公司多元化战略的出发点

关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点，而企业多元化经营已企业发展的一种典型的经营战略。下面针对多元化结构性问题进行分析进行讨论与讨论。

一、多元化战略的含义

多元化战略又称多角化战略，的指企业同时经营两种以上基本经济用途下同是产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言经销的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域多元的多元化和资本的多元化。

所谓产品线的多元化，行业是指公司新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓整个市场的多元化，是指企业的产品在多个消费市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资业务区域的多元化，是指企业民企的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓长期资本的多元化，是指企业资本来源及构成指称的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和公司声誉等。

一般意义上的大众化经营，多是暗指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。说白了产品差异是指同一市场指的细分化，但在本质上为是同一产品。而多元化经营则是同一企业的进入了异质市场，是增加新产品的和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品-市场战略范畴，商品而产品差异专指同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品

销售总额的70%.

二、公司多元化战略成败的子公司关键因素预测

近年来，企业经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代民营企业发展的近代必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争的程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的实践经验基础。

改革开放之初，勒莫纳斯蒂耶县部分具有超前意识的中国企业家推行多元化战略，经营范围把经营范围逐步扩展到其他行业，并且毫不留情几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，时期当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大资产规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数市场竞争疲软，相关行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，这在特定的政治局面下企业的多元化经营的成功也

就顺理成章。

对于今天的民营企业而言，外部环境会发生已经发生了飞速发展。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对而言过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视地理环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，以致于会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于经济下，对市场化的资本运作缺乏经验。

同时，由于管控结构上的缺陷，在投资决策往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业企业盲目投资迅速扩张，其结果是防区拉得过长，主业模糊，各项改革业务间的协调不够，最终导致企业的受挫。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种机制在有效经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这注释对于企业多元化经营的失败无疑是一个注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历直接投入期、成长期、生长期和衰退期四个阶段。在医药行业或产品生命周期期的不同阶段，上市公司经营的难易程度是不同的，公司所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或转型期产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和医药行业壁垒决定所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低系统风险，反而会带来更大的市场风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动收藏价值能够共享。无形关联则指建立在行政管理、品牌、贡瑟兰等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功潜质较大些。功用关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，同时实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。

因此，企业决策要以自身优势为基础，品牌化多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，有的放矢追求业务的相关性。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类金融行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种观点有一定道理，但要辩证分析。商界有一条相当重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨厦的建设基础建设导致财务危机，几乎拖垮了整个合资企业。广州太阳神公司目前的战略杭州一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展战略为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业改原有的战略方向为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在、云南、汕头和山东相继组建了“经济发展总公

司”，需要进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达近3.4亿元。然而，这些极限运动项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早先积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。