员工忠诚度模型

稳定的员工队伍，即具有高度忠诚的员工，是企业所拥有的一笔巨大的财富，同时也是企业财富的来源。经济学家一般认为，资源是流动的，会快速由一个企业流向另一个企业、由一个产业移到另一个产业，以追求最大利益。但是，战略管理大师迈克尔·波特的研究发现，这个论点太武断。事实上，为逐利而快速流动的资源很少能形成具有国际竞争力的产业或企业，人力资源也不例外。“若投资人或员工对企业或产业的忠诚度越高，它的竞争优势也越大，进而与钻石体系的其它关键要素形成良性互动。（迈克尔.波特，《国家竞争优势》）”这一论点得到了其所研究的很多国家的产业发展现状所证实，同时也为分析企业内员工忠诚的价值提供了理论支持。

“员工是企业最重要的资本”是时下非常流行的一句口号，然而却很少有企业能真正理解忠诚员工的意义，因而也很少有企业去履行他们的承诺。企业不肯向员工忠诚投资的原因，大概是因为他们只知道忠诚的成本，但不懂得它的价值。解雇员工可以节省费用，这非常直接，可是员工忠诚程度下降以后在现金流上最终会造成什么样的后果，就不那么清楚了。许多人力资源部门都曾经核算过招聘、培训的成本，甚至还计算过新职工取代经验丰富的老职工在生产率上的损失，试图以此给员工的流转加以量化并定价。更具创造性的研究人员还把员工轮换造成的服务质量下降也记入了成本核算。但是这些数据仍未能说服经理们，因为它们不跟账本上的数字或现金流直接挂钩。事实上，员工流动及调换在现金流上的真正后果远远超过了大部分经理的直觉估计。其对公司盈利的消耗在大多数会计体系中都反映不出来，但是必须承认员工保持率对成本效率是至关重要的，同时由于它和顾客的获得及保持直接相关，也是保证收入增长的重要因素。员工的忠诚奉献是企业求发展的关键，企业的人力资源作为知识和技能的载体，已经成为创造价值的最根本的因素。忠诚的员工对于企业往往意味着更高的利润和生产率，更加完美的品牌和社会形象以及更加稳固的客户资源，因此意味着更大的收益。

以下本文将根据经济学及人力资本理论的相关内容，通过协调博弈模型、经济价值模型和退出——呼吁模型三个方面来论证员工忠诚对企业的价值所在。 1、员工忠诚的协调博弈模型

企业和员工作为经济交易的双方，采取忠诚或是不忠诚的态度和行为，不仅仅是一个道德问题，也是长期文化实践的（重复）博弈的结果，或者说，是一个长期博弈的均衡。假设博弈的局中人X（企业）和Y（员工）。他们的策略空间是：{1，2}，1代表低的忠诚或努力，2代表高的忠诚或努力。假设高或低的努力作为一种行为取决于对局人的态度，而态度又与忠诚的高低直接相关。忠诚度高，则会采取高的努力，反之，则采取低的努力。在这里，可以进一步假设自己人没有差序的关系距离，即博弈的任何一方内的所有人都同心同德。此时，博弈的支付（收益）函数是一个期望值，是长期博弈的结果，人们可以理性地预期支付函数及其变化。在一个组织内部，人们有足够的时间了解对局人的信息以及支付函数的结构。这样，可以根据Bryant模型设计出特定信任结构下的协调博弈。

对局人X和Y都致力于交易的实现或生产过程。对局人i从消费Ci和努力Ei中得到的收益函数是： Пi=2Ci －Ei ，i=1,2

其中，Ci = min（E1，E2），且Ei∈{1，2}

这里，Пi代表对局人i的收益（支付）函数。而且，只存在两种努力水平1和2。对应于这一收益函数可以很容易得给出该空间下的协调博弈。图1给出了该协调博弈的矩阵。

（1，1） （0，1） （1，0） （2，2） 图1 员工忠诚价值的协调博弈矩阵

这里存在多个纳什均衡点：{1，1}和{2，2}，这些结果构成一个帕累托序列。{1，1}可以视为协调失败，因为没有达到帕累托最优。帕累托最优在{2，2}（较高忠诚或努力）时产生。但是这一结果是有风险的。因为就其协调博弈的特征来看，只有双方都处在同一个位置时，才会出现帕累托效率改进的均衡结果。当双方处于不同位置，如{1，2}或{2，1}时，对局双方都会产生净损失。如果X方选择高忠诚2而对局人Y

