年薪制概述
一 年薪制的概念：
年薪制：是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的
分配方式，为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的
目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
由\"基础薪金+效益薪金(或称风险收入)\"为主要构成模式，对于个人年薪的衡量一般都是以年
度的指标，如企业资产保值率、利润增长率等作为依据，平时按月发放基础薪金部分，按一
定制度规定核定剩余部分年薪并在当年年底或次年\"补齐\"。
二 报酬结构:单一固定数量年薪。
报酬数量:相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某经理的年薪为15万元，但必须实现创造盈利500万元。
考核指标:十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。
适用对象:具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.
适用企业:面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用:具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地较为普遍实行的对经营者的奖励。
三 功能作用
与其他报酬形式相比，高管人员年薪制在功能上具有以下特点:
激励性：年薪制使高管人员的才能、绩效和收入相一致，具有较强的激励性。
约束性：年薪制体现了责任、风险和利益的统一，使高管人员有压力感、紧迫感和风险感。
共存性：年薪制把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，达到了个人利益与企业利益的共存。
公平性与效率性的统一：高管人员作为生产要素(人力资本)的供给者和复杂劳动(从事经济管理工作)的工作者，应获得高于普通职员薪酬的薪金，这体现了效率与公平的统一。
制度性与规范性：年薪制是国际通行的一种高管人员报酬分配的制度安排，具有特定的规范要求和分享标准以及原则，设计良好的年薪制可以起到有效激励和规范高管人员行为的作用。
四 优缺点
1、年薪制的优点
1)年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。
2)年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。
3)。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制\"管理\"行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了\"管理\"的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理来损害企业利益行为。
2、年薪制的缺点
1、年薪制的针对性:年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者(包括中层和高层)和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人具有这样的特点:素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。
2、较长的周期:一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、两年、一年半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特点，因此也被归类为年薪制。
3、存在一定的风险:薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。
4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是面向未来，年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的经营企业(或其他工作)的能力和贡献潜力。对于接受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系起来。
五 管理方法
通过竞聘并享受年薪制的经营者，就有承担决策失误、管理风险的责任。追究决策失误、管理风险的责任，是约束和规范决策者行为的不可或缺的制度。