现代企业的人力资源管理

ＬＵＩＵ——ｌ￣Ｕ．１／＇财经与管理　Ｃｈｉｎａ　Ｎｅｗ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ　ａｎｄ　Ｐｒｏｄｕｃｔｓ翻囡团冒蓬闺■　誓　‘硼　■口■　　现代企业的人力资源管理　高强　（中国联合网络通信有ｌ＇￣＆ａ－７黑龙江省分公司，黑龙江哈尔滨１５０００１）　摘要：现代人力资源管理应建立在完整丰富的人性假设基础之上。如果将丰富的人性单一化、片面化、静止化，就会造成人性的割裂　和异化。实践中，工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制、员工参与管理、团队、职业生涯设计等管理方式都体现了人力资源管理向人性　回归这一时代特征。企业是一个经济组织，是以追求利润和效益为目的的，同时企业也是一个社会组织，尊重人、关心人，使个人和企业　同时发展，也是其基本的社会责任。因此，将功利目标与人文目标整合起来，实行适合“人性”发展的管理，才是人力资源管理的最佳境　界。　关键词：人力资源；管理　１人力资源管理三要素　近几年，人力资源管理理念满天飞，人事　管理似乎成了落后的代名词。“人力资源管　理”源自欧美，其区分于人事管理的焦点，在　于更加认可人的相对重要性。其实，人力资源　管理与人事管理的本质没什么不同，即平衡　好人、企业、事相互之间的关系，以支持企业　实现经营目标和可持续发展。　从这个意义上讲，人力资源管理的三个　核心要素就是：人，企业，事。从各个要素　的角度看：人有思想和感情，有主体意识，有　素质差异；企业由利益相关者组织而成，追求　利益最大化；事是客观存在的价值载体和价　值实现方式，从三个要素互动的角度看：人做　企业、做企业之事；企业南人组成，企业由事　构成；事存在于企业，事在人为。这样看来，没　有人就没有企业，没有　业就没有企业之事，　人与企业是相对主动的，事是相对被动的。　这三个要素按不同的逻辑起点，形成不　同的组合模式，分别对应着不同的人事管理　背景、理念和实践。　企业一事一人，企业为本，事为先，事由人　为。这是工业经济时代前期的主璎管理思想　和典型管理模式。始自泰勒的科学管理理论　和实践，即通过对事对工作对作业的标准化　和规范化，提高人的劳动生产率，从而实现企　业的经营目标。　企业一人一事，企业为本，人为主，先人后　事。这种所谓行为科学学派的管理模式，是工　业经济时代中后期的主流管理思想。从梅约　的霍桑试验，到马斯洛的需求层次论、赫茨伯　格的双因素论，人们开始从假设上改变企业　对于人的看法，更加重视人对于事的主动性。　工业文明所造就的物质积累，使得人们越来　越追求精神需求的满足，企业于是被动或积　极地适应变化，把人视为超越其他资源的第　一资源。　企业仍居于主导地位，但相对于事而言，　“以人为本”，人获得了更多的认可。企业不仅　仅是人做事的平台，也成为人获得友谊、归属　和认同的精神场所。企业对人的尊重与人对　企业的忠诚，有利于累积人做事的经验、知识　和技能，最终凝结成企业的核心竞争力。　人一企业一事，人为本，仓业为主，事为载　体。这足一种后工业时代风行的人本主义管　理模式。从“以人为本”到“人为本”，虽一字之　别，却差之千里。伴随人类社会政治经济文化　的进步，人的哲学意义不断提升，人的主体意　识不断增强，这持续拉升着人相对于企业的　位势。作为一切市场需求的源泉，人成为企业　安身立命之本；作为一切资源的使用者，人成　为企业创造价值的主体。　人为本，人是企业生存发展的组织者和　企业管理是个循序渐进的过程。比如大　主导者。人成了企业的起点和目的，企业成了　企业往往必须有一套精密而系统的薪酬、培　人做事的舞台。部分企业尤其高新技术企业　训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。　的成功实践，起到了推波助澜的作用。微软的　但是对于小企业而言，粗线条的管理可能反　比尔・；盖茨最看中的是人，思科公司购并战　而是更有效的，很多小企业甚至连专门的人　略购并的核心是人。　力资源部门都不需要。如果小食业也学着去　这里我提出一个众所周知的理论：木桶　引进大企业的“精密”管理方法，不仅效率没　原理。木桶原理告诉我们，如果把企业的管理　有提高，成本还会进一步加大。再拿绩效管理　水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，　来说，人家可能最早首先做到了对工作职责　而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装　和岗位工作规范等静态绩效的严格考核，后　的水，那么影响一家企业的生产牢或绩效水　来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效　平高低的决定性因素并不足这只桶上高度最　考核，再后来又发展到３６０度绩效反馈。　