2018年集团公司面对国家银根紧缩，建筑行业产业链融资困难，业主资金严重短缺，地方融资、偿债能力受到，国际国内形势持续挑战，经济增速放缓等诸多考验 ，及时调整思路，精心筹谋全局，抢抓机遇 ，迎难而上 ，按照\"强基础、上水平、稳增长 ，调结构、 走高端、创品牌\"的发展思路 ，推进标准化管理，强化绩效考核，着力完善各项管理制度 ，深化企业文化建设，各项工作取得新的进步，主要经济指标再创历史新高，集团公司未出现因风险管理不善而造成 的重大损失事件，各项风险均在可控范围之内。 2019 年公司经营承揽 亿元 ，完成集团公司下达指标的 %，同比增长 %。 营业收入 亿元，完成集团公司下达指标的 %，同比增长 % 。实现利润总额 亿元，完成集团公司下达指标的 % ，同比增长 %。完成收款 亿元，资金集中度 %， 生产经营性有息负债 亿元，比12月底降低了 % ，经营性现金净流量 亿元，较12 月底提高了 亿元 ，增长 %，兑现了集团公司下达的任务指标。
2019年全年未发生重大安全事故。集团连续 11 年被评为股份公 司安全生产先进单位 ，连续 4 年被北京市住建委评为 \"北京市建设系 统安全生产先进单位 \"， 另有 50 项工程获各类文明安 全施工荣誉。 职工收入连续六年保持两位数增长 ，集团连续五年被股份公司授予 \"四好领导班子\"荣誉称号，并被评为首批\"模范劳动关系和谐企 业\"。荣获\"改革开放 35 周年企业文化竞争力优秀单位\"称号，率先
在股份公司系统内开展 \"道德讲堂 \" 活动，国资委《企业精神 文明建设工作简报》对此做了专题报道。
成就的取得，与集团公司 全面风险管理工作的开展密不可分，依 赖于股份公司的要求与指导 ，依赖于集团公司领导的高度重视和支持 ，依赖于各级单位和 全体员工 的共同努力，依赖于超强的风险防范意识 ，依赖于科学的风险管理机制 ，依赖于创新性的专业化风险管理手段 ，依赖于良好的风险管理文化氛围。 一、2013 年度企业风险管理工作回顾
2013 年度 ，集团公司的风险管理工作，在股份公司的正确指导 和集团公司领导的大力支持下 ，始终将风险意识贯穿于大力发展企业 自身实力的全过程。集团公司科学处理业务发展与风险管理之间的关 系，主张既要通过风险管理保证企业的稳健发展，防止发生灾难性风 险的出现，又要利用经济和市场变局紧抓机遇促进企业可持续发展。 集团公司在企业发展的道路上 ，充分坚持战略导向和风险管控并重的方针，积极寻找企业发展与风险管理之间的最佳契合点 ，结合企业内、外部的发展要求 ，推动全面风险管理体系的建设，逐步构建了战略风险、财务风险、投资风险、安全风险、法律风险等核心风险管理体系。将风险管理嵌入企业生产经营管理活动中 ，服务集团公司可持续发展，成为集团公司实现可持续发展的助推器。 (一 〉 企业全面凤险管理工作年度计划完成情况
为贯彻落实国资委《企业 全面风险管理指引》以及股份公司 关于风险管理工作有关要求 ，集团公司制订了全面风险管理工作计
划 ， 并提出了相关要求。集团公司在生产经营过程中高度重视风险管理对企业持续、稳定、健康发展的重要保障作用，深入学习实践科学发展观，积极推进企业全面风险管理 ，将全面风险管理列为2019年重点工作之一，系统规划、统筹安排、认真执行 ，目前己基本完成全面风险管理工作年度计划并取得良好效果。 具体工作如下 :
1、梳理基本管理制度，全面展开制度的制订、修订和完善工作，强化管理基础 ，推进靠制度管权、管人、管事的风险防范运行机制。随着市场形势的变化和集团公司业务发展的不断深化，企业管理制度也要与发展相适应、不断创新和解决工作中遇到的新问题 ，使制度不断得到强化和完善 ，是\"强基础\"的重要措施。集团公司己建立了一套完整的风险内控制度，包括《风险管理办法》、《规章制度、经济合同、重要决策法律审核办法》、《风险管理方案实施办法》、《建设单位信用评价管理办法》、《竣工项目风险评估报告》、《合同法律风险管理指引》、《内部控制与全面风险管理办法》、《关于二级单位配置风 险内控兼法律事务专员的通知》、《重大风险事件分析报告制度》等长效性管理办法及辅助性风险管理工作制度。2013 年，集团公司在此基础上又制定了《风险内控及法律联络员管理办法》、《关于开展 2014 年度重大、重要风险评估工作的通知》((2013 年风险内控与法律合规工作要点》等管理制度 ，进一步规范 了管理行为， 穷实了管理基础，提高了集团公司风险管控的能力，为 集团公司的风险管理提供了制度支持和保障。
2 、推动风险内控工作标准化、规范化运行，为集团公司内部控制与风险管理的持续优化奠定基础。为进一步完善集团公司内部控制管理体系 ，提高风险管控能力和效率，集团公司己起草完成《内部控制手册>> ，使之成为企业建立、 执行、评价及维护内控与风险管理工作的纲领性文件。手册明确了集团公司总部建立内控与风险管理体系所需遵循的标准 ，规范了管理层及员工的管理及业务控制活动，不仅适用于公司治理层面的控制，也适用于经营管理层面的控制， 具有广泛的约束性。将集团公司己识别的风险点、风险源在《内部控制手册》中进行归纳、汇总为风险库， 共分为 :战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五大 类;细分为60项具体风险点 ，并针对上述风险点分别制定了相应的 应对措施。目前手册初稿己经完成，预计 2014 年上半年可进入试运行阶段。《内部控制手册》将风险管理与流程管理有效融合，在推动公司业务标准化、规范化运行基础上，为集团公司内部控制与风险管理的持续优化奠定了基础。 3、为防止业务风险失控转化为法律风险，集团公司将法律风险防范前移至主营业务的初期阶段，通过减少业务风险，防范企业法律风险。为加强集团公司识别承揽合同履行过程中所面临的各种风险，对风险可能带来的损失进行评估并及时、有效监控已识别的风险点、风险源的能力，集团公司制定并印发《风险管理方案实施办法>)，希望通过主动管理、有效防范、审慎处置，减少和避免因出现合同履约风险而造成的成本增加。风险管理方案共分两个部分，第一部分为合同 交底部分 ，包括工程概况、合同条件、合同交底三部分内容，目的是
希望项目部通过填写相关内容 ，使项目全体人员对合同目标、合同条件以及施工范围有一个清楚的认识和理解，以便更好的履行合同 ;第二部分为风险管理方案部分，包括共性风险和专有风险两部分，通过对项目属性及建设单位资信、现场与周边环境、阴阳合同及其效力、 开工日期及施工许可证、中标清单(预算〉缺工页、漏项、少量、垫资 施工、分包管理、材料供应商、施工管理、合同管理、担保、工期、 质量、收款、变更、周转材料管理、现场照管、分供合同付款、安全事故、竣工、结算、索赔、反索赔、保修、合同终止、收款、其他显失公平条款等 71 项具体的风险点、风险源进行识别和分析，制定 300 多条具体的风险解决措施 ，并层层分解落实、责任到人。同时，集团公司将风险管理方案的编制与实施提升到与《施工组织总设计》同等级别、同等重要的位置上加以落实，并且要将风险管理方案的编制与实施情况纳入二级单位年度绩效考核之中，定期进行检查、监督、指导，充分体现风险防范工作的重要程度。
4、为防范法律风险的发生，集团公司加强\"四项\"法律审核， 使规章制度、经济合同、重要决策和授权委托书四项法律审核率达到 100% 。切实做到了未经法律审核，上级不受理、领导不签字、单位 不用印。依据《规章制度、经济合同、重要决策法律审核办法》、《授权委 托书管理办法》规定和法制工作第三个三年目标提出的要求 ，凡是涉 及境外、房地产、资本运营等重大决策报送审批的，必须经集团公司法规风险部及二级单位总法律顾问进行法律审核或出 具法律意见。要求二级单位风险内控与法律事务人员通过审查文件、出 具
法律审核意见、参加项目组、会议、谈判、论证等多种方式开展法律审核工作。通过规章制度的法律审核 ，将法律管理嵌入企业管理流程 ;通过合同 法律审核，将法律管理延伸到业务管理;通过重要决策法律审核 ，将法律管理上升到企业决策管理的顶层 ;通过授权委托书法律审核 ，将法律管理提前至经营管理行为的启动之初。未经法律审核的 ，领导不予签字，不予用印。 2013 年度集团公司规章制度、经济合同、重要 决策和授权委托书四项法律审核率达到 100% 。同时，为进一步规范法律审核工作程序 ，增加送审单位对法律意 见的反馈环节，集团公司制定并下发了《关于规范重要决策法律审核程序的通知》及其附件《法律审核意见表1)) (集团本级用)、《法律 审核意见表 2)) (二级单位用〉和《法律审核意见反馈表》。对集团本级和二级单位涉及公司分立、并购、破 产、解散、清算、增减注册资 金、以及企业改制重组 ，房地产开发、 BT 项目施工等其它重大投融 资行为以及制订和修改公司章程、产权(股权)变动 ，对外担保、知识产权等对企业生存发展有重大影响的经营决策行为，规定在决策前 必须经过法律审核 ，未经法律审核，不得进行后续程序。并且，在法律审核中增加了送审单位对于法律意见的反馈环节 ，承办部门需对评审部门提出的法律意见区分不同情况逐条进行反馈及说明并填写《法律意见反馈表))，避免了法律事务部门提出法律审核意见后执行机构没有落实的情况，也避免了送审单位对法律审核意见的修改、执行情况法律部门无法掌握的现象。反馈内容分为以下几个主要方面 : (1) 对涉及纯粹风险、或涉嫌违法违规或存在严重性障碍的行为
和事 第 7 件，应坚决予以杜绝。 (2) 对相关文件、资料进行修改、添加、删除等己作相应改动的 ，应就改动之处进行简要说明 ，如第几页第几条第几款由 XXXX 改为 XXXXo (3)对需要补充资料且已补充完毕的 ，应进行必要说明并附带补充资料。 (4) 对不能改变现状，但在过程当中经 过谨慎处理可以克服的行为或事件 ，应当简要列明规避措施及应对方案。 (5) 其它必要的澄清、解释和说明。 审核程序的规范改变了过去法律事务部门只提出问题，不提供解决方案的弊端，法律事务部门已经从 \"这个不行、那个违法\"，\"这个 不能干、那个有风险\"的单 一提示职能，向既能提出问题 ，又能解决 问题的双重职能转变;也改变了过去对法律事务部门提出的问题没有反馈，法律事务部门对风险因素是否得到解决的状态不得而知 ，无法制定有效的规避措施和应对方案的弊病。意见反馈制度是法律风险管 理工作执行、落实进程的闭合，这样才能够切实发挥法律风险管控工 作的作用，为企业的生 产、经营、发展保驾护航。 5、合同风险防范工作。
(1) 集团公司早在 2008 年己将合同评审工作前移至招标阶段 ， 合同评审包括两个阶段 ，即招标文件评审与合同文件评审 ，重点加强 总承包合同文件及招标文件的风险提 示工作，并出具风险提示及法律 意见，针对合同的合法性、合理性、完整性、有效性、有利性等进行 全面审核。集团公司一直把总承包合同签约及履约管理作为 一个核心工作来抓。先后印发了 一系列文件，包括 :<<承包合同签约和履行应注意的风险问题》、《关于承揽合同争议解决方式的通知》、
《关于规范备案合同价款的通知》。在此基础上 ，2013 年又印发了《关于规范承包合 同评审反馈意见的通知合同法律风险管理指引》、《关于重申禁止未经 审批擅自签订经济合同的通知》、《关于认真填写合同文件评审衰的通 知>>，进一步规范了集团公司本级、各分子公司及其分支机构更有效 的开展合同法律风险管理工作 ，增强合同法律风险前期预防、中期控 制、后期救济的意识和能力。 (2) 推行分供合同的强制性条款，增加双方协商解决争议的机 会，减少法律风险的发生。为规范劳务分包、专业分包、材料采购、设备租赁等分供合同的 评审程序 ，集团公司印发了《分供合同管理办法>> ，并定期检查、监 督、指导各类分供合同的履行情况，对发生的问题及时指导、协调、 解决、处理。并先后印发了专业分包、结构劳务、装修劳务、物资采 购、机械租赁、债权转让等合同 示范文本，以期合同管理规范化、标 准化，确保不发生因分供合同条件固有缺陷引发重大纠纷及诉讼案件。
2013 年集团公司进一步加强分供合同强制性条款的推行、审核 力度 ，尤其是以\"北京市石景山区人民\"为争议解决地的条款， 增加了双方协商解决争议的机会 ，是集团公司减少被诉案件数量、防 范法律风险发生的有效手段之 一。
(3) 印发集团公司版《合作方风险警 示名录>> ，从源头上控制合同风险的发生。
集团公司对在合作中 一些存有不良动机和行为、诚 信缺失，损害集团公司权益的合作单位和个人进行了统计 ，下发了中铁建设集团版
《合作方风险警示名录))，规定了慎用、禁用名单与禁用时间 ，要求 各单位在签订合同时要审慎地与名录中的合作方开展合作 ，对一些不 讲诚信、恶意起诉、滥用上访、阻挠施工的不诚信合作方起到了一定 的遏制和震慑作用 ，对减少被诉案件、增加和解协商解决的机会起到 一定作用。
6、坚持落实《工程竣工项目风险评估报告》制度，降低承包合 同履约风险，有效监控和防范竣工验收、备案、交付过程中的结 算和 资金风险。集团公司于 2011 年 8 月印发了《关于编制〈工程竣工项目风险评 估报告〉的通知)) ，要求总承包项目必须在竣工验收前 1个月编制风险 评估报告，根据风险评估结果对于在结算、收款等方面可能 产生的影 响或即将造成的损 失进行分级(分为 :一般影响、较大影响、重大影 响、特大影响)，从而决定是否配合验收、是否配合备案，是否 全部 交付或留置部分房 产，以防建设单位履约意愿或支付能力不足给企业 造成不应有的损 失。为提高工作效率， 2013 年年底与集团公司 信息部就工程竣工项目风险评估报告信息系统进行了论证 ，预计 2014 年工程竣工项目风险评估报告信息系统将投入使用。
7、定期通报风险事件分析。
