项目监理机构的团队建设之我见

ｐｒｏｊ　ｃｃｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　；　写　讨　……１莲聋篁馒２０　４４　１　，　曼　项目监理机构的团队建设之我见　王　华，华仪　２０００９２）　（上海科瑞真诚建设项ＥＩ管理有限公司，　上海摘要：项目监理机构是在总监理工程师带领下的，不同专业、不同职责的相关个　体，为了完成共同的项目目标而开展监理工作所组成的团队。这个团队所　具有的价值观，将影响着团队的行为，决定着团队的命运　从“总监”这　个团队领导的以身作则，团队成员个人“学习力”形成的团队整体素质，　团队制度建设，直至建设一个高效的监理团队着手，试图架构一个充满着　道德伦理、公平正义、人格魅力、个人能力、人际关系、管理艺术、共同　愿景等方面的文化认同与社会实践基础上的项目监理团队。　关键词：监理团队；团队建设；领导成员；制度建设　中图分类号：Ｆ４０７　９　文献标识码：Ｂ　文章编号：１００７－４１０４（２０１４）１１－００４９－０５　０引言　自以为是、争功诿过、亲亲疏疏：更加委屈的是自己的能力　和行为不被重视、从而引发薪资不公等涉及切身利益的人生　多年的监理工作经历．让笔者久久思考　如何才能打造　一际遇。可见项目监理机构的团队建设．充满着道德伦理、公　个优秀的项目监理团队。最近，笔者有机会参与对多个项　目监理机构（包括其他单位）的检查和　访谈”。现就监理团　队的建设谈一些个人的见解。　所谓团队，是指一群以互助互利、团结一致为统一目标　平正义、人格魅力、个人能力、人际关系、管理艺术、共同　愿景等方面的文化认同与社会实践。需要我们认真对待。　１　团队领导　和标准而坚毅奋斗到底的一群人。一位哲人曾说：你手上有　一个苹果　我手上也有一个苹果，两个苹果交换后，每人只　有一个苹果。但是你有一种能力，我也有一种能力，两人交　作为项目监理机构团队的领导．首当其冲的是总监理工　程师，其次就是总监代表。　（１）有些人行事追求完美．那是好的．但要有度。如果　大事小事统统一把抓．对别人的要求又特别高，以致于人家　换的就不再是一种能力了。因此　团队就是在集体讨论研究　与决策以及信息共享与标准强化的基础上．强调通过成员共　同奋斗得到的胜利果实。这些果实超过个人业绩的总和。　项目监理机构是在总监理工程师带领下的．不同专业、　不同职责的相关个体　为了完成共同的项目目标而开展监理　工作所组成的团队。这个团队所具有的价值观——团队文　没有能力做到．结果是希望越大失望也越大。这样的人要是　当了总监，在凡事不满意的情况下，许多事情不免亲力亲　为。一旦来不及了．只好加班加点。那种所谓的“５＋２，白加　黑”，弄得自己心力憔悴，工作也常常陷于好看一部分、糟　糕一摊子的无奈。这样的总监如果意志坚强．能够持之以恒　倒也罢了，只怕是自己也坚持不了，就要影响监理工作的质　量了。这种没有　授权委托”．经常让专业监理工程师和监　理员们成为热闹的看客，实在不是明智的举措，本质上是缺　乏信任的表现，长此以往，团队内将逐渐萌生不满情绪．各　化、团队精神，将始终影响着团队的行为，决定着团队的命　运——团结还是涣散？快乐还是悲观７发展还是萎缩７而决　定甚至主宰这一切的关键人物是团队的领导——项目总监（个　别情况下也可能是总监代表）。　我们经常听到项目总监或总监代表抱怨自己的下属能力　不强、私心太重、不服管教、不好相处、不堪大用。同样也　时常遇到员工私下里嘀咕自己的上司缺乏信任、不善管理、　种消极的揶揄和抱怨就会频繁出现。同时，作为被监理的施　工一方．在看出内中门道之后．更会见风使舵　一味盯住总　Ｐ，　ｅ“Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　乏设鐾理２０１４￣Ｇ１１期（总第１　８５期）　专题与探讨　监，想方设法要搞晕总监．