高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到　因此，我们仔细观察绩优企业，就可以清　人力资源管理的问题上来说，由于人力资源　晰地在木桶的每一块板子上看到一条一条水　管理水平对于企业的生产率或经营绩效有很　平逐渐加高的历史水位线，这是人家的管理　大影Ⅱ向，因此，我们权且将位于这只桶四周的　水平在每一个不同的历史阶段不断提升的结　挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水　果。因此，即使你现在发现绩效管理确实是你　平，木桶上的这些木板分别代表人力资源规　的木桶的最短的那块板子，你也不能眼睛盯　划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和　着人家的绩效管理这块板子的最高峰，妄想　雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力　把那块最美、最耀眼的板子直接搬到自己的　资源管理领域中的各方面内容。于是，我国很　木桶上来，一下子把企业的绩效管理提升到　多　业目前的人力资源管理改善过程，是一　国内甚至国际先进水平上去。总之，即使是在　个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的　找到自己的短板或者弱点的时候，也不能指　过程，也就是说，在这一过程中，问题企业以　望一次到位式地把这块板子补上。正确的思　绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只　路应当是，～方面知道自己最终要到哪里去，　木桶一样高、一样好的新木桶。　即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什　这就存在误区：很多企业在改善和提升　么样子；另一方面还要有耐心，工作需要分步　人力资源管理水平时，单纯以绩效考核或者　骤地做，有时甚至不得不停下来，必要时可能　薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突　还要走点弯路。　破口，然而，这些企业忽略了一点，尽管自己　２在现代人力资源管理中要注意以下几　的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比　点　人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬　人力资源管理不是可以一蹴而就的工　自己的绩效管理制度如何好。但是对于本企　作，它是一个根据企业本身的经营环境、成长　业来说，自己最短的那块板子却很可能是设　阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发　计不合理的组织结构，这足一块比绩效和薪　展和演变的过程，时更是一个依靠常年的日　酬还要短的板子，事实上，这些绩优企业的木　积月累不断改善的过程。由于中国企业特定　桶也不是一次造好的，人家也是通过不断地　的历史发展历程，我们在许多领域都缺乏最　交替式地弥补自己的短板才一步一步地将自　原始的基本制度和设施建设，所以，国际上很　己的木桶加到这么高的位置上的，因此，人家　多流行的东西在中国可能都要变通地使用，　现在之所以大谈企业文化如何重要，这可能　甚至是必须要等到条件成熟之后才能使用。　是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬　要重视提升企业的总体人力资源管理水　体系等板子已经很高，但是惟独组织文化是　平，扩大人力资源管理人员及其部门所在企　人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块　业巾的影响力。当前，在我国的许多企业中，　短板而使绩效水平大增，这个时候，如果由于　人力资源管理的重要性并未被企业领导者和　绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人　直线部门经理人员所认识，人力资源管理者　家搞企业文化这么有效，我也要马上去搞企　必须充分认识这一点，并利用专业知识和经　业文化，那可能就要犯错误了，这是因为，你　验使管理者认识到人力资源管理的重要性，　最短的那块板子可能并不是企业文化，而是　从而改变管理层对人力资源部的看法。　其他一些对人家来说早已做过的基础设施建　参考文献　设，比如工作分析，因此，不要盲目跟着人家　【１】邱雯．企业人力资源管理模式研究ＩＪ】．厦门　跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正　大学，２０Ｏ２—０２—０１．　的短板。　中国新技术新产品　一２０３—