集团公司定期对本公司范围内的风险事件进行梳理和分析 ，查找 案件发生的原因和有效的防范措施 ，以案例分析的形式传达给总部职能部门、分子公司及项目经理部。集团公司先后印发了《建设工程优先受偿权案例分析》、《不当支付导致对方单位索赔的案例分析一一
\"莲花晴园\"项目支付纠纷实例》、《竣工结算完成后发包人提起工期 索赔的案例分析及应对措施》、《工程施工造成毗邻建筑物损害赔偿的 案例分析》、《抵押公证在清欠领域的实际应用及案例分析一一\"兰花 苑\"项目被诉案件的启 示》、《海外风险分析及应对措施》、《关于海南 分公司明昌九案缺席裁决的教训和启示》等风险事件实例的分析，并 对己印发的案例进行汇总、编辑。 (二 )企业重大风险管理情况
20xx年集团公司风险评估工作采取的方式主要是根据国资委《关 于20xx年企业开展全面风险管理工作有关事项的通知)) (国资厅 发改革 (2012) 号〉、股份公司《关于开展 20xx年度重大、重要风 险评估工作的通知)) (铁建网 (2012) 99号)的统一部署，采用问卷 调查的方式开展。 20xx年风险评估工作对象 : 包括集团公司董事长、 总经理、副总经理、三副总师、总经理助理、各职能部门、副、部员在内的总部全体员工。通过问卷调查，将排在前 15位风险列 为集团公司20xx年度重大风险 ，分别为 : 债务风险、资金短缺风险、 产品质量风险、安全生产风险、资金安全风险、合同管理风险、工程质量风险、工程安全风险、融资风险、工程分包风险、担保风险、海外投资风险、客户信用风险、品牌推 广及维护风险、信息系统安全风险。
1、债务风险。主要有 以下风险因素构成 :
( 1) 诉讼时效风险。如《民法通则》第 135 条规定，向人民请示保护民事权利的诉讼时效期为 2 年。
( 2 ) 债务人破产风险。
(3 )债务人解体风险。如债务人在解散或被撤销时已无财 产偿 还债务等。
(4)债务人犯罪风险。
( 5) 社会性风险。指由于人们法律意识不强 ，有法不依 ，使债 权人无法依法追偿债款的风险。虽然法律保护债权人的债权利益 ，但 由于债务风险的客观存在 ，债权人在经济往来中不能单纯依靠法律保 护债权，还必须进行事先防范，防止不法侵 害事件的发生。 应对措施 :
( 1) 在《诉讼案件管理办法中》中明确规定了何种情况下的工程项目，应进入诉讼、仲裁程序，并将有关情况以书面形式报送集团 公司法规风险部。
( 2 )在处理法律纠纷案件时，分公司应当首先确定案件承办人。 案件承办人应全程、亲自参与案件处理 ，对集团公司法规风险部和本 单位法律事务机构负责并及时汇报工作。
(3) 案件代理人在处理诉讼、仲裁案件时，应重视提起反诉、 证据提交、财 产保全、证据保全、法律时效确认等重要诉讼权利，以 及工程款优先受偿等合法权利的运用。注意权利的程序'性、时效性和 时机性，保障有效行使。重视被告主体资格的确定、诉讼请求的设计、 第 12 页共佣页
审判思路的引导等诉讼技巧和方式方法，避免或减少单位合法权益受 到损害。
2、资金短缺风险。指企业所拥有的资金量少于维持企业正常生产所需要的资金量。 产生的原因 :
( 1) 对资金运动规律的认识和运用不足。
( 2 ) 缺乏应有的资金管理意识 ，无资金时间价值观念 ，不注重对现金流量的分析 ，流动资金占用过多。
( 3) 资金筹集过程影响资金 短缺 ，没有合理预测资金 需要量及 资金的投放时间。资金需要量预测不准 ，又不能及时筹集 ，导致资金 紧张。
( 4 ) 资金投放中影响资金 短缺。
可能造成的影响 、损失: 资金是企业进行生产经营活动的必要条件 ， 若资金短缺 ，又不能及时筹措，企业就不能购进生产资料 ，停产、停 工，对外投资经营战略目标就无法实现，并且偿债能力下降 ，产生债 务危机，影响企业信誉 ，使企业陷入困境。 应对措施 :
( 1) 树立现代企业的资金管理意识，探索新的资金管理机制 ，增强对资金运动规律的认识。树立资金时间价值观念 ，增强现金流量意识。进行项目投资时必须考虑资金的时间价值 ，在确保项目质量的前提下，尽快投产，收回资金。加速资金周转，促进资金节约。合理 利用对方信用中的期限 ，获取其他企业的 产品和原料。 (2)优化资金筹措结构，科学预测资金 需要量，拓宽筹资渠道 ，合理选择筹资方式。企业把所有经营活动纳入预测范围 ，结合企业的实际
情况选用预测方法 ，科学地选择筹资方式和进行筹资组合 ，保持适当的自有资金与负债资金比例。(3) 优化资金使用结构 ，周密研究资金投资方向，降低资金消 耗，合理分配资金的占用结构 ，确定经营、投资、筹资活动资金之间 的比例以及流动资金内部各种资金形态的占用比例。(4) 建立健全资金控制、使用制度，对资金循环过程进行事前、 事中、事后控制 ，将资金循环过程的资金状况和市场信息及时反馈至 相关部门 ，以便及时采取措施。对形成的积压资金，及时盘活。建立 健全资金内部控制制度并严格执行，确保资金安 全。 依据企业实际情 况 ，实行资金有偿使用 ，收支统一管理 ，统一结算制度。如对各地区公司因经营资金不足补充的现金流量实行有偿使用，分割财务费用。(5) 改善企业筹资环境，降低筹资成本。 3、产品质量风险。主要体现其造成的集团公司资质降级、招投标及行政和经济处罚上 ，包括工程质量问题、质量事故。 产生的原因 :主要由于企业在管理方面存在欠缺;未履行质量策划制度或策划制度得不到落实 ;对施工过程中的质量管控不严 ，达不到国家、行业及地方的施工质量验收标准 ;对质量问题处理不及时，处理方式不科学;质量管理人员数量、素质和能力不能满足实际情况的要 求。 可能造成的影响、损失:
( 1) 质量问题的频发会引起优质客户的流 失，造成负面的社会影响 ，对企业稳步发展产生不 良影响。
(2) 质量问题及质量事故的发生会造成企业经济损 失，从而对企业发展产生不可预见的沉重负担。
(3) 严重的质量事故会带来相应的行政和经济处罚，使企业资 质降级或被在某 一特定区域的经营活动。 应对措施 :
( 1) 完善集团、分公司以及项目部三级技术质量管理组织体系 建设，明确企业建立质量管理体系的 具体职能和体系结构。在正确思想指导下 ，应用科学的工具 ，分析确定企业建立质量管理体系的职能 范围。根据本企业的特点，分析 产 品质量产生、形成和实现的过程， 从中找出可能影响 产品质量的各个环节，研究确定每个环节的质量职
(2) 集团公司己先后发布了《工程质量管理办法》、《技术质量 管理标准化工作流程>> ，以文件的形式建立企业质量管理手册 ，阐明 了企业的质量方针，并描述其质量管理体系的文件组成。质量管理手 册涉及了企业有关质量管理 的全部活动 ，包括或涉及影响质量的管理、 执行、验证和评审工作的人员职责、权限和相互关系。集团公司以质 量标准化建设的方式 ，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用 的规则的活动， 最大限度地改进施工生 产过程和服务的适用性 ，防止出现技术壁垒，促进技术合作，降低了质量事故的发作概率及影响。 今后，经进一步跟进制度的落实。
(3) 建立了工程质量事故评价、调查处理及责任追究体系 ，对经过实践运行的质量管理体系进行评价，确定企业质量管理活动及其 有关结果是否符合要求 ，以及这些措施是否达到了预期目标。在 此基 础上根据评价结果对质量管理体系进行进 一步改进 ，以提升企业效
益 和顾客满意度。同时，对发生工程质量事故的单位和个人追究其行政 及经济责任。
4、安全生产风险。主要体现其造成的集团公司资质降级、 招投标及行政和经济处罚上，包括工程安 全问题、安全事故。 产生的原因 :主要由于企业在管理方面存在欠缺;未履行现场危险作 业管理办法或管理办法得不到落实;对施工过程中发现的安 全隐患 (((物\"的不安全状态、\"人\"的不安 全行为)管控不严，处理不及时;三级\"安全教育制度未落到实处 ;安全管理人员数量、素质和能力不能满足实际情况的要求 ;日常检查、专项检查、节前检查等存在\"走 过场\"的问题，未认真执行落到实处;安 全生产投入的资金不到位，做不到专款专用。
可能造成的影响、损 失:
( 1) 安全 问题的频发会引起优质客户的流 失，造成负面的社会影响 ，对企业稳步发展产生不良影响。
(2) 安全问题及事故的发生会造成企业经济损失，从而为企业发展产生不可预见的沉重负担。
(3) 严重的安全事故会带来相应的行政和经济处罚，使企业资 质降级或被在某 一特定区域的经营活动。
(4)发生安全事故，会给企业的声誉带来重大影响，动摇企业发展的根基 ，造成不可挽回的严重损失。 应对措施 : 事前的应对 :
( 1) 优化安全管理及相关体系，包括严格执行安 全管理和其他管理
体系及操作程序 ，提高执行力。
(2) 强化检查监督机制 ，有效地开展常规或专项检查 ;实现信息系统化管理，加强检查后的隐患整改跟踪监督。
(3) 做好安全专业人员的培养储备，按规定在各级机构和项目 部配备安全管理人员。
(4) 加强培训，不断提高从业人员环境健康安全意识、安全技能与安全心态。
(5) 做好安全事故应急预案 ，并强化演练。 (6) 适度采用保险等方式转移安 全风险。
事中的应对 :强化作业现场监督，加强施工生产中的过程检查监控工作 ，发现 问题隐患应及时督促有关单位及时整改 ;发生事故时及时上报 ，启动 各级应急反应程序，制止事故损 失扩大。 事后的应对 :
按照制度做好事故处理及事故总结分析工作 ，提出整改措施并坚 决执行;对安全管理体系进行评审或复查，对发现的问题缺陷及时进 行闭环式整改;对发生安 全事故的分包商重新评估其能力资质。 风险管理工具:
环境健康安全风险控制主要体现在安 全管理及相关体系维护及 运行管理;规范的检查、监督;事故预控等方面，应采用风险控制、 风险规避与风险转移。 5、资金安全风险。
产生的原因 :货币资金由于强大的流动性，可以随时进行支付有关费
用、购买物资以及偿还债务 ，且不会受到任何。 可能造成的影响、损失:极易被盗窃、挪用、诈骗或发生其他舞弊行为。 应对措施 :
( 1) 控制决策过程，强化资金的 全方位管理。集团公司通过制 定建设规划、确定年度预算、进行工程建设投资、购置大型设备、处 置固定资产等，都必须严格按照有关法规制度进行 ，并组织论证评估 ，防止因违规违纪造成资金的损 失浪费。
(2) 集团公司要求项目经理部在开工之前根据工程总承包合同 及施组方案编制《利润及现金流量预测表>> ，并经集团公司审核。各 单位每月上报《上月资金月报表》和《月度资金计划>> ，编制资金用 款计划，报集团公司资金管理部审核。各项目经理部在施工过程中因 进度延误、设计变更和洽商等因素导致发生计划外资金支付 ，则需及 时调整《利润及现金流量预测表>> ，并上报集团公司批准。 (3) 严格管理分公司、项目部等单位在各公司开立账户，开立、 撤销外部银行账户 ，需报集团公司资金管理部审核，并经集团公司主管领导和总会计师批准后方可开立或撤销 ;开立一般存款账户的 ，报集团公司资金管理部审批。各单位在开立银行账户后 ，在开户后一周 内将银行开户申请书和银行预留印鉴的复印件报集团公司资金管理 部备案。 集团公司规定各单位库存现金及银行存款限额。凡超过限额的库存现 金，在银行开户的下属单位要及时送存银行 ，未在银行开户的单位 ， 要及时送存集团公司资金结算中心。
(4)各分公司、项目部对外支付合同价款 ，应持有效的合同、 协议、
合同评审表 ，有关结算单和经单位负责人、财务主管审签后的 借款申请单 ，到集团公司资金管理部办理款项审批支付手续。大额支 付由集团公司董事长和总经理批准。
(5) 进一步规范操作规程。 一是各级资金财务部门规范操作规 程，从规范关键环节入手 ，将梳理清楚涉及财务资金安 全的关键环节， 纳入操作规程加以规范。确保关键环节不出问题 ，会计、出纳、审核 岗位分开;拨款人与复核人分开 ; 印鉴、票据使用管理分开 ，并定期 进行指标和资金的账务核对;定期审核资金的收缴和拨付情况 ;定期 与银行核对 ，保证会计记录完整准确。 二是提高财务人员专业素质 ， 秀实资金安全管理的基础 ，严把财务会计用人关。确保资金会计岗位 人员政治合格、道德优良、业务过硬。选择品德好、财务管理和会计 核算业务水平高、廉洁勤政、工作责任心强的人员从事资金账户管理、 会计核算以及资金拨付工作。除严格实行岗位分设外 ，要定期执行岗 位轮换制。三年内定期轮岗 ，并实行离任审计。规范好关键环节 ，资金安全构筑牢固的管理防线。 6、合同管理风险。合同管理是企业风险管理中最为重要的一环。 有效的合同管理 ，必须是合同内容管理与合同行为管理相结合 ，以全 面实现交易目的、降低法律风险。 产生的原因 :合同管理风险主要集中显现在履行阶段，但也隐含在整 个合同管理流程中 ，尤其以合同准备阶段为甚，且是各种因素综合影 响的结果。 可能造成的影响、损 失: ( 1) 准备过程中的风险。
合同调查风险是指在合同调查过程中对被调查对象做出不当评 价的风险。这种风险主要体现在对被调查对象的履约能力和商业 信誉 给予过高评价的风险。初步确定准合同对象的风险是指准合同对象确定不当的风险，将不具备履约能力的对象确定为准合同对象，或者将 具有履约能力 的对象排除在准合同对象之外。合同谈判风险是指在合同谈判过程中忽略了重大问题或在重大问题上做出不当让步的风险以及本企业谈判 策略泄密的风险。合同文本风险是指合同内容和条款不当的风险。这种风险主要表 现为 :合同内容和条款可能存在的不合理、不严密、 不完整、不明确 或表述不当，可能导致重大误解;合同内容违反国家法律法规或国家 产业等。 控制这类风险的主要方法是严格执行合同审核制度。合同审核风险是指在合同审核过程中没有发现或纠正合同不当内容和条款的风险。这种风险主要表现为 :合同审核人员因专业素质或工作态度的原因未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险 ;虽然发现了问题但未提出恰当的修订意见的风险;合同起草人员没有充 分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议 ，导致合同中的不当内容 和条款未被纠正等。 (2)合同签署阶段的风险。