搞定总监。如此的内忧外患所产　生的恶性循环，终将成为团队的癌细胞。　（２）总监能力不强的”授权不当”现象，在业内也是司空　见惯。监理工作的“三控、两管、一协调”．加上后来的安　全施工管理的监理职能，总监需要有一定的控制　管理和协　调的能力，以及对安全的敏感性，其工作照顾面应不亚于高　素质的乐团指挥。实际工作中　有些力不胜任的总监面对复　杂的监理工作，往往采取回避的态度　把自己的工作职能过　多地放手给自己的下属　且不闻不问。久而久之．导致专业　监理工程师乃至监理员都不把总监放在眼里。时有总监代表　超出自身职权范围．擅自处理本该由总监处理的事务，全然　不考虑越权行为的后果．独断专行．缺少　上情下达，下情　上达”的沟通机制．甚至欺上瞒下．导致施工方将监理的组　织行为视作个人行为．遇事只与某些个人商议，长期下来　容易滋生现象。　（３）还有公司领导担任总监或是兼任两个项目的总监，由　于不能常驻工地现场．根据规范要求授权总监代表。总监在　这个工程上每周只能来一二次．大多是参加工地例会，签署　监理文件等工作．偶尔参加一些巡视、检查工作。一般这类　总监有一定的资历和工作经验．但由于精力分散，对工程情　况不甚熟悉．难以真正实施总监的工作职能，形成实际上的　”总监不到位“。虽然有总监提出要做到，　“在职一天就要　发挥一个星期的工作效率　，但事情远没有如此简单，在冠　冕堂皇的誓言背后，依然是形式主义作祟。这样的团队，其　总监代表就至关重要。否则，团队领导的权威就难以服众，　一旦表面上的服从与私下里的以　我”为中心交替出现　总　监代表与专业监理工程师各执一词．彼此推卸责任或人身攻　击时，团队的灾难也将不期而至。　２团队成员　（１）监理团队的成员如若缺乏工作责任心　业务不专，每　天例行公事地巡视、旁站和撰写流水账式的监理日记，对施　工现场的质量、安全隐患等存在的问题视而不见，监理服务　不能给业主提供实际的增加值。如此尸位素餐，终不免一个　淘汰的结局。　（２）也有些监理人员面子至上，不懂装懂。这种人缺乏学　习的能力和学习的动力，对标准、规范不甚了了，也不在意　是否读懂图纸，检查、验收却喜欢抢在头里。明明看不出问　题．偏要装模作样煞有介事　既不对照图纸、规范，也不实　测实量，看似忙得不亦乐乎．骨子里还是走马看花，出了事　情又好做事后诸葛亮．不是推诿责任．就是责怪他人，一脸　的永远正确。此类活宝实乃团队的害群之马。　（３）还有些俗称”做手艺出生”的人，这种人当过工匠，　有比较丰富的施工经验　但并未从事过施工管理，缺乏理论　水平，凡事往往知其然而不知其所以然．不免经验至上，经　常流露“吃的盐比人吃的饭还多“　摆老资格．看不惯８０　后、９０后，时而还会存心看人出洋相。　（４）再有就是新上岗的员工　无论是刚刚走出象牙塔的年　轻学子，还是富有工作经验的从业人员，都有自己过去经历　的惯性　一时难以融入团队。如果团队领导不注意关心和加　以引导，那么”破窗效应”将会很快影响到团队的凝聚力。　３团队的制度建设　纵观上述．要想把项目监理机构打造成优秀的团队．必　须要落实制度。没有规矩不成方圆　制度的建设可以规范团　队的工作开展．以形成一个共同的工作目标。公司的标准化　质量管理已经形成制度。但还必须根据监理团队的特点．不　断加以改进．形成团队独特的制度。　３　１学习制度　坚持项目监理机构长期的学习制度是相当重要的。对监　理人员来说，法律法规、标准规范的更新学习，设计文件的　熟悉等活动．可由团队成员轮流主持，相互解读。总监理工　程师应当全程参与其中。一般来说，监理人员对规范文件的　了解掌握尚好，因为不管是岗位培训，还是继续教育，公司　对规范性的知识培训还是比较多，再者规范文件内容通俗易　懂。而对于设计文件，也就是图纸，则每个工程各不相同，　需要认真读懂读通。很多时候监理人员对图纸的熟悉程度远　不如施工方．