采取策略1，则双方都有净损失，并且高忠诚的一方损失更大。结果，策略{1，1}是安全的结果，但并不是最佳的。

由以上博弈分析可见，如果企业和员工都采取高忠诚和努力的态度和做法，双方都能获得最高的收益。对企业来说，员工的忠诚处在高水平时（即Y采取策略2时），对企业是有益而无害的。 2、员工忠诚的经济价值模型 （一）员工忠诚的经济价值模型

贝恩策略顾问公司通过对各类行业十多年的研究开发出了一个通用的员工忠诚经济价值模型，涵盖了同员工忠诚相关的七种经济因素。

1、招聘投资。招聘所需要的成本大多是不言而喻的，包括招聘费用、面谈费用、搬迁费用等等。另外还必须注意的是，假如一位业绩突出的长期员工调走了，企业必须录用三个新手才能予以弥补。这样，实际上的招聘成本将是三倍之多。

2、培训。新招员工为了日后的工作富有成效，通常需要实习和正规的课堂培训。培训期间照付工资，因而企业几乎没有收益。不少好企业对员工的培训舍得投资，即使经验丰富的人们也常常接受培训。由于新人的培训是由资深员工免费提供的，所以企业不用支付人工成本。换句话说，就培训而言，忠诚的长期员工不仅用不着公司投资，反倒能给企业带来收益。

3、效率。在最为简单化的层次上来讲，员工积累的经验越多，他们的工作就越有效率。效率的增加意味着需要较少的监督，这又进一步增加了企业的效率。这在下面对于学习曲线的分析中将会进一步证明。不过同样重要的是：不能忘记“效益是人们如何聪明地工作与如何勤奋地工作的乘积”。一般而言，如果员工留在公司工作是因为他们为顾客创造了价值而感到自豪，是因为他们为自己创造的价值而心满意足，那么这样的员工就会更加积极主动，工作也更不惜力。

4、选择顾客。对于直接面对顾客的员工来说，吸引顾客和选择好的高质量的顾客是一个富有挑战性的任务。富有经验和技能的老员工往往比新手更容易吸引新的顾客，会更有效地发现并发展好的顾客。一位长期工作的员工，对顾客来说往往意味着良好的信誉，高水平的专业技能和稳定长期的商业关系，而这样的员工也更善于开拓新的客源，发展高质量的义务。总之，忠诚员工更容易吸引、发现新顾客。 5、留住顾客。长期的员工往往能带来高度忠诚的顾客。长期员工往往能够生产更好的产品，为顾客创造更大的价值，从而为公司争取到更高的顾客保持率。员工忠诚和顾客忠诚相辅相成。这在下面的“员工忠诚的系统效应”中将详细分析。

6、向顾客推荐公司。忠诚的员工有时成了向顾客推荐公司的主要信息源。而忠诚的长期员工有时也是导致顾客向其他人推荐公司产品和服务的主要原因。

7、员工推荐。忠诚的长期员工往往可以带来源源不断的高质量的求职者。这不仅降低了招聘成本，而且提高了新人的平均质量。据调查，拥有最高的员工保持率的公司，其主要的招聘形式往往是自己员工的引荐和推荐。

可见，忠诚的员工不仅为企业节约了员工频繁流动的可见成本，如招聘、选拔和培训新员工所付出的时间和精力；另外还节约了不可见成本，如在新员工补充进来之前原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动给企业组织造成的混乱以及大众媒体对人员流失所作的负面报道等；而且也节约了其它“软性”成本，包括顾客对新员工缺乏信心、由于新员工技术不熟练导致的生产力下降、原来团队协作的任务因人员流动而中断等。据一家管理咨询公司——赫氏集团估计，把所有这些成本加在一起，企业每解聘一个员工所损失的培训时间、生产力和其他因素相当于损失两个月的员工工作时间，约相当于5万美元。 （二）员工忠诚提高生产效率

传统的效率管理方式主要侧重于成本核算。这一管理思路带来许多问题，其中一个大问题便是把工人看作随意的替代品，至少在19世纪的制造业中是这样。那时在大多数情况下，人们积累的学识和经验都会逐渐融入到机器及工厂流程的设计中。他们通常耗费巨额资金用于自动化，用技术设备取代了员工，由此造成了大量的裁员，相关的补偿也是旨在尽量压低报酬数额（也就是薪金成本）的增长。这么一来，员工的忠诚度势必降低，同时员工周转率必将直线上升。如今在服务行业中、在制造业的服务功能中，人的