合同正式签署风险是指正式签署合同过程中存在不当行为的风 险。这种风险主要表现为 : 超越权限签订合同;合同印章管理不当 ， 为不符合管理程序的合同加盖了合同印章 ;签署后的合同被篡改等。 合同分送相关部门的风险是指在合同分送相关部门过程中可能存在 不当行为的风险。这种风险主要表现为:合同被送到了不相关的部门;
收到合同的相关部门没有采取妥善措施处理合同 ;因保管不当导致合 同泄密等。
( 3) 合同履行过程中的风险
合同履行过程中的风险是指在合同履行过程中存在的风险，主要 表现为违约风险 ，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。 合同变更或转让风险是指在合同变更或转让过程中存在的风险。 这种风险主要表现为 :应当变更合同内容或条款但未来取相应的变更 行为 ;合同变更未经相应的管理程序 ，导致合同变更行为不当或无效 ; 合同转让行为未经原合同当事人和合同受让人达成 一致意见，使合同 转让行为无效;合同转让未经相应的管理程序 ，导致合同转让行为不 当或无效等。合同终止风险是指在办理合同终止手续过程中存在不当行为的风险。这种风险王要表现为 :未达到终止条件的合同终止;合同终止 未办理相关的手续等。合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程中存在不当 行为的风险。这种风险主要包括 :未及时向相关领导报告合同纠纷和 拟采取的对策 ;未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展 ;未与对 方有效协商合同纠纷解决办法 ，或合同纠纷解决办法未得到授权批准; 未收集充分的对方违约行为的证据 ，导致本企业在纠纷处置过程中处 于举证不力的地位;未按照合同约定追究对方的违约责任等。 (4)合同履行后管理阶段的风险
合同归档保管的风险是指在合同归档保管过程中存在的风险。这种风险主要包括合同丢失或泄密 ;合同被滥用等。 合同执行情况评价风
险是指在合同执行情况评价中存在的风险。这种风险主要包括 :未对合同执行情况进行评价;在合同评价过程中 未按照规定兼顾全面和突出重点等。 控制措施 :
合同准备期间成立专门的合同项目评估队伍在充分收集相关证 据的基础上做出恰当的判断，合同的评审须经造价、工程、技术、物 资、法律等多重机构参与会审 ，最终确定是否合同合格合规。 严格划分各类合同的签署权限 ，严禁超越权限签署合同 ;严格合 同印章管理，确保只为符合管理程序的合同文本加盖合同印章 ;合同 必须由双方当事人当面签订;采取恰当措施，防止己签署的合同被篡改，如在合同各页码之间加 盖骑缝章、使用防伪印记、使用纸质合同书、使用不可编辑的电子文档格式等方法对合同内容加以控制 ，防止 对方单方面改动合同文书等。
在合同中明确规定违约责任 ;要求对方为履行合同提供相应的担 保措施;对合同履行过程进行监督， 一旦发现对方有违约的可能或违 约行为，则采取相应措施将合同损失降到最低等。
明确规定合同变更或转让 需向相关负责人报告;合同变更或转让 的内容和条款必须与当事人协商 一致 ;变更或转让后的合同视同新合 同， 需履行相应的合同管理程序等。明确规定合同终止的条件以及应 当办理的相关手续 ;指定专人对合同终止手续进行复核等。是明确规 定合同纠纷的处置办法 ;明确各类人员在合同纠纷处置中的责任 ;合 同纠纷处置方案应当经适当管理层的审核批准等。
明确规定合同管理人员的职责 ;规定合同借阅的审批程序 :实施 合同管理的责任追究制度 ;对合同保管情况实施定期和不定期的检查 等。
7、工程质量风险。同产品质量风险。 8、工程安全风险。同安全生产风险。
9、融资风险。融资风险是指筹资活动中由于筹资的规划而引起 的收益变动的风险。融资风险要受经营风险和财务风险的双重影响。 产生的原因 :
( 1) 信用风险。项目融资所面临的 信用风险是指项目有关参与 方不能履行协定责任和义务而出现的风险。像提供贷款资金的银行一样，项目发起人也非常关心各参与方的可靠性、专业能力和信用。 (2)完工风险。完工风险是指项目无法完工、延期完工或者完 工后无法达到预期运行标准而带来的风险。项目的完工风险存在于项 目建设阶段和试生产阶段，它是项目融资的主要核心风险之 一。完工 风险对项目公司而言意味着利息支出的增加、贷款偿还期限的延长和市场机会的错过。
(3) 生产风险。生产风险是指在项目试生 产阶段和生产运营阶 段中存在的技术、资源储量、能源和原材料供应、生 产经营、劳动力 状况等风险因素的总称。它是项目融资的另 一个主要核心风险。生产风险主要表现在 :技术风险、资源风险、能源和原材料供应风险、经营管理风险。
( 4 ) 市场风险。市场风险是指在 一定的成本水平下能否按计划 维持
产 品质量与产量 ，以及产品市场需求量与市场价格波动所带来的 风险。市场风险主要有价格风险、竞争风险和 需求风险 ，这三种风险 之间相互联系，相互影响。
( 5) 金融风险。项目的金融风险主要表现在项目融资中利率风险和汇率风险两个方面。项目发起人与贷款人必须对自身难以控制的 金融市场上可能出现的变化加以认真分析和预测，如汇率波动、利率上涨、通货膨胀、国际贸易的趋向等 ，这些因素会引发项目的金 融风险。 应对措施 :
( 1) 利率风险管理 : 优化贷款的利率结构 ，控制融资成本。金融市场资金供给不足时 ，利率会逐渐上升 ，以选用固定利率为宜 ，其比例应占整个贷款的 70%左右;而当金融市场资金供给过剩时利率会趋于下降 ，以选用浮动利率为好。贷款中固定利率债务与浮动利率 债务比例均衡可以降低风险 ，减少利益损失。
(2)汇率风险管理 :采用合理的外债币种结构 ，控制汇兑风险。 由于国际金融市场汇率剧烈波动 ，合理的外币币种结构应该是保持多 种货币适当比例 ，软硬货币均衡使用 ，防止形成币种过于单一的不合理结构。尽量做到外币贷款的借 、回、还的币种统一，缩短对外贷款 的还款期限。此外 ，还可通过新型的金融衍生工具对金融风险进行管 理。
(3) 生产风险的管理。生产风险的管理是通过 一系列的融资文 件和信用担保协议来实施的。对于能源和原 材料风险 ，可以通过签订 长
期的能源和原材料供应合同 ，加以预防和消除。关于生 产风险中的 技术风险 ，贷款银行一般要求项目中所使用的技术是经过市场证实的 成熟生产技术 ，是成功合理并有成功先例的。
( 4 ) 市场风险的管理。市场风险的管理贯穿于项目始终。在项 目筹划阶段，投资方应做好充分的市场调研和市场预测，减少投资的 盲目性。公司还可以争取获得其他项目参与者 ，如或当地产业部 门的某种信用支持来分散项目的市场风险。
10、工程分包风险。日益激烈的建设市场竞争意味着营建以智力 密集型的施工总承包企业为龙头、以专业分包企业和劳务分包企业为 依托的 ，总包与分包分工协作、互为补充的新型建筑业企业组织结构 第 25 页共佣页
是建筑业持续、健康、快速发展的保障。
产生的原因 :在国内建筑分包市场的确存在着违法分包、非法分 包，非法挂靠、主管部门或行政部门强行指令分包等行为，牺牲了工 程质量，破坏了施工安全 ，侵害了社会利益 ，大量引入未加培训的农 民工，使工程质量和安全生产存在风险。与此同时，合法的工程分包 也存在着众多风险(如，工程质量、工期、安 全、工程款结算与支付 以及法律、不可抗力、业主方面等等 )已不可小视。 可能造成的影响、损失:
( 1) 分包人主体资格不合法的风险。由于分包方不 具备建设工 程分包的民事权利能力和民事行为能力 ，由此总包单位将面临以下几 种风险 :行政处罚、工伤责任、民事责任;分包合同内容、形式不合 法
的风险;
(2) 分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险; (3) 以包代管的风险。 应对措施 :
( 1) 实行分包商资信申报制度，建立完善的合格分包商名录 ，实行合格劳务分包商准入制。
(2) 根据以往经验总结出了 一套适合施工企业的合格分包商资 信申报条件。 具体资料要求不在此赘述，按照制度要求 ，无论内部和 外部的分包商，若要承担相关施工任务时只有满足以上要求并且经过 总包单位分包商资信管理部门审核通过后，才能够从事相关施工任务。 凡被列入不合格劳务分包商名单和禁用劳务分包商名单的，不予接受其资信登记申请。在此基础上进 一步加强对劳务分包商的选择。项目部在施工准备阶段 ，对工程项目的施工内容、技术含量、工艺复杂程 度、重点难点工程、自身施工能力、社会资源等进行综合分析。在项 目整体策划的基础上，对劳务分包工作进行策划，制定项目部分包方 案，分包方案报上级劳务分包主管部门及项目业主和监理工程师审批 同意后方可实施。
(3) 分公司及其项目部进行劳务分包时 ，首先从集团合格分包 商名录中选用 ，若数量不能满足需要时 ，应经上级同意并经过评价后 方可从名录之外的合格分包商中选用。在分包商的选择中要遵循公开、 公平和公正的原则，按照企业规定，采取公开或邀请招标方式选择。 不具备公开或邀请招标条件的 ，可以采用议标的形式选定分包商。
禁 止与企业或项目部各级领导和管理人员及其亲属与有关联的分包商 进行商务活动，必须回避上述人员职权关联范围内的招标活动。 (4) 工程项目部所需要的分包商的选定活动由集团公司下属各 单位负责组织实施 ，项目部相关人员参与;企业劳务分包主管部门根 据需要参加具有标志性品牌项目 、重点工程及指定项目的分包商选定 工作。工程项目部所 需要的劳务分包商由企业下属各单位组织选定后 ， 各单位必须编制所选定的劳务分包商名单 ，下达项目部执行。各单位 同时填写\"劳务分包商资源调查表\"报送企业劳务分包管理部门 ，企 业劳务分包管理部门建立、发布并及时更新劳务分包商资源库 ，实现 资源共享。
( 5) 项目部对分包队伍的日常管理要求。对参与施工的分包队伍，企业一直强调分包队伍是作为项目部的管理单元来对待的，将其内部组织机构、制度体系建设、驻地布局和视觉形象、人员教育培训 、 设施设备管理等纳入项目部管理体系中进行统 一管理。集团公司规定 项目部必须对劳务分包商施工 全过程进行跟踪控制管理，接受上级监 督检查 ，杜绝以包代管现象。同时企业也规定了项 目部必须对劳务分 包商明确各项考核目标、指标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成 良性竞争氛围，充分调动分包商积极性。
(6)为了维护劳务队伍中农民工的权益 ，集团公司规定项目部 必须监督劳务分包商及时完善用工手续，签订用工合同 ，按时足额发 放民工工资 ，避免出现用工纠纷 ，在发放民工工资方面 ，鼓励项目采 取直接代发工资的做法。为了规避风险，企业从制度上明确规定项目 部
必须对分包商的债权、债务实施监控。
( 7 ) 项目部有计划地对分包商施工人员进行施工技能和质量安 全意识教育培训， 宣传、灌输企业文化理念及各项规章制度，进行企 业文化传播和渗透，引 导分包商施工人员认知、认同并自觉践行企业 文化理念，提高分包商施工人员的综合素质，打造利益共同体。 (8) 加强分包合同管理 ，建立风险共担机制。总包与分包双方 要及时签订一份严密并符合法律规定的分包合同，合同内容不留死角 ， 明确双方的义务和责任。
11、担保风险。担保风险是指信用担保机构在担保业务运作过程 中，由于各种不确定性因素(主观的和客观的)的影响而遭受损 失的可 能性。
产生的原因及造成的损失 :
( 1) 财务风险:担保业务是企业的或有负债 ，但是一旦被担保 方无力偿还到期债务，担保方就不得不承担连带责任而负责清偿债务。 如果被担保方确实无力偿还债务 ，企业可就面临着真实的负债 了。公司的财务风险由此凸显出来。
( 2) 业绩风险 :如果担保贷款没有出现 问题，那么公司将因此 而收取一定的担保费，增加公司的收入。 一旦担保贷款这 一或有负债 转化为现实的负债 ，将对公司的业绩 产生致命的打击。其结果是减小 公司的现金、未分配利润或者待处理流动资 产损失 ，增加其他应付款 项等。 对应措施 :
按照集团公司《资金管理办法》规 定，未经批准禁止所属单位对外融资和提供担保。
12、海外投资风险。根据集团公司\"走出去\"的战略部署，拓展 海外业务已经成为 一个行业趋势 ，然而\"走出去\"是个系统工程 ，海 外建设项目一般来说投资大、建设运营时间长、参与方多 ，项目潜在 风险比较大， 需要从各个方面对海外建设项目的开展进行分析和论证 ， 才能确保顺利地\"走出去\"，把利润安 全地\"带回来\"。海外投资风险 具体表现 :
( 1) 项目实施前的风险 社会环境风险。海外市场对建筑企业来说是个陌生的市场，项目
当地的社会生活习惯、部落族群风俗、宗教信仰、与中国等历史关系等都是企业考虑是否实施项目的风险因素，因为不同的社会环境对于外来企业的施工的接纳程度是不 一样的，要想使得项目顺利实施必须要有充分的了解并引起重视。法律环境风险。法律环境的风险首先表现在法律体系和法律文化 ， 中国是法系国家 ，但是世界上其他比较发达的国家多数是普通法 国家，而发展中国家由于以前是发达国家的殖民地 ，也往往继承了普 通法的传统。普通法系国家的法律传统与我国存在比较大的差别 ，其 成文法典不多 ，涉诉时往往是适用先例。而考察案例是 一个极为浩繁 的工程，需要比较大的付出。其次海外建设项目设计的法律比较多 ， 可能涉及合同法、建筑法、土地管理法、税法、劳动法、环保法等诸 多法律法规 ，需要全面考察项目当地国家设计建筑工程的成文法条 ， 以减少项目实施