如果监理以其昏昏，使人昭昭，必然招致施工　方的鄙视。因此，监理人员读图的能力和反复读图的良好习　惯应该列为团队学习的重点，成为学习制度的主要内容。结　合工程进度，通过图纸解读和阶段性熟悉图纸．让团队成员　做到胸中有图，包括熟悉细部结构的索引详图或大样图。团　队成员的个人能力不尽相同，作为团队领导的总监．要扬长　避短．鼓励大家互相学习，互相帮助，使个人的负面因素在　团队合作中降到最低．从而在提升个体能力的同时．提升团　队成员间合作的默契程度．进而提升团队的执行力。　３．２工作计划上墙制度　制定一个适宜的监理工作计划上墙制度。这个计划可以　称之为“三定计划”　主要是定人、定事、定时间。即根据　施工总进度计划．结合当前实际进度由总监理工程师编制监　理工作月度计划表（表略）。表格以周为计时单位．首先确定　该月预计要施工的分部分项工程，然后以总监（总监代表）、　Ｐ　ｉｅｃｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　专颢与挥｛专题与探讨　寸　设苎理圣疆　２０ｌ’　？　４年第１Ｉ期（总第ｌ鼍　　８５期）　专业监理工程师、监理员、安全监理人员、见证员、信息员　等不同岗位来计划安排相应的监理工作．把工作具体落实到　个人，做到定人定责。这样做到人人心中有数，大家相互监　督。以解决总监大小一把抓和团队成员不负责任工作散漫的　状况。工作计划上墙首先要求总监对项目特征和监理规范赋　予的职责了如指掌，对工程分部分项的操作程序非常熟悉，　然后根据施工单位进度计划制定监理工作月度计划．把授权　委托工作做在事前并上墙公示。　３．３监理日记的总监检查制度　虽然由于受专业和个人能力的．不能要求总监都　是万事通，但是．总监负责制决定了即使你不懂某些专业工　作．你也必须清楚监理工作程序．你的团队必须具有相应的　专业人才从事相应的专业监理工作。总之，你必须实施你的　团队管理并承担起总监的责任。因此，建立监理日记的总监　检查制度．是在正常的授权委托的同时，对具体监理工作的　一种有效检查手段。总监按照监理工作程序和监理工作实务　的要求　每天检查监理日记．有利于掌握工程进展的实际情　况、监理指令的落实及其信息反馈，以及时调整团队的工作　偏差，更加合理地管理和授权，而不是过度授权或不闻不　问。同时，通过检查监理日记．也可以发现团队成员的实际　工作能力．遏制不懂装懂推诿责任的个人恶习，及时组织学　习　补充团队成员的知识，提高他们的技能。　当因为项目总监兼职而不能每天检查监理日记时　总监　代表应积极配合主动承担起检查职能。总监则应该在授权同　时，坚持每周至少对监理日记检查一次。作为团队成员也应　每人每天坚持写监理日记．接受总监和总监代表的检查。　３．４激励制度　根据实际情况．综合运用多种激励机制．把激励的手　段和目的结合起来．改变思维模式．真正建立起适应企业特　色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，促使企业在激　烈的市场竞争中立于不败之地。　通常的薪酬激励，既难以化解公司的成本压力．又难以　满足员工的期望。　“重赏之下、必有勇夫”的传统观念．已　经难以适应快速变革和以知识型人才为主流的时代要求。有　效的员工激励．需要通过系统的制度，形成长效机制。而要　形成长效激励机制必须要“用对”人和“用好　人，也就是　做好人力资源的有效配置．尽可能保证合适的人在合适的岗　位做合适的事。　（１）“用对　人是激励机制建设的第一步。如果一个人不　喜欢、不认同、不擅长、不适应、不胜任自己的工作岗位，　怎么可能有工作的热情和自信７又怎么可能积极主动地去思　考和工作７俗话说“士为知己者死”。所以，团队领导知人　善任用对人．能让团队成员增加自信产生热情，是最好的激　励手段之一。　