学习曲线更加个人化，对营业收入和成本的效应更加深远，也比制造业时代历时更长、曲度更大。它是员工决策经验的积累，也是这一积累的延伸，汇集于员工与顾客、经销商和同事日积月累的交往之中。 学习曲线这一概念是在20世纪才逐渐形成并得到研究的，主要产生于战机、汽车、半导体等行业。工程师们注意到，制造单位产品所需要的时间和金钱会着生产数量的增长而递减。严格地说，学习曲线描绘的是企业累计产出与企业生产单位产出所需投入之间的反向变动关系。实际上，如果数量累进增加一倍，单位产品的成本可以递减下降20%~30%，其主要原因在于员工生产效率的提高。这一发现逐渐变成了制造业管理工具的一部分，后来在企业发展策划中也发挥了作用。遗憾的是，由于某些企业滥用甚至误用了这一管理思想，几乎把全部注意力都放到了成本核算及市场份额上，忽视了其他形式的学习和实践，作为一种基本的经营原则的整个学习曲线思想日渐黯然失色，难以真正发挥作用。倘若企业一味专注于削减成本，它们便会把成本管理当作头等大事，同时忽视了人的作用，进而变得不再灵活、缺乏创新。毕竟，人是所有创造活动的终极泉源。从历史上看，对学习曲线的误用表现在：只计成本不看价值；认为学习潜力完全是已经生产的产品数量的一个功能；把市场份额的增长看作是降低成本的唯一途径。而事实上，在许多以服务为主的企业（包括某些制造商）那里，推动企业学习潜力得以发挥的相关动力不是企业的全球市场份额，也不是它的市场数量的累积，而在于作为个体的员工与具体顾客、经销商、同事在公司具体业务中相互交往的时间长度。也就是说，企业本身不会学习，实际学习的主体是员工个人，而作为个体之员工学习是要耗费时间的。因此，对于服务行业或知识为主的现代企业来说，测量员工个人的学习曲线，要比考察所谓的企业学习曲线更有意义。

（1）学习曲线的纵横变化：获得生产率优势

改善学习曲线的途径只有两个：一是增大曲线的弯曲度；二是提高员工的忠诚程度，从而延长这一曲线。所谓增大曲线的弯曲度，主要还是在曲线的垂直方向打主意，例如重新设计工艺流程、实现自动化等。曲线的垂直干预提供了重要的业务机遇，企业自然应当放手追求。企业通过垂直干预，可以促进员工尽快熟悉业务，从而增强他们的生产率。但是，倘若不与横向投资结合起来，垂直投资仍将一事无成。横向投资是指上述的第二条途径，既提高员工的忠诚程度，让他们来之则安、安之则学，并在学习曲线上越爬越高。 许多企业愿意让员工上手就干，不太在乎他们是否忠诚，忽视亦或忘记了一个重要的事实：没有忠诚作保障，他们在员工熟悉业务上的投资往往付诸东流。说到底，一家企业的生产率是其全体员工个人生产率的平均数。企业在垂直方向作了大量投资，目的在于提升生产率曲线，但是假如员工未能待上足够的时间进行学习并把学到的东西应用到工作中去，生产率的提升也就成了泡影。忠诚一如行舟，不进则退。而且很多垂直干预，例如自动化，随之而来的裁员往往会降低员工的忠诚度、减少员工的平均服务期限，造成生产率和学习曲线的双重下滑。 （2）保持生产率优势

在争取实现优异生产率的竞争中，真正起作用的不是企业做了什么样的改进，而在于其改进是否比竞争对手做得快。产品的价格、投资、工艺流程的设计等拉大学习曲线弯曲程度的方法，很容易被竞争对手仿效。而要在员工忠诚和服务期限方面进行抄袭就会困难得多，因为一套人力资源的建设，要依赖各色各样无形的要素、主观诱导因素、企业自身特有的具体条件，例如招聘策略、职业理念、培训方案、报酬构成以及考评标准等。这些无形要素一旦得到合理的配置和利用，就会成为可持续发展的生产率优势的一大源泉，而这也是竞争对手极难模仿的。