过程中的法律风险。公司设立风险。建筑企业要在海外开展项目 一般均需要设立当地 公司，公司的成立应当符合当地公司法的要求 ，并应取得法律规定的 开展项目所必须的各种资质和许可。与项目有关信息的风险。为实施海外项目 ，建筑企业必须要对项 目本身的各类信息进行收集掌握并做研究 ，以保证项目的论证以及实 施都在可控的范围内进行。 需要掌握的信息主要包括项目现场调研、 现场勘察、施工资源 信息、气候及天气状况、流行性疾病以及主要发 生的不可抗力事件的调研。合同订立风险。海外建设项目合同订立时应首先对工程当地的合同订立的惯常作法进行调研 ，其次应对合同的实质性款 ，包括工程内容、合同价款、工期、变更洽商等等 ，进行分析并进行可行性论证 ，最后应重视合同谈判，关键性的重大条款做到据理力争绝不让步。 (2)项目实施过程中的风险。
劳务风险。海外项目如果涉及大量中国劳务的输出 ，则存在劳工 签证的问题 ，如果项目时间很长也存在重新办理签证的问题。同时使 用当地劳工则需要符合当地的劳动法，其中特别是有关工作时间、保 险工伤等等的规定。材料风险。海外项目涉及的材料采购 ，有可能是在当地采购也有 可能从国内采购，各地之间的材料价格可能存在极大差异 ，同时也可 能存在比较大的价格浮动幅度。建筑企业必须设计比较合理和可操作 的合同价款调整方式来应对材料涨跌风险。工期风险。巨额的工期索赔是建筑企业面临的来自海外业主的最 大风险。为防止巨额工期索赔的发生 ，除了在合同中对工期及其顺延
和索赔作出详细 具体的约定以外 ，在项目实施过程中 ，建筑企业也应 该建立在海外从事国际工程合同管理的商务履行习惯、注重工期证据 的收集，以确保正常的工期索赔和对来 自业主反索赔等抗辩。索赔风险。索赔最终往往成为项目工程价款的重要组成部分，索 赔能否得到支持很有可能成为项 目能否实现盈利的重要因素。因此在 海外项目中应对索赔的提出以及支付的全部程序进行系统详细具体 的合理约定，同时在项目实施过程中应切实地履行。汇率风险。海外项目首先要约定合同价款的币种 ，如果为当地国 货币则存在该种货币与其他货币的兑换问题。如果兑换的条款设计不够合理，则很有可能建筑企业在项目建设获得的利润将会损 失在不利的汇率兑换上面，最终到手的利润矛日本应到手的利润相比大大减少。 利率风险。海外项目的工程价款往往都比较巨额 ，建筑企业通常 都需要贷款 ，同时由于施工工期比较长 ，如果项目施工过程中贷款利 率发生比较大的变化 ，对建筑企业的资金运转以及最终的盈利都会产 生比较大的影响。 (3) 项目实施后的风险
工程各类保证的风险。因为国内银行往往需要建筑企业提供保函 原件才会撤销保证 ，所以工程竣工后 ，建筑企业应将工程中作出的各 类保证及时撤回 ，以免产生不必要的麻烦和纠纷。争议解决风险。 a) ) DAB 争议解决方式 :争端仲裁委员会 (Dispute Adjudication Board，简称DAB)在 FIDIC 国际工程合同中首次提出 ，目的是为了避 免耗时费钱的国际仲裁和诉讼 ，公正合理地解决争议 ，已在国
内外大 型工程建设中广泛应用 ，取得了巨大成功。
b ) 采用 DAB 争议解决方式 ，应重视适用法律的选择以及专家的 选择。仲裁方式 :海外项目产生争议一般会考虑就争议提交双方均认 可的仲裁机构进行仲裁 ，比如提请 ICC 巴黎、斯德哥尔摩仲裁院、 伦敦国际仲裁院或者新加坡国际仲裁等中心进行仲裁。此时应重点把 握仲裁机构仲裁规则。
c) 诉讼方式 :考虑到建筑企业在项目当地的相对薄弱的法律救 济能力 ，一旦工程出现争议 ，比如价款支付、质量问题等等 ，如果在当地进行诉讼，建筑企业往往很难获得比较公平合理的判决。 应对措施 :
( 1) 重视项目的调研。在准备实施海外项目之前， 一定要加强 对项目所在国的各方面信息的调研 ，包括社会人文环境调研、法律环 境调研、项目现场调研、现场勘察、施工资源信息、气候及天气状况、 流行性疾病以及主要发生的不可抗力事件的调研等等。只有充分并扎 实地实施了上述调研措施 ，建筑企业才能够作出合理的决策 ，正确研 判项目的风险和收益，并保证项目顺利地实施。
(2) 加强论证。由于海外项目涉及标的比较大，各类法律关系 比较繁复，建筑企业应重点进行项目可行性论证、合同风险论证等等 ， 以保证项目的最终风险都在建筑企业的可控范围之内。
(3) 重视谈判工作。合同谈判是海外项目的重要步骤，对于 一 些实质性条款 如果涉及建筑企业的重大利益 ，在谈判时一定要做到决 不让步，因为与国内项目不同，海外项目谈判时作出的让步很有可能
是无法在项目实施过程中通过其他方式弥补过来 ，一次让步就造成海 外项目的实施最终无法实现盈利。另外对国内项目比较不重视的争议 解决条款，在谈判时也应引起足够的重视 ，一定要选择对建筑企业比 较有利的争议解决方式 ，以保证建筑企业的利益。 (4) 加强项目管理。加强项目管理的核心就是加强管理人员的选择，建筑企业派驻海外项目的管理人员 一定要是建筑企业最优秀的 一流管理人员，最好有海外项目经验并 掌握一到两门外语。管理人员 可以从各部门抽调也可以通过公开招聘的方式获得。在管理人员到位的基础上，再配以合理到位的各种管理制度，建筑企业才能做到对海外项 目的实施放心，才能保证最终实现建筑企业的整个战略目标。 13、客户信用风险。 产生的原因 :
主要是由于企业在客户信用风险管理方面的欠缺 ，企业在营销管 理上，由于业绩的压力 ，对客户的选择存在着较大的盲目性，市场营 销人员在客户开发中或管理人员在业务审批中缺少统 一的、科学的依据。
企业外部原因 :客户经营不善 ，无力偿还。主要包括 :企业缺乏 长远的发展战略 ，企业成本控制不力，市场发生变化、产品卖不出去， 企业经营过于多样化、摊子铺的过大。
企业内部原因 :主要包括 :客户信息不全、不真实 ;没有准确判 断客户的信用状况及信用的变化情况 ;企业内部人员没有与客户沟通 ; 对应收帐款监控不严 ;对拖欠帐款缺乏有效的追讨手段 ;企业缺乏科
学的信用管理制度。 应对措施 :
( 1) 运用规范、统 一的评价方法，对客户一定经营期间内的偿 债能力和意愿进行分析 ，识别、度量、控制客户信用风险。
定性指标是根据对客户的考察，考察者对其经营状况和发展前 景 做出的主观判断，主要从组织管理、历史背景、产品与市场、经营状 况、企业文化与发展战略、发展前景、重要事件诸方面进行评价。客 户信用分析以偿债能力为中心 ，综合考虑现金流量 、业务经营能力、财务保障、资产及现有债务等因素对客户进行评价。 现金流量 利润 … 圣王业务特性 业务经营能力 其他情况 I ( 资产与债务卡-{ 财务保障)
(2)对客户项目进行科学评估。 项目评估内容包括项目业主财务分析、市场分析、项目财务效益
评价与偿债能力测算等三方面因素 ，具体内容如下 :
(3) 建立风险预警机制
客户品质预警信号 :公司领导层变化、法律纠纷、无正当理由拒 绝提供相关信息资料等
客户账户资金预警信号 :授信额度长期足额占用或对授信需求增页长异常、资金往来出现异常等
客户内部管理预警信号 :财务计划和报告质量下降、核心盈利业 务削弱和偏离、业务战略频繁变化等
业务运营环境预警信号 : 主要产品线上的供货商或客户流失等 财务状况预警信号 : 现金流不足、财务指标变化异常等 客户履约能力预警信号 : 欺诈信号、违反合同约定、延期还款 业务发展预警信号 : 市场份额迅速下降、主营业务收缩等 (4)提高承揽质量 ，从源头上控制资金风险。
尽量承揽和地方、医院、事业单位 、大专院校、国有企业及企业等资金到位的工程项目。严格规定月进度款支付条款以及在工程四方验收前完成结算 ，并 支付至结算价的 95%。垫资施工原则上不得超过正负零。不得签订总价包死的\"闭口\"合同，重要项目单价必须可调。
(5 ) 工程款被拖欠后要及时、灵活的动用法律手段进行清收。合理行使不安抗辩权和优先受偿权 ，具体: <<关于行使不安抗辩权及优先受偿权的通知》、《关于行使停工权应注意的事项》。 通过提起代位权诉讼清收拖欠的工程价款。 可在执行过程中强制执行建设单位的到期债权来清收工程价款。 14、品牌推广及维护风险。品牌推 广及
维护风险往往产生于操作上的违规、 失误。产生的原因 :品牌风险产生的原因非常复杂 ，有可能是企业内、外部风险因素综合作用的结果 ，也可能是非常简单的风险因素就触发了严重的声誉 风险。 一家安全质量风险事件频发的公司 ，会给公众一种内部管理混 乱、管理层素质低、缺乏诚 信和责任感等不良印象，致使公众特别是 客户对公司的信任程度降低，其工作职位对优秀人才 失去吸引力 ，原 有的人才大量流失 ，最终导致监管当局的严厉监管措施等。 可能造成的影响、损 失:当出现质量安全事故、违规经营 导致公司损 失或成为被告时 ，公 司的声誉就在无形中受到了伤害。质量安全事故、违规经营以及被诉 的纠纷案件，尤其是大案、要案，动则上千万、亿元的标的额，通常 是媒体捕捉的重要新闻。当企业在纠纷中败诉 ，并且有违规现象时 ， 公司的声誉就受到严重的影响。声誉风险对集团公司损 害极大，因为 集团公司业务性质要求它必须维持整个市场的信心。品牌推广及维护 风险恰恰可能危及整个市场的 信心。 应对措施 :
( 1) 确保实现承诺。无论对利益 持有者做出何种承诺，集团公 司都必须努力实现。如果经过努力确实无法实现的 ，则必须做出诚 恳、明确的解释。
(2) 确保及时处理投诉和批评。企业在运营和发展过程中 ，产 生某些错误是不可避免的 ，正确处理投诉和批评有助于公司提高施工 服务质量和效率。通过接受的投诉和批评 ，深入发掘公司潜在的风险 才是真正有价值的收获。
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(3) 从多种渠道积累早期预警经验。集团公司应当将接受投诉 和批评看作是与客户、公众沟通的\"黄金机会\"，及时监测和分析投 诉的起因、规律、相关性等特征要素，以便为业务运营提供非常有价 值的风险预警信息。
(4)强化声誉风险管理培训11 。要有效识别各岗位存在的风险 因 素并采取正确的应对措施，高度重视对员工守则和利益冲突的培 训 ，确保声誉风险管理渗透到每一个环节，从微观处减少声誉风险因素。
(5) 建立良好的品牌维护风险管理体系 : 良好的声誉风险管理 体系，有利于维持客户的信任度和忠诚度 ，创造有利的资金使用环境 ， 增进和投资者的关系，强化自身的可信度和利益持有者的信心，吸引 高质量客户，增强自身竞争力，最大限度的减少诉讼威胁和监管要求。
(6) 进一步完善激励和约束机制。由于集团公司的各项业务均 存在不同程度的道德风险，因此只有建立完善的激励和约束机制 ，各 层次员工才有可能实施不违背集团公司利益的业务操作行为。同时， 制定制度或规则，奖赏和鼓励那些提高声誉的员工，阻止和惩罚那些 损害公司声誉的行为。
(7 ) 保持与媒体的良好接触。媒体是公司和利益相关群体保持 密切联系的纽带，因此 ，集团公司应借助各种媒体平台 ，定期或不定 期的宣传公司的价值理念。发言人制度、媒体访谈等方式都可以成为 集
团公司在利益持有者以及公 众心 目中建立积极、 良好声誉的重要媒 介。 第 38 页共佣页
(8) 品牌维护风险管理是高层管理人员的责任，而它的执行却 是每位员工都应该履行的职责。只有每位员工都能真正将建立和维护 公司的长期声誉当做自己必须的义务来履行 ，集团公司品牌声誉风险 才能被有效地阻断或避免。
15、信息系统安全风险。 信息系统安全风险是指在信息化建设中， 各类应用系统及其赖以运行的基础网络、处理的数据和信息，由于其 可能存在的软硬件缺陷、系统 集成缺陷等，以及信息安全管理中潜在 的薄弱环节，而导致的不同程度的安全风险。
( 1) 计算机病毒的威胁。随着 Intemet 技术的发展、企业网络环 境的日趋成熟和企业网络应用的增多。病毒感染、传播的能力和途径 也由原来的单一、简单变得复杂、隐蔽，尤其是 Internet 环境和企业 网络环境为病毒传播、生存提供了环境。
(2) 黑客攻击。黑客攻击已经成为近年来经常出现的问题。黑 客利用计算机系统、网络协议及数据库等方面的漏洞和缺陷 ，采用后 门程序、 信息、拒绝服务、网络监昕、密码破解等手段侵入计 算 机系统，盗窃系统保密 信息，进行信息破坏或占用系统资源。 (3) 信息传递的安全风险。企业和外部单位，以及国外有关公 司有着广泛的工作联系 ，许多日常信息、数据都需要通过互联网来传 输。网络中传输的这些信息面临着各种安全风险，例如 :被非法用户 截取从而泄露企业机密;被非法篡改，造成数据混乱、信息错误从而 造
成工作失误;非法用户假冒合法身份，发送虚假信息，给正常的生 产经营秩序带来混乱 ， 造成破坏和损失。因此，信息传递的安全性日益成为企业信息安全中重要的一环。
(4)身份认证和访问控制存在的问题。信息系统 一般供特定范 围的用户使用，信息系统中包含的信息和数据也只对一定范围的用户 开放，没有得到授权的用户不能访问。为此各个信息系统中都设计了 用户管理功能，在系统中建立用户、设置权限、管理和控制用户对信 息系统的访问 。这些措施在一定程度上能够加强系统的安全性。但在 实际应用 中仍然存在一些问题。如部分应用系统的用户权限管理功能 过于简单，不能灵活实现更详细的权限控制;各应用系统没有 一个统 一的用户管理，使用起来非常不方便 ，不能确保账号的有效管理和使 用安全。
( 5) 信息系统与业务的无法有效结合，帮助企业在 IT 现状和业 务需求之间达成一致.