首先　团队的岗位设置要充分考虑工作责任、个人能力　和业务风险三者之间的平衡。既要重视人才和充分发挥团队　成员的才能，又要尽可能降低对一些能人的高度依赖．尽可　能提高对普通成员的信赖。因为．依赖度越高，激励就越难　以奏效．道德风险就越难以控制．能人也就越难以被留住。　相反．信赖度越高，激励就越见成效，团队的整体氛围就越　好，团队精神的作用也就越加显著。一个整体积极向上的团　队的凝聚力将足以留住人才。　其次　在公司范围内设立可靠的基本用人标准，避免凭　感觉用人的人治管理。细化岗位任职资格标准，并以此标准　来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和　有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、　晋升和淘汰机制　全方位持续动态地优化人员配置．才能最　大程度的实现人岗匹配。　（２）“用好”人是实现“人尽其才”的最佳途径。用对人　只是用好人的前置条件．而用好人才是团队的真正期待。在　用对人的前提下．关心和爱护团队成员时时给人以激励．是　总监必备的功课；无论是薪酬还是社会地位都能使团队成员　恰如其分地体现自己的价值　是总监责无旁贷的职责。正如　彼得－德鲁克所言　组织的目的是使平凡的人做出不平凡的　事　，团队用好人就能使团队做出不平凡的事，从而创造更　佳的团队业绩。实践经验表明　最为有效的绩效管理模式是　目标管理　即通过ＰＤＣＡ循环持续实现挑战性目标；绩效管　理的根本宗旨是提升个人能力和组织能力，而并非只追求所　谓公正的绩效考评。能力提升是目的，目标实现是路径，而　绩效考评只是手段而已。手段不是路径更不是目的，这一点　必须切实注意，以防止本末倒置，偏重手段、关注路径而迷　失了真正的目的。员工个人能力的提升，组织能力的改善．　才是绩效持续提高的根本保证。　（３）公司的检查制度。该制度实行两年有余，每个项目每　月会受到一至两次的例行检查，作为衡量项目监理机构的工　作质量，并对项目监理机构的年度考评提供依据。但若换个　角度来看，这种做法其实就是一种激励方式，但员工却未必　理解，因而并不十分在意，甚至消极对待，一定程度上影响　了检查制度的应有效用。项目总监应以身作则把检查结果视　作团队的荣誉．带领团队成员正确认识、积极配合公司的监　理检查制度。同时，检查工作也有多方面改进的必要，如强　化实事求是的检查态度．消除　情面观念”、　“平衡意识”　和“领导印象”等影响．坚持数据讲话。检查结果也要避免　采取“扣分　这一单一的评价形式．还是宜增加一些能体现　５１　【　一’　篷设苎ｆ量２０１４￣％Ｇ１ｌ期（总第１　８５期ｊ　ＰｒＯ｛￣ｃｌ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　；　专题与探讨－】　ｊ　信息反馈，工作优劣等更为直观的内容　并切实与公司的年　度分配挂起钩来，全面落实监理检查的制度效应．以利于被　检查项目监理机构的自我比较与自我改进。让每个团队成员　知道自己在这个群体中的能力位置，激发他们的竞争动力，　在这个团队中要么学习上进．要么被淘汰。　４建设一个高效的监理团队　在公司现有制度的基础上，再有了一套切合实际的团队　制度体系．就为做好监理工作而建设一个高效的团队提供了　可能。　４．１　总监是团队建设的“领头羊”　在项目监理机构这个团队里．总监的一举一动影响着团　队的总体行为。总监缺乏信心，团队工作就没有方向　总监　缺乏责任心，团队内部就人心涣散：总监心胸狭隘　团队成　员就斤斤计较　总监协调能力不强．团队整体素质就下降。　因此，总监的领头羊作用应体现在以下几个方面。　（１）富有责任心，勇于承担责任，绝不争功诿过。授权他　人的工作，功劳是团队的．失误是授权者的。这样　大家工　作起来就可心无旁骛．没有后顾之忧．有利于充分挖掘团队　成员的潜力。　