(6) 信息化建设各自为政，形成了各种各样的信息孤岛;重软、 硬件购买，轻咨询、设计与规划服务 ，体系建设缺乏有效规划;盯 应 用与业务需求之间逻辑错位 ，IT 设施最后成了摆设;重视安 全技术， 轻视安全管理， 盯 安全可靠性没有保证·信息系统建设缺乏绩效评估 机制，长期的高投入与低产出使 IT 成了\"投资黑洞 \"; CIO 及信息技 术人员变成\"救火队员\" ，其作用逐渐边缘化。 应对措施 :
( 1) 安全体系规划 : 分析识别出的信息安 全改进措施，将需要 增加
或改进的措施分解成 一项项任务或项目，明确每个任务或项目的 目标、工作内容，分析任务或项目的实施优先级，根据实施优先级规这些任务或项目的实施时间、实施范围及参与人员。
(2) 安全体系设计 :建立体系相关部门、人员、职责及联系 信 息，体统管理各类方针、 策略、程序及作业指导书的模板及具体文件 的归档、版本控制。明确信息安全的职责部门为信息部，其他业务部 门承担相应的职责。
(3) 安全体系实施 :将各个任务实施的情况记录到系统中 ，对 各项任务的实施的状态执行有效跟踪 ，并且评价各个任务实施的 有效 性。
(4) 安全体系保障 : 对体系内部审核、外部审核及管理评审等 活动进行组织、 策划、协调，并对内审、外审、管理评审的过程进行 记录，对各不符合项及预防措施进行记录及状态跟踪。 (三)风险管理体系建立及运行情况 1、组织体系的建立及运行情况。
(1) 建立五级内部控制与风险管理组织体系。 第一级为集团公司董事 长、总经理。 第二级为集团公司各分管领导。第三级为集团公 司总经理助理、三总师 副职及各相关职能部门 (包括:办公室、发展规划部、信息部、市场营销部、造价部、物资 设备部、法规风险部、工程部、技术质量部、安 全环保部、人力资源 部、财务部、审计部、工作部、纪检监察办公 室、工会工作部)。第四级为集 团公司各分(子〉公司领导及各相关职能部门。第五级为集团公司各分子公
司所属项目经理部项目经理及各相关业务部门。 (2)董事会风险管理责任。
集团公司董事会对内部控制与全面风险管理工作的有效性负责。 集团公司董事会成立风险管理委员会 ，风险管理委员会负责向董事会 提交全面风险管理年度报告，审议重大风险、重要业务流程等的判断 标准或机制，审议重大风险评估报告和监督评价报告，审议风险管理 组织机构设置及职责方案等。
(3) 经理层风险管理责任。 经理层设立内部控制与风险管理领导小组，负责贯彻落实公司董
事会关于内部控制与全面风险管理工作要求 ，组织、领导内部控制与
全面风险管理工作。
(4) 风险管理职能部门职能定位及业务内容。
集团公司风险管理职能部门设在法规风险部 ，为内部控制与全面 风险管理工作牵头部门，负责组织贯彻落实内部控制与 全面风险管理 法律、法规和 ，负责内部控制与全面风险管理工作的组织协调及 相关工作。 业务内容包括:
a) 依据国资委、股份公司、集团公司要求开展内部控制、风险 管理及法律事务工作 ，负责组织贯彻落实国资委 、股份公司印发的与 内部控制、 全面风险管理、法律事务有关的制度、办法及通知等。 b) 负责内部控制与风险管理工作的组织协调及相关工作，编写 第
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《年度全面风险管理报告》及《年度内部控制自评报告》。 c) 建立、健全 内部控制、风险管理及法律事务制度体系。 d) 负责承包合同招标文件及合同文件的法律审核工作 ，并出具 评审意见，对于重大项目出具《风险提示及法律意见书》。
e) 负责集团公司 50 万元以上劳务分包、专业分包、材料采购、 设备租赁、保安、租地等分供合同的法律审核工作 ，并出具评审意见。 f) 监督、指导、检查各分子公司及其项目经理部《风险管理方 案》的落实情况。
g) 监督、指导、检查各分子公司及其项目经理部《工程竣工项 目风险评估报告》的落实情况。
h) 监督、指导、检查各分子公司及其项目经理部《业主 信用评 价管理办法(试行)))的落实情况。
i) 通过集团公司内、外部案例分析 ，制定具体工作细则和管理 规定，以通知形式发布。
j) 编制并印发各类分供合同 示范文本。
k) 依据《规章制度、经济合同、重要决策法律审核办法)) ，负责 集团公司规章制度、重大决策、授权委托书的合法性、合规性、合理 性法律审核工作。
1) 处置各类与风险管理、法律事务有关的各类往来函件。 m) 编制《诉讼情况统计表》及《应诉情况统计表》。 n) 参与部分工程项目洽谈、结算及收款有关事宜。
。)处理集团公司范围内(对内、对外)各种合作纠纷。 p) 集团公司各类案件的处理工作。
q) 织本单位内部控制、风险管理及法律事务 信息化建设工作。 r) 组织本单位内部控制、风险管理及法律事务培训工作。
s) 向项目经理部及其它分支机构提供合约管理、风险管理、法 律事务等方面的咨询服务。
t) 与内部控制、风险管理及法律事务有关的其他工作。 2 、常态化风险评估机制建立及运行情况。
集团公司常态化风险评估主要集中在集团公司主业一施工板块 的一线项目经理部，包括 :风险管理方案及竣工项目风险评估报告等。
(1) 风险管理方案。详见报告第 一、一( )、 3 节内容。
(2) 竣工项目风险评估报告。详见报告第 一、一( 〉、 6 节内容。 3、风险管理沟通与报告制度的建立与执行情况。 ( 1) 全面风险管理制度的建立与执行情况。
根据集团公司《内部控制与 全面风险管理办法))，围绕集团公司 发展战略目标，通过在管理各环节和生 产经营过程中执行风险管理基 本流程，建立健全风险管理体系，培育良好的风险管理文化，从而为 实现风险管理的总体目标提供保证。本办法还规定了管理目标和原则、 组织机构与职责、风险管理方法、风险管理报告制度、危机管理、监 督与考核、责任追究、管理信息系统、风险管理文化等多方面内容。目前，集团公司从上到下均有条不紊地遵照执行。
(2)风险信息数据库的建立情况。 目前，集团公司风险信息数据库己初步建立，现就集团公司层面 风险库列举如下 :
险具体可 国家财政发生变化 ，引起物价上升、劳动力成本上升。 能包括 :组织结构风险，企业的组织结构不能为业务战略提供支持的风险:
6企业的组织层级及架构设置不合理、职权界定不清晰都可能对企业的
运营造成不利影响。 关系管理风险
没有有效建立和维护与部门的良好关系， 导致业务开展受影响; 7对或监管部门号召或 工作要求没有及时响应， 导致不能得到
认可或支持。 业务合作伙伴风险与不具备资质的业务合作伙伴开展业务 ，导致业务开展受影响;
8由于业务合作伙伴无法履行其义务，或者业务合作伙伴的经营不善，导致低效率或无效的联营、合资 ，影响企业的竞争力。 技术研发风险企业对技术研发投入不足 ，重视程度不够，削弱了企业的核心竞争力;
9由于科技或者技术的进步 ，企业在技术上或者成本上的竞争优势
不存在，削弱了企业的核心竞争力或者 导致企业的利润率降低。 流动性风险公司对于现金流管理不当， 导致无法满足经营中及时付款的需要、投
10财山资支出的需要或及时偿还公司债务的需要从而即业面附损失或者信誉损失 :与管理以 预算管理风险及会计和 预算制定过程未能充分收集相关信息 ，预算编制基础不准确，或未充 财务报告 分考虑相关部门意见，导致预算的错误制定 :
失误而对 预算执行没有得到有效监控 ，导致预算可能没有按照要求及时准确地企业造成 执行:的损失。 预算考核机制不够健全 ，或没有得到有效实施 ，导致预算执行结果不 公司面临 理想。的财务风 资金结构风险险具体可企业的资金结构不合理 ，资产负债率过高或过低 ，导致企业资金链压能包括 :力过大或未有效利用外部资金。 竣工结算风险由于业主和设计的原因致使有的单项 工程的变更或调概不能及时批复，这样就会造成项目 财务结算滞后 :由于业主资金往往不足，加大了施工企业及时收回工程结算尾款的难度，增加施工企业的资金负担。应收账款风险存出保证金被业主挪用或 工程合同履约存在争议 ，导致保证金回收不及时:企业债权债务清理不及时 ，催收力度不强 ，形成果账、坏账。财务报告风险财务报告体系不完整，财务核算标准不统一 ，导致报告信息不准确，或上报不及时，使财务报告无法及时有效反映业务实际情况 ，对外披露信息不准确 ，无法为管理层决策提供合理依据。 资产安全风险对资产缺乏科学合理的管理制度、办法 ，无法保证资产安全 :资产保管方式不严
格 ，不合规 ，导致资产不必要的损失。 资金安全风险未经批准私存 ，导致舞弊风险增加 :资金专户没有核算 ，与自有资金混用 ，导致交易不透明 ，资金安税务管理风险若公司对税务把握不准确 ，导致税收筹划方案错误或未能合理避 19 税，如大型设备的错误分类 :财务风险或公司应纳税额计算错误 ，导致多缴或少缴 ，承受不利的后果。 会计核算风险 施工项目收入成本确认不规范，未严格按照权责发生制原 则确认收入 .和结转成本 ，就会造成收入与成本不配比、利润不实 : 项目成本核算不规范、计入成本的分包 工程价款依据不足 ，会计凭证无附件，没有工程管理部门签字的 工程量及单价的预结算单 ，导致会 计核算出现错误。市场变化风险由于宏观产业发生变化 ，导致建筑市场发生变化 ，从而导致公司导致成本上升:由于公司要求劳动力劳动技能较高 ，使得公司在劳动力需求增大肘 ，可选范围过窄 ，推高劳动力价格。 设备价格波动风险由于基础能源/原材料/运输费用价格上涨 ，导致设备价格上涨 :由于性价格调整等因素造成设备市场价格发生变化 ，导致公司成本增加。 供应商风
险供应商因为新产品研制、物流失败、关系破裂等原因 ，可能导致材料、
设备的质量、价格 、数量、服务等无法满足要求 :供应链中断 ，使得服务/产品无法按照合约及时交付，可能承担相应的法律诉讼及赔偿责任。业主资信风险业主信誉差，不诚信，不按合同约定结算 ，有意拖欠工程款 ，或业主经济状况恶化 ，导致履约能力差，无力支
付工程款: 由于对业主信用情况了解和分析不全面、不准确、 不及时，造成业主信用管理 不完善，盲目投标 ，造成回款困难。利率风险 市场风险 由于人民币利率上升， 导致融资成本增加，或者 导致人 民币浮动利率 贷款的出口项目成本上升 ，或者导致资本市场价格的波动等。 通货膨胀风险由于通货膨胀 ，导致原材料、劳动力 、设备等各项生产要求成本增加 ，公司成本压力增大。运营风险工程分包风险: 指企对不允许分包的项目违规进行分包 :工程分包合同不严密，合同双方 30 I 业内部流 无签字、 盖章、无合同签订日期，分包合同单价为开口单价 ，未约定程和信息 工程量:分包商选择不当 ，分包商违约 ，或未对分包商实行有效监督 系统、人管理。为因素或 项目经理任用风险 I 者外部事 项目经理缺乏基本的经营管理素质， 导致施工项目亏损的风险;件而给企 频繁更换项目经理，造成施 工成本无法控制。业造成的|投标风险经济损对招标单位信息收集不完整 ，对建设资金来源不了解 ，对项目建设背失。公司 景不清楚，未进行可行性研究， 导致投标决策失误 :面临的运营风险具未对招标文件、招标答疑文件、设计文件进行深入分析， 导致做出错 误响应。 体可能包 报价风险括:未进行现场调研 ，设计图纸与现场实际情形 差距较大 ，导致成本投入未对施工现场原材料、劳动力、设备价格进行调 查，影响报价准确性; 工程量核算未经专业部门复核 ，导致漏算或少算工程量。外部施工环境干扰风险来 自地方监管部门的干扰:来 自周边居民的干扰 :业主派驻工地代表或监理工程师的工作效率低下，不能及时解决遇到的问题，甚至发出错误指
令等。 工期风险35 业主、监管部门、部门因各种原因 ，压缩工期，造成工期极度紧张，施工压力增大。工程设计风险图纸不翔实， 工程周边环境复杂 ，水文、地质状况与设计有较大出入;设计出现变更，造成成本投入增加，索赔困难。企业声誉风险 企业在运营管理过程中的疏忽或不慎，对己建立的企业品牌形象造成冲击;企业对危机事件的处理不够及时或不够妥当， 导致危机事件的负面影 响扩大。采购管理风险物资采购过程控制不力 ，材料和设备质次价高，不符合设计标准和合 38 同要求，影响工程质量和进度;采购需求较为分散 ，未能充分发挥议 价能力 ;采购渠道单一/分散或过分依赖某几家供应商 ，导致供应/ 质量/价格不稳定。 施工能力风险现有施工技术能力达不到设计要求水平， 导致无法按照设计要求完成施工任务:生产施工设备较为陈旧、落后 ，导致公司施工能力受到影 响。 施工安全风险 指公司在安全管理制度建设与完善、措施落实与检查、事故处理等方 面缺乏有效管理而导致的企 业存在安全隐患 的风险;施工人员违规违 章操作/忽视劳动保护要求 ，导致发生安全事故的风险。 .质量环保风险 指公司在质量环保管理制度建设与完善、措施落实与检查、事故处理 、 材料采购、 工艺选择、 工序交接、隐蔽 工、环境运营风险 保护等方面缺乏有效 管理而导致 的企业存在质量环保隐患的风险;施工人员未按规范施 工，擅自使用不合格材料，关键 工序未经检测即进入下道 工序，试件 未经试验或试验不合格仍继续施 工，施工过程中出现污染环境、噪声 等情况，导致发生质量环保事故的风险。 变更索赔风险 因设计修改增加或减少工程
量或工程项目 :设计修改 ，改变招标文件 中的技术标准:招标文件的 工程量清单所列出的 工程项目，和工程量与 施工图有较大的出入:改变施 工顺序、增加为完成合同 而必须的零星 工程项目:地质情况与招标文件不一致等原因引起的变更索赔，由 于 合同条款没有及时变更，索赔资料收集不充分，双方 责任划分存在争议，索赔程序不正确 ，引起变更索赔困难。 员工健康风险事故处理风险事故报告渠道单一 ，沟通不畅通， 导致公司不能及时掌握现场发生的事故，并第一时间采取相应措施 :事故处置措施采取不当 ，未能有效控制事故事态进一步扩大 ，造成损失增大:事故影响控制措施不当 ，导致公司形象受损。 外部劳务使用风险公司未建立和规范外部劳务管理制度，在外部劳务选择和使用方面缺乏必要监控 ，可能导致外部劳务人员素质不过关 ，或出现农民工集体讨薪等风险。工程项目管理风险企业在工程项目施工过程中 ，由于对工程进度、质量、成本、安全缺乏必要的、合适的监控 ，导致工程项目无法按照计划正常开始的风险。信息系统风险 信息系统风险主要包括基础设施风险和信息保密性风险。基础设施风险是指企业缺乏有效的信息技术基础设施平台(例如硬件、网络、软件、人员以及流程)来为企业当前及今后进 行高效、低
成本、控制完善的运营提供支持。信息保密性风险是指由 于不恰当地
授予或拒绝授予相关信息〈数据或程序)或系统的访问权限而 导致的 信息泄密风险。
信息安全风险
信息资料保存/备份的条件/方式/时间不合理 ，导致信息损毁或灭失; 运营风险 企业关键技术和财务信息泄露或丢失 ，严重阻碍企业的日常运营 ，或
被竞争对手学习到企业的关键技术等 ，对企业的核心竞争力造成致命 的打击。
环保方面的法律风险
企业对于环境的影响比较严重 ，有关环境的法律法规可能对企业的生
法律风产经营产生重大影响。新的法规可能 导致企业不能继续经营 ，或者经
险:指企 营成本提高 ，利润下降。违反了有关的环境法律法规 ，也可能招致大
，或者影响企业的声誉。 业因违反 额的罚款 法律 、法 诉讼的法律风险
规或规 前期行为不合法 ，引起诉讼发生:法律救济措施不及时 ，造成损失扩 证据不充分，造成败诉。 定 ，或侵 大:诉讼措施不合理 ， 害其他利 合同管理风险，造成合同欺诈:对合同条款审 查不严、对合同变 益相关者 对方资质审核不严
的权益， 更行为引起的权利义务的变化跟踪不及时、合同履约不充分 等引起纠
: 己方权利行使不及时 ，采取措施不 而 导致企 纷:合同执行不到位，引起纠纷
业遭受经当 ，造成损失。 济或者声知识产权法律风 险
58 誉损失的
风险。公司面临的法律风险 具体可能包括: 规章制度内容违反法律规定 ，造成依照制度实施的行为违法:规章制度制定程序违法 ，造成制度无效:规章制度之间矛盾 ，引起管理风险。项目经理部层面的风险信息库详见《风险管理方案》。
(3) 重大风险的监控、预警、报告等机制的建立与运行情况。 集团公司印发的《重大风险事件分析报告制度)) ，制度明确了重 大风险事件的定义 ，即对集团公司所属各单位的战略目标和经营管理 有重大影响、造成重大财产损失和人员伤亡、引起或监管机构高度关注、对集团公司所属各单位声誉造成较大程度损害的风险事件。
具体判定标准如下 :
a ) 安全风险: 可能造成 1人以上死亡 ，或者 5 人以上重伤。 b )质量风险 :可能造成直接经济损失 100 万元以上的质量事故。
c ) 财务损失 : 可能造成 50 万元以上财务损失。
d ) 行政处罚 :严重违反法律、法规，可能导致监管机构的专项 调查，可能导致暂停投标资格或吊扣安全许可证或以上处罚 ，或者罚 款金额达到 10 万元及以上。
制度还建立了从集团公司总部到分公司、再由分公司到项目部的 重大风险事件监控、预警、报告等机制，并制定相应罚则，以确保制 度的实施。
4、内部控制建立与实施情况。
参见《中铁建设集团有限公司 2013 年度内部控制自我评价报告》 5、风险管理评价或考核情况。 集团公司风险管理工作考核通过以下方式进行 :年度绩效考核、
过程绩效考核以及对 二级单位总法律顾问的考核。 ( 1) 年度绩效考核、过程绩效考核。
年度绩效考核、过程绩效考核分别为每年一次、每半年一次 ，考 核范围包括所有 二级单位及其项目经理部。
评价标准为《风险管理方案》、《竣工项目风险评估报告》的编制 及完成情况，以及其他内部控制与风险管理工作完成情况。 第 55 页共 90 页
评价方法包括现场检查法及书面检查法等。
风险管理工作考核作为扣分项纳入考核得分。集团公司根据总分 值对分公司大排名的奖惩。总承包单位 :对排在前三名的单位总经理 和，每人奖励 3 万元，对排在后两名的单位总经理和，每
人 罚款 5000 元。非总承包单位 :对排在第一名的单位总经理和 ， 每人奖励 1万元。凡二级机构行政主管和党政主管为同 一人的，不累 加奖励或处罚。集团公司对项目部大排名的奖惩。总承包单位 :对排 在前五名的项目经理奖励 3 万元，奖励 1万元，对通排项目部后 三名的项目经理每人罚款 5000 元，罚款 2000 元。非总承包单位 : 对排在第一名的项目经理奖励 1万元，奖励 5000 元，对随机抽 取项目部最后一名的项目经理罚款 5000 元，罚款 2000 元。凡项 目部行政主管和党政主管为同一人的，按行政主管标准奖励或 处罚， 不累加奖励或处罚。对各分公司成绩提升 5 名以上的单位颁发进步奖 ， 党政主管各 1万元，凡二级机构行政主管和党政主管为同 一人的，不 累加奖励。分公司对项目部排名的奖惩。 二级机构所属项目部少于 10 (含)个的，采取奖一罚一 ;项目部 11r-.- 20 个的， 采取奖二罚一:
项目部 21r-.- 30 个的，采取奖三罚 二;项目部多于 30 个的，采取奖四
罚三。奖惩力度原则上不低于集团公司对项目部的奖惩力度。 同时，集团公司还对分公司及项目部进行行政奖惩。集团公司对 分公司上报的项目排名都将在集团公司内网进行公布、公 示。集团公 司对项目部的大排名将在集团公司过程管控评价大会上予以通报 ，并 在集团公司内网进行公 示。 对 6 个优秀项目部(含专业承包单位的 一 个项目部〉授予\"过程管控优秀项目部\"荣誉称号 ，并对优秀项目部 第 56 页共佣页
进行宣传表彰、授予流动红旗。制作公告栏，展 示优秀项目部和管理人员风来，曝光落后项目部。对连续两次排名靠后或受到集团公司处 罚的项目部，集团公司要责成分公司对项目经理、项目进行免职 处理。集团公司对分公司的大排名将在集团公司过程管控评价大会上 予以通报，并在集团公司内网进行公 示。 对 4 个优秀单位授予 \"过程 管控优秀单位\"荣誉称号 ，对进步 5 名以上的单位授予\"过程管控进 步单位\"荣誉称号 ，并对上述单位进行宣传表彰、授予流动红旗。制 作公告栏，展 示优秀单位和管理 人员风来，曝光落后单位。连续两次 排名靠后或受到集团公司处罚的分公司 ，集团公司将对分公司总经理 和进行免职处理。连续两次在集团公司过程管控考核项目部大排 名中获得前三名的项目部授予 \"过程管控标杆项目部 \" 荣誉称号并颁 发牌匾。同时 ，该工程项目不再列入集团公司考核范围。
6、风险管理文化建设情况。
( 1) 集团公司领导高度重视企业风险管理工作 ，2011 年成立了 内部控制与风险管理领导小组 ，由集团领导亲自牵头、挂帅 ，参与集 团公司内部控制与风险管理工作。
( 2 ) 加大宣传力度、号召全员参与。集 团公司高度贯彻股份公 司内部控制与风险管理办法 、通知精神 ，并将内部控制与风险管理理 念传达至分公司、项目经理部。
( 3) 加强集中培训及网络培训 ，丰富员工的风险管理知识 ，培 养良好的风险管理文化 ，塑造正确的风险管理理念 ，牢固树立风险无
处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗 位风险管理责任重大等意识和理念。按时参加股份公司举办的内部控 第 57 页共佣页 制与风险管理培训11 。
按照集团公司《关于风险内控及法律事务培训的通知》要求， 2013 年二级单位自行举办了不少于 2 次的风险管理及法律事务培训。另外 ， 还通过集团公司内部网站 ，下发或转载、转发与风险内控有关的文章 及相关知识。
2013 年 1 月印发了《关于进一步明确风险内控与法律事务人员 工作职责的通知》。
2013 年开展了 3 次企业内部控制网络培训活动，包括学习《企 业内部控制基本规范》、学习《企业内部控制应用指引》、学习《企业 内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》。
2013 年 10 月 30 日、 31 日组织召开集团公司 2013 年度风险内控 与法律事务培训及工作会议 ，集团所属各单位总法律顾问、风险内控 与法律事务专员、法律职能部门负责人 、风险内控与法律联络员等近 400 人参加了会议及 培训\" 。
(4)切切实实地把风险管理的各项要求融入到企业管理的各项 流程之中， 全面提高风险管理水平 ，提升风险抵御能力。 (四) 风险管理信息化建设
为更好地落实《风险管理方案实施办法)) ，提高风险管理方案编 制效率，便于分(子)公司及集团公司对风险管理方案的审批及管理 ， 集
团公司开发了风险方案管理信息系统 ，系统上线后 ，我们深刻体会 到信息化所带来的极大飞跃 :一是，节约了人力资源、降低了交通成 第 58 页共织)页
本。 二是，大大缩短了审批时间，提高了工作效力。三是，项目部只
需根据项目实际情况(包括 :总承包合同条款、场地周边环境等)对 原始方案模版进行修改 ，系统自动会通过其他颜色将修改的内容进行 突出显示，不仅方便评审人员对风险管理方案的评审工作 ，项目管理 人员也更直观地识别项目特有的风险。四是 ，项目部可以根据方案的 落实情况 、项目实际情况的变 化对风 险管理方案进行动态调整 ，并记 录每一次修改的时间及内容 ，方便查询。五是，可以更好地对方案的 编制、落实情况进行统计和管理，为集团公司风险管理方案的考核工 作提供有力支持。
风险方案管理 信息系统上线后 ，集团公司所有在建项目的《风 险管理方案》都在系统中编制并执行 ，进入系统就能够清楚知道本项 目存在什么潜在风险，项目部的风险管控能力有了显著提高 ，风险抵 御能力有了质的飞跃。
2014 年竣工项目风险评估报告信息系统将投入使用 ，届时，集 团公司风险管理信息化程度将进一步加强。 二、2014 年度企业风险评估情况
(一 ) 集团公司 2014 年度风险评估的范围 、方式、参与人员 1、风险评估的范围。针对集团公司战略目标、经营目标、合规 性目
标、报告目标及资产安全目标 ，分别开展战略风险、经营风险 、 合规性风险、报告风险及资产安全风险评估 ，全面覆盖了集团公司总 第 59 页共织)页
部机关、分公司、项目经理部等下属各单位。
2、风险评估的方式。根据股份公司统一部署，集团公司于2013 年11月12日印发《关于开展20xx年度重大、重要风险评估工作的通知)) ， 采用问卷调查的方式开展本次风险评估工作。