（２）富有包容心．允许下属犯错，不轻易责备人。总监　要学做教练，给团队提供指导与服务　而不总是试图去控制　它。即使自己真的很能干，也要尽可能把机会让给别人。要　清楚，只凭个人的力量是无法完成一切的，众人拾柴火焰　高。　（３）保持平常心。所谓　不以物喜　不以己悲”。特别是　在自己有错时，要坦然承认并接受批评。记住：一个喜怒无　常、遇事暴跳如雷的人．人们往往会敬而远之。　（４）遇事有耐心。任何一项行动，从发出指令、传达、　执行到反馈，需要耗费一定的时间，任何一次努力也都难以　立竿见影　成功往往发生在最后的坚持与努力之中。这种时　间的滞延所引发的对人们耐心的考验，实在是太重要了。因　此，一个有耐心、不浮躁的总监．才是团队的主心骨。　（５）总监的任务。在项目监理机构这个团队中．建立明确　的共同目标（包括近期目标和远期目标）．在既定目标下，让　下属对团队目标有清楚的了解　并相信目标的意义和价值．　明确自己的任务和作用，以及怎样协同工作，以此激励团队　成员，共同完成目标任务。　４　２团队整体素质是团队建设的基础　只有个人学习，组织才会学习。团队整体素质的提高需　要团队学习力的提高，而团队的学习有赖于团队成员个人的　－５２　Ｉ＿　学习。因此，要注重团队内部的培养．通过学习培养他们思　考和想象的能力　以及不安于现状的创造能力，进而发掘他　们的个人潜力。一个高效的团队．应该是由这样的一群人所　组成：他们具有最基本的道德风尚和必要的技术能力；具有　与人共事的合作精神和让人乐意与之合作，相互忍让的妥协　精神；具有为了团队的共同目标不断地学习和持续精进的共　性特征。所有这些．都是一个高效的团队不可或缺的基本要　求。　４．３　良好的沟通必不可少　良好的人际交往形成畅通的信息交流渠道。对高效的　团队而言，一个健康阳光、积极向上的工作氛围和快捷有效　的沟通机制将必不可少。个性差异和各不相同的人生经历造　就了团队每个成员待人接物和处事风格的千差万别，这种差　别．必须得到团队普遍的重视。首先，我们应该学会　倾　听”。认真倾听他人的讲话．既表示尊重对方．又能通过倾　听了解对方的真实意图，避免产生不必要的误解。其次．把　自己的想法说出来　寻求大家对某件事情的共识。不妨经常　从　你看这事该怎么办，我想听听你的想法　来开始自己的　表述。一方面能够引发对方对此事的兴趣，另一方面也表示　自己的谦虚．更重要的是这样的沟通必然能使办事的成功率　大大提高。反之．如果以不容置辩的口吻直接告知对方．其　成功率或许就会大打折扣。因此．即便是一些原则问题，也　应该采取迂回曲折诱导启发的方式沟通解决　而非一味地占　据道德高地义正辞严盛气凌人地批评呵斥。　此外．我们还应时常检点自己，工作中是否冷漠对待他　人７是否言辞犀利咄咄逼人７是否抱有成见或固执己见？如　果因为自己的固执．以致难以与他人意见达成一致．你的努　力就得不到别人的支持与理解．这样．即使是真理在手也是　枉然　更何况有时候自己还是错误一方。意识到这点，就应　该通过交流坦诚地讲出来　承认自己的不足，让大家共同帮　助你改进．完全不必担心他人的耻笑．因为你失去的只是固　执与错误，得到的却是理解与支持。　有效的沟通是团队内部的润滑剂和凝聚剂　是领导激励　下属．实现团队目标的基本途径，也是团队与外部环境之间　建立联系的桥梁。有效沟通要讲求方式与技能，这种方式与　技能是通过听觉、语言、书面、行为和角色转换的意识来实　现的．舍此当别无它途。　５结语　上述管窥之见．希望对我们的监理工作有所裨益。想　要摆脱目前行业面临的困境，改变监理在建设领域的行业地　Ｐｒｏ／ｅｃｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　专题与探讨　｝遣　萎蔓　理…２ｏｌ４－，＃：ｃ－￣Ｉｌ翌　警鳘　８５　一　位，让我们的　监理”真正与国际接轨．