3、风险评估的参与人员。本次风险评估工作对象: 集团公司总 部及所属单位全体员工。
(二 ) 集团公司 2014 年度风险评估结果
通过问卷调查 ，将排在前 15 位风险列为集团公司 2014 年度重大 风险，分别为 :应收账款风险、现金流风险、价格波动风险、成本费 用风险、投资风险、客户信用风险、安全与质量风险、项目管理风险、 竞争风险、海外风险、宏观经济风险、战略管理风险、战略管理风险、 人力资源风险、利率风险。
三、 2014 年度全面风险管理工作安排 (一 ) 2014 年度全面风险管理工作计划
1、集团公司全面风险管理体系建设总体 目标。 计划用三年左右的时间，建立起涵 盖集团公司经营管理各领域 ，
设计合理、运行有效的内外部风险防范体系 ，为集团公司战略发展提 供保障。
(1) 确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内;
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(2) 确保企业内外部信息沟通真实、可靠 ; (3) 确保遵守有关法律法规 ;
(4)确保企业经营效果和效率，降低实现经营目标的不确定性 ; (5) 确保企业有效应对重大风险引发的危机 ，不因灾害性风险 或人为 失误而遭受重大损 失。
2、集团公司全面风险管理体系建设总体规划。 按照全面风险管理实施的先后逻辑顺序 ，结合集团公司的自身实 际，集团公司全面风险管理体系建设分为两个阶段。
近期规划 :总结企业全面风险管理实践经验 ，完善风险管控制度 (1) 就 2014 年风险管理报告中评估出的重大风险加强风险防范 措施，对内部管理问题进行整改 ，提高风险防范能力。总结上年集团 公司开展全面风险管理工作中积累的经验 ，不断完善风险管理 ， 积极推进集团公司的 全面风险管理工作。
(2) 进一步完善集团公司风险事件库。在借鉴利用专业机构事 件库的基础上，进 一步完善风险事件收集平台，及时、准确汇总整理 下属公司风险事件，分析该风险事件 产生的原因、对其企业的影响 、 发生的概率等情况 ，并形成风险应对方案。
(3) 完善风险管理信息平台 ，使具备风险评估、改善措施跟踪 功能。 (4) 全面推进风险管理。扩大 全面风险管理工作范围 ，在下属 公司层面加大力度。
远景规划 :优化风险管理组合、 全面提升企业价值
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(1) 完善集团公司风险管理考核制度。
(2) 在集团公司层面实现对下属公司风险的集中监控 ，优化风 险组合。
(3) 深入应用风险管理定量技术，优化专项风险解决方案。 (4) 执行股份公司风险管理信息系统的统 一部署，实现对于风 险的定时监控及预警功能。
3、董事会或经理办公会议对企业2014 年度全面风险管理工作提 出的要求。
为提高风险管理成效 ，保证风险管理工作有序开展 ，集团公司按 照《指引》相关规定，积极推进以法规风险部牵头，各职能部门 全面 参与的风险管理组织体系的建立。明确界定各职能部门相关工作范围 和具体工作职责，同时梳理、确定相关工作流程并保证得以有效执行。 集团公司要求各职能部门动态跟踪所辖范围内发生的各类风险监控 指标，如发生重大异常现象 需及时反馈至集团公司法规风险部 ，并上 报公司领导讨论决策。
4、2014 年度全面风险管理工作计划。
(1) 2014 年集团公司将继续深化 全面风险管理体系建设，并推 进下属 二级单位全面风险管理工作的开展。
(2) 继续以制度管理为基础 ，通过制定印发 ((2013 年度内部控 制自我评价报告》、 ((2014 年度全面风险管理年度报告》、《 二级单位 风险内控与法律事务考核办法》、《内部控制评价管理办法》、
《风险评 估管理办法》、《风险信息收集管理办法》等 ，不断完善风险内控管理 第 62 页共佣页 工作制度， 穷实管理基础。
(3) 继续完善重大和重要风险管理措施的落实工作。在制度建 设和监督考核上同时努力，建设基于内部控制的 全面风险管理体系。 (4) 目前集团公司的风险管理己纳入集团公司的绩效考核体系 ， 下一步将加大监督、考核力度 ，确保风险管理工作落到实处。 (5) 继续以合同管理为抓手 ，重点通过加强总承包合同文件及 招标文件的法律审核工作，并强力推行分供合同强制性条款，以减轻、 减少、减免、解除、化解、规避合同不利因素、利用合同有利条件， 提高合同承揽质量 ，从源头上识别、控制风险，减少和避免风险事项 的发生。
(6) 继续以事先管理为重点，逐步将工作重点转移到识别、预 控法律风险当中，通过强化规章制度、经济合同、重要决 策和授权委 托书四项法律审核工作 ，将法律合规管理职能嵌入日常经营管理流程 之中，并进一步规范、完善法律审核工作程序，使法律风险管理与经 营管理有效融合。
(7) 继续推进集团公司风险管理文化建设 ，提高员工风险管理 认识水平，巩固和发展集团公司 全面风险管理建设实施效果。 (8) 建立一个以风险为导向的内部控制体系。逐步建立 一个以 体现全面风险管理原则的内控体系，通过制定并实施系统化的、 程序和方案，对风险进行有效识别、评估、控制、监测和改进的动态 过
程和机制;确保内部控制环境、内部控制 策划、实施与运行、监测 与评价、 信息交流与反馈五大模块与内部控制体系的有关过程处于受 第 63 页共佣页
控状态 ;重点关注控制活动的设计与实施 ，使内控与企业日常经营管
理活动有机结合，相辅相成，以风险管理引导企业的内部控制行为 ，做 到风险为导向 ，控制环境为基础，控制活动为核心 ，信息沟通为纽带 ， 内部监督为保障，使风险管理和内部控制以及日常的运营活动有机地 融合为一体，从整体上保障企业的运营效率 ，最大限度降低运营风险 ; 建立健全内部控制评价制度 ，能够准确评估内部控制的效果。 2013 年 11 月，在股份公司的统 一安排下，集团公司开展了 2013 年度内部
控制评价工作 ，对风险管理和内部控制的有效性进行自我评价。在评 价过程中 ，通过引入系统化 、标准化方法来评价和改善风险管理、控 制程序和治理环境 ，对评价检查过程中发现的问题及缺陷 ，按照内部 控制自我评价工作程序进行报告 ，将内部控制评价作为改善机构运营 状况的的 、客观的保证和咨询活动 ，实现企业良性发展。
(9) 完善《内部控制手册》。集团公司《内部控制手册》已初步 编制完成 ，下一步将进行完善和修订 ，预计在 2014 年上半年月投入 试运行。《内控手册》是 一种程序性的文件，按企业经营流程归类，描 述设置在业务活动发生的流程中的内部控制活动，主要包括
目标、风 险、流程、控制关键点、授权等内容。内控手册必将成为集团公司各 级管理层的高效管理工 具 ，深化管理层及广大员工对控制活动的理解 ， 实现快速知识共享和传递。
(10)加强研究工作 ，积极研讨相关 ，并坚持定期风险 事件分析制度 ，查找风险事件发生的原因和有效的防范措施 ，通过典 型风险事件分析的形式传达给职能部门、分子公司及项目经理部。 第 页共佣页
(11)利用现代化技术，开发适用于集团公司的内部控制与风险 管理工具 ，除继续大力推行风险管理方案系统的运用 ，还将研发竣工 项目风险评估信息系统、业主信用评价信息系统，通过信息化系统的 建立及上线使用，提高内部控制与风险管理水平。 (二 ) 2014 年度重大风险描述及解决方案
1、应收账款风险。应收账款是指企 业在日常的经营过程中因销 售商品、提供劳务等向购货单位或接受劳务的单位收取的账款或代垫 的运杂费等。其对集团公司的风险主要体现在应收账款的变现时限及 应收账款的坏账。 产生的原因 :
随着集团公司施工规模的不断扩大，工程承揽额也逐年增大。 在施工项目完成相应 产值并取得甲方计价的前提下 ，未能及时取得工 程价款从而形成应收账款。另外，由于个别客户信用情况可能会形成 应收账款的坏账，造成企业资 产流失。
可能造成的影响 、损失:
(1) 影响企业现金流 ，造成企业周转率下降 ，营运能力不足 . (2) 造成企业可变现资 产不足，影响企业经营质量及再发展的 能力。 (3) 容易形成果坏账 ，造成企业资产流失.
(4) 影响资产负债表质量，造成企业融资能力不足。 应对措施 : 第 65 页共佣页
(1) 提高承揽质量，从源头上控制应收账款风险。
尽量承揽和地方、 医院、事业单位、大专院校、国有企 业及企业等资金到位的工程项 目。
尽量承揽有预付款的工程项目。 严格规定月进度款支付条款以及在工程四方验收前完成结算 ，并 支付至结算价的 95%。
集团公司应该控制垫资工程的规模 ，垫资工程产值原则不应该超 过总产值的四分之一 ;禁止对房地产开发商的项目全垫资施工 ，但对 于有较好信誉的房地产开发商，在该工程项目有较高收益的情况下 ， 经集团公司批准可以承揽 ，但垫资部位进行严格明确规定 ，支付比例 应该不低于 75%。
不签订总价包死的\"闭口\"合同，重要项目单价必须可调。
(2) 在合同履行过程中化解风险。 针对目前建设单位资金紧张的实际情况 ，项目部要认真分析合同
条件，确保足额、准确、及时验工计价，争取超额验工计价，严禁滞
后计价，及时催收合同欠款。
对于合同约定的垫资项目 ，其形象进度已达到约定的垫资部位 ， 但业主未按合同约定按期足额支付垫资款的 ，应立即停工并做好停工 的善后工作，同时上报集团公司，期间对农民工、分包商做好安抚工 作。
对于不按合同约定验工计价、付款的工程项目 ，应立即发文催告 ， 超过一个月仍未按合同约定计价、付款的，应立即停工并做好与业主 第 66 页共佣页
的沟通工作，同时做好索赔工作。
对于固定单价的总承包合同、费率合同 ，应立即编制并上报预算 ， 加快预算核对进程 ，明确核对时间，尽快核定收入 ，如建设单位有意 拖延核对 ，应立即与业主沟通，多次沟通无效后，也可以采取 停工措 施。
所有总承包工程(工程除外)，不论合同如何约定，必须在 四方验收前完成结算工作，并支付至结算价的 95% ，对于未结算的工 程不得验收 ，不得交付使用。
与分公司 、项目部签订收付款责任书 ，收款完成指标与月度岗位 工资挂钩。
对于竣工已结算 ，工程款尚未清结的工程项目 ，要掌握结算款的 金额、支付时间，保修款的金额、支付时间 ，如建设单位未能及时 、 足额按合同约定付款 ，应积极与建设单位协商付款 时间，并形成付款 协议，结算款和保修款的回收要明确责任人。
对于竣工未结算的工程项目 ，应掌握未办理结算、未完成核对的 真实原因 ，明确结算工作的责任人，积极与建设单位协商结算审核时 间，在备案、工程交付、资料移交上要采取措施。
对于在施工程 ，应密切关注建设单位 的资信及资产情况、经营状 况、资金来源、偿付能力及相关动向 ，验工计价是否及时、足额，工 程款是否及时、足额支付 ，变更洽商是否及时办理，后期资金有无问 题，垫资款能否按时回收等方面进行测评，对于欠款金额较大、欠款 比例较高、欠款时间较长，存在回款隐患的工程要采取协议回款、 f亭 第 67 页共佣页 工等措施。
2 、现金流风险。现金流风险是指集团公司现金流出时间与现金 流入不一致所造成的风险。 产生的原因 :
现金流风险的成因主要包括经营活动现金流风险、投资活动现金 流风险和筹资活动现金流风险三大部分。对于集团公司来说 ，目前主 要存在的现金流风险为经营活动 产生的现金流风险和投资活动 产生 的现金流风险，尤其以经营活动现金流风险为甚。 可能造成的影响、损 失:
影响企业现金流 ，造成企业周转率下降，营运能力不足; 造成企业可变现资 产不足，影响企业经营质量及再发展的能力 ; 容易形成果坏账，造成企业资 产流失;
影响资产负债表质量 ，造成企业融资能力不足。 应对的措施 :
(1) 下达收款指标 ，签订收款责任书。
(2) 加强过程绩效考核，过程考核中对项 目的合同欠款率和百 元产值资金占用率进行打分。
(3) 停止对超垫资额度工程的资金投入 ，停止对非生产经营性 固定资产的购买. (4) 完善资金日报制度. (5) 商票还贷减少。
(6) 停止大额现金保证金的投出 . 第 68 页共织)页
(7) 停止对房地产土地出让金的投入 .