还须从项目监理机　构这个团队的建设做起，从团队内部的学习、交流与沟通做　起，相互理解相互支持，相互勉励携手共进。　收稿日期：２０ｌ４—０９—１０　（上接第４８页）　３．２．４真查　真查就是认真查．细心查，要查重点、查关键点；查要　有目的，要有的放矢。对好的方面通过照片拍摄下来．在建　设单位面前进行表扬，对查出的问题要认真记录下来或留下　照片　通过通知单及时与施工单位沟通　帮助他们一道解决　存在的问题。　３．３从提高监理人员整体素质上下功夫　３．３．１　专业素质的提高　首先对引进的专业人员设立门槛，通过必要的考试后方　能进入监理企业：其次靠自学、靠培训；第三是建立师带徒　常态机制。　自学是关键。一位肯学的人．不论工作有多忙　总会　挤出时间来进行自学。我们每个项目部都配备了许多学习资　料．有多少人真正在学　估计不多。要营造学习的氛围．关　键要给每位员工渗透企业的文化，真正起到以文化人的作　用。　随着工程建设新技术、新工艺、新材料不断引进，对　员工专业知识培训已迫在眉睫，在适当的时候邀请专业人员　给大家上课指导　不断输送新鲜血液．这样员工才能健康成　长，企业才能兴旺发达。　建立师带徒的常态机制．是企业的一种文化．也是培　养、引导年轻人关键所在。如果给进公司的年轻员工找了一　名师傅，他既会感到企业对他的关心与温暖　又会感受在以　后的工作、生活、学习过程中找到了依靠　能留得住人。　３　３．２思想素质的提高　思想素质是一个人灵魂，思想素质好坏，直接会影响企　业的形象。故提高员工的思想素质，除企业关爱　温暖外，　党、工会、共青团组织是关键。特别是许多年轻员工，要充　分发挥团组织的先锋模范作用，除平时的关爱外．更关键要　与他们谈心．了解他们内心在想什么，可以帮助什么。这　样，他们才会感受企业的温暖　才会行使企业主人翁的责任　感．才能会与企业共呼吸、同命运。　３．４加强考核力度，真正做到奖优罚劣　加强考核力度，既是调动积极性重要手段．又是完善奖　作者简介：王华（１９７２一）　女　高级工程师．国家注册监理工程　师、造价工程师．现任上海科瑞真诚建设项目管理有限公司党支部　：华仪（１９５３一）．男．高级工程师．国家注册监理工程师。　通信地址上海市彰武路ｌ号同济大厦Ａ楼９层上海科瑞真诚建设　项目管理有限公司。　优罚劣的措施。应重点加大德、勤、能、绩四方面考核。　３．４．１德　作风正派　能自觉遵守监理工程师“守法、诚信、公　正、科学”的行为准则和行风建设，最大限度满足业主的期　望；为人正直，办事公正，能认真履行监理的岗位职责；热　爱本职工作．体现监理的自我价值：注重企业和自身的形　象　为企业的发展策谋划策。　３．４．２勤　深入施工现场．坚持”以监为主．监、帮、促相结合”　的原则，充分发挥高智能的服务；不断加强自身学习．努力　提高监理的业务水平和专业技术水平聪明才智。勤检查、勤　提出、勤沟通、勤记录　勤闭环，到岗到位率１００％。　３．４．３能　组织协调沟通能力、专业知识和业务水平能力、分析和　解决问题能力、处理事情的应变能力。　３．４．４绩　按《建设工程监理规范》的有关要求进行有效管理　不　发生由于监理人员失职引起的重大安全事故　监理质量事故　为零，努力提高顾客对工程监理服务满意度，工程监理服务　合同履约率１００％，各种记录齐全、完整、真实　对施工单位　上报的人、机、料、法、环审查率１００％。只有这样　才能真　正体现多劳多得、奖优罚劣原则，才能更好地调动监理企业　员工的积极性。　４结语　以上是笔者对工程建设监理单位在工程建设中的地位以　及社会上、建设单位、施工单位对监理工作误区的描述。通　过制定监理自身的对策措施　不断提升监理在工程建设中的　地位　最大限度满足顾客的期望。　收稿日期：２０１４—０８—２８　通信地址：浙江省杭州市上城区南复路１号水澄大厦２－ｇ－楼１３Ｆ浙　江电力建设监理有限公司。