(8) 召开集团系统内结算、确权、收款会议，集团公司董事长、 总经理全程参加，对完工待结算项目逐个了解情况 ，制定方案 ，下达 完工结算日期 ，签订结算责任书。
3、价格波动风险。主要体现在其对集团公司的工程承接招标报 价时对市场价格变化预测不周、考虑不 全，在工程承包合同执行过程 中不同时期不同区域劳务市场、材料市场、设备市场等的差异性 导致 工程造价的差异以致企业亏损。 产生的原因:
主要是由于集团公司在造价和物资管理方面存在消耗水平分析 不准确、各类费用的消耗基准不统 一的缺陷，各区域发展水平差异较 大，
投标报价中的静态价与实际价相差较大。
从国家宏观经济角度来看，当前正处于通货膨胀周期时期，由于 经济高速发展，随 着生产力水平不断提高和人们对建筑功能要求的不 断提高，建筑工程主要材料的品牌、型号、种类等日渐复杂和繁多， 材料价格也越加高涨。 可能造成的影响、损失:
( 1) 劳务、 材料、 设备等的价格波动导致工程造价升高 ，严重 影响了企业的经济效益。
(2) 延误工期，影响工程质量。劳务、材料、设备等的价格上 涨后，影响施工单位的采购计划甚至造成工程延误 ;另外 ，为了降低 劳务、材料、设备价格上涨对工程造价造成的影响 ，进而控制成本 ， 第 69 页共织)页
往往会降低采购标准 ，从而容易对工程造成质量隐患。
(3)加大集团公司的运营风险。在固定总价和固定单价合同中 ， 工程造价一次性定型 ，在整个工程的施工过程中无法调整 ，合同执行 过程中材料价格上涨就会压缩施工项目的利润空间甚至亏损，进而对 资金链造成影响。 应对措施 :
( 1) 加大劳务、材料、机械设备等价格调查的力度，及时、准 确把握市场价格信息 ，并做好动态分析 ，利用分析结果做好人材机的 准备和资金分配。
(2) 提高承揽质量 ，从源头上控制价格波动风险。 重视价格风险的
控制 ，精确报价。把握市场价格动态。各要素市
场价格变动是经常遇到的风险 ，在招标报价时，必须及时 掌握要素市 场价格，考虑工程建设期内价格波动等因素。使报价准确合理，减少 风险的潜在因素。
在施工合同中明确约定承担风险的范围和幅度以及超出约定范 围和幅度的调整办法 ，预测人、材、机市场走向 ，尽量增加可调价人、 材、机范围。
减少签订价差风险无限放大的固定总价合同，重要项目价差必须 可调。
投标过程中的成本分析要考虑好价差预备费，并单工页。 (3) 在合同履行过程中化解风险。
随时掌握要素市场价格变化 ，施工期内对于合同约定可调价的 第 70 页共佣页
人工、材料、机械台班等要素价格所发生变化大于合同定价的 \"约定 幅度\" 时， 及时按照合同约定调整合同价格 ，以控制并减少风险。 当市场波|
动异常 ，或超过合同约定范围之外可调 人材机价格变化 异常，采取措施与发包 人协商增加调价范围或降低风险幅度。 (4)加大集中采购力度 ，降低采购成本。
扩大集中采购范围 ，对结构性材料和功能性 材料尽可能多的纳入 集采范围。
利用集来的方式 ，培育战略性供应商 ，共同低于市场价格变动带 来
的风险 ，尽可能的降低价格变动带来的风险。
加强市场调研 ，掌握市场波动情况 ，对价格的变动 具有前瞻性 ， 争取因价格波动带来的风险在可控范围之内。 ( 5) 引进架子队分包模式 ，降低人工成本。
4、成本费用风险。成本费用风险是指集团公司各类成本类费用 和管理类费用的发生超过预定值所造成的潜在风险。 产生的原因 :
( 1) 人工费用的发生超过预期值造成的潜在风险。 ( 2 ) 材料费用的发生超过预期值造成的潜在风险。 ( 3) 机械费用的发生超过预期值造成的潜在风险。 ( 4 ) 分包费用的发生超过预期值造成的潜在风险。 ( 5) 管理费用的发生超过预期值造成的潜在风险。 ( 6) 管理费用的发生超过预期值造成的潜在风险。 ( 7 ) 财务费用的发生超过预期值造成的潜在风险。 第 71 页共 90 页
(8) 销售费用的发生超过预期值造成的潜在风险。 可能造成的影响、损失 :
( 1) 造成企业成本较高，影响集团公司利润情况。 (2) 影响集团公司的经营质量。
(3) 过高的管理费用等可能造成 一定的社会负面影响。 (4) 对企业的持续发展造成 一定的影响。 应对的措施 :
( 1) 制定差旅费、业务招待费管理办法 ，严控非生产性费用开 支。 (2) 制定集团公司集采管理办法，有效节约材料费用开支。 (3) 通过建立合格劳务分包材料供应商商平台，优选合格供应 商 ，提高企业信誉及施工质量。
(4) 通过加强人员及业务培训，提高管理人员水平，通过合格 的管理降低企业成本费用风险。
(5)做好成本费用策划，将成本费用风险控制在可控范围之内。 (6) 建立目标成本管理制度，严格成本总额控制理念，确保企 业良好的经济效益。 5、投资风险
根据集团公司投资分为五大类，即固定资 产投资、周转料投资、 股权投资、房地产投资、 BT项目投资 ，其中固定资产及周转料为满 足施工需要进行的必要投资，不直接 产生资本收益，本文中所指的投 资主要是指股权投资 、房地产投资、 BT项目投资。 第 72 页共佣页
主要体现在企业投入的大量资本未能达到预期目标。 产生的原因 :
主要是由于国家宏观经济形势以及房地产市场供求、行业、 金融、区域、政治风险等相关法规的理解、把握上出现 偏差，对合作方的所掌握的信息不全、不准或前期调研不细，导致具 体的投资项目的财务风险、市场风险、经营风险等预控不够，在实际 运营中出现与当初预估有较大偏差 ，另外，投资主体的决策风险、过 程
管控能力及自然灾害等不可抗力也对房地产产业以及其下游的施 工行业产生风险。 可能造成的影响、损失 :
( 1) 因外部宏观经济变化带来的行业相关法规的变化，投 资的成本、收益、时间等存在较大的不确定性，影响企业整体的资金 计划与统筹安排。
(2)在投资周期内，利率等影响企业融资环境的经济因素变化， 刚性成本的变化直接影响企业最终的收益。
(3) 房地产及BT项目相对来说房地产价值量大，占用资金多， 谈判时间长特点，流动性和变现性较差 ，占用企业资源时间较长。 (4) 由于投资者决策误判、经营管理不善，导致投资项目中止， 企业投入不能产生收益或低于预期。 应对的措施 :
( 1) 加强对经济形势及市场调查研究，通过深入的市场调查研 究，可以获得较多高质量的市场信息及投资环境等方面的信息，能够 第 73 页共佣页
提高对投资项目的预期价格、收益、成本等指标估计的准确度。 (2)选择风险较小的项目进行投资 ，这种策略大大降低了系统 风险的存在，但由于风险大小和收益高低存在着对应关系，因而其不 足之处是丧失了获取高额利润的机会。
(3) 通过投资组合来分散风险，运用于房地 产投资上就是要投 资于相关性弱的不同类型、 不同地区的房地产分散风险。
( 4 ) 通过良好的管理控制风险。通过人力资源的整合，企业投 资体系的完善进行高效率高质量的管理 ，对投资开发的进度、成本、 质量等方面的风险进行有效的控制。
(5) 转嫁风险 ，在投资实施过程中 ，力争将风险转嫁至相关合 作单位。
(6) 投资过程中，加强对投资项目的监控，实施动态风险评估， 如必要中止投 资，避免更大的风险。 6、客户信用风险。
主要体现在其对集团公司的工程款形成的惯性拖欠和坏账上 ，包 括拖延结算等。
产生的原因 : 主要是由于企业在客户信用风险管理方面的欠缺 ， 企业在营销管理上 ，由于业绩的压力，对客户的选择存在着较大的盲
目'性，市场营销人员在客户开发中或管理人员在业务审批中缺少统一 的、科学的依据。
企业外部原因 :客户经营不善 ，无力偿还。主要包括 :企业缺乏 长远的发展战略 ，企业成本控制不力 ，市场发生变化、产品卖不出去 ， 第 74 页共佣页
企业经营过于多样化、摊子铺的过大。
企业内部原因 :主要包括 :客户信息不全、不真实;没有准确判 断客户的信用状况及信用的变化情况 ;企业内部人员没有与客户沟通 ; 对应收帐款监控不严;对拖欠帐款缺乏有效的追讨手段 ;企业缺乏科
学的信用管理制度。 可能造成的影响、损 失:
1、经营实力较弱、偿付能力不足的客户，一旦与其合作产生呆 账、坏账的可能性会增大很多。
2、以往付款记录较差的客户，这类客户己经形成惯性拖欠 ，将 给集团公司带来较大的逾期应收账款利息损 失，该项损失通常要远远 高于坏账损失。
3、大客户，一些大客户以大工程为条件 ，获取更优惠的信用条 件，然而在付款时却不遵守合同约定，更为严重的是 ，这类客户一旦 拒付货款，将给集团公司带来相当严重的损失;
4、新客户或一次性客户 ，对这类客户由于缺乏了解，如果贸然 采取远期信用结算方式 ，往往给公司带来\"欺诈性风险\"损 失。 5、客户信用信息不充分、真实性不足导致风险。 应对措施 :
1、提高承揽质量，从源头上控制资金风险。
( 1) 尽量承揽和地方、医院、事业单位、大专院校、 国有企业及企业等资金到位的工程项目。
(2) 加大《业主信用评价管理办法(试行)))的落实力度。 第 75 页共佣页
(3) 尽量承揽有预付款的工程项目。
(4 ) 对于房地产开发商的工程项目 ，严格规定月进度款支付条 款以及在工程四方验收前完成结 算，并支付至结算价的 95%。
(5) 原则上禁止对房地产开发商的项目垫资施工 ，但对于有较 好信誉的房地产开发商 ，在该工程项目有较高收益的情况下 ，经集团 公司批准可以承揽，但垫资部位进行严格明确规定。
(6) 不得签订总价包死的 \"闭口\" 合同 ，重要项目单价必须可 调。 2、在合同履行过程中化解风险。
( 1) 针对目前建设单位资金紧张的实际情况 ，项目部要认真分 析合同条件 ，确保足额 、准确、及时验工计价 ，争取超额验工计价 ， 严禁滞后计价。
(2 ) 对于合同约定的垫资项目 ，其形象进度已达到约定的垫资 部位 ，但业主未按合同约定按期足额支付垫资款的 ，应立即停工并做 好停工的善后工作 ，同时上报集团公司工程部 ，期间对农民工 、分包 商做好安抚工作。
( 3) 对于不按合同约定验工计价、付款的工程项目 ，应立即发 文催告 ，超过一个月仍未按合同约定计价、付款的 ，应立即停工并做 好与业主的沟通工作 ，同时需做好索赔工作。
(4 ) 对于固定单价的总承包合同、费率合同 ，应立即编制并上 报预算，加快预算核对进程 ，明确核对时间，尽快核定收入 ，如建设 单位有意拖延核对 ，应立即与业主沟通 ，多次沟通无效后 ，也可以来 第 76 页共佣页 取停工措施。
( 5) 所有总承包工程(工程除外) ，不论合同如何约定，必 须在四方验收前完成结算工作 ，并支付至结算价的 95%，对于未结算 的
工程不得验收，不得交付使用。
(6)与分公司、项目部签订收付款责任书 ，收款完成指标与月 度岗位工资挂钩。
( 7 ) 对于竣工己结算 ，工程款尚未清结的工程项目，要掌握结 算款的金额、支付时间，保修款的金额、支付时间，如建设单位未能 及时、足额按合同约定付款 ，应积极与建设单位协商付款时间 ，并形 成付款协议，结 算款和保修款 的回收要明确责任人。
(8) 对于竣工未结算的工程项目，应掌握未办理结算、未完成 核对的真实原因，明确结算工作的责任人，积极与建设单位协商结算 审核时间，在备案、工程交付、资料移交上要采取措施。
( 9 ) 对于在施工程，应密切关注建设单位的资信及资产情况、 经营状况、资金来源、偿付能力及相关动向，验工计价是否及时、足 额，工程款是否及时、足额支付，变更洽商是否及时办理，后期资金 有无问题，垫资款能否按时回收等方面进行测评 ，对于欠款金额较大、 欠款比例较高、欠款时间较长，存在回款隐患的工程要采取协议回款、 停工等措施。
7、安全与质量风险。主要体现其造成的集团公司资质降级、限 制招投标及行政和经济处罚上 ，包括工程安全问题、安全事故。 产生 的原因:
第 77 页共佣页
主要由于企业在管理方面存在欠缺;未履行现场危险作业管理办 法或管理办法得不到落实 ; 对施工过程中发现的安 全隐患 (U物\"
的 不安全状态、\"人\"的不安 全行为)管控不严 ，处理不及时;\"三级\" 安全教育制度未落到实处;安 全管理人员数量、素质和能力不能满足 实际情况的要求 ;日常检查、专项检查、 节前检查等存在 \"走过场\" 的问题，未认真执行落到实处 ;安全生产投入的资金不到位，做不到 专款专用;未履行质量 策划制度或策划制度得不到落实 ;对施工过程 中的质量管控不严，达不到国家、行业及地方的施工质量验收标准; 对质量问题处理不及时，处理方式不科学;质量管理人员数量、素质 和能力不能满足实际情况的要求。 可能造成的影响、损失:
( 1) 安全、质量 问题的频发会引起优质客户的流失 ，造成负面 的社会影响，对企业稳步发展 产生不良影响。
(2) 安全、质量问题及事故的发生会造成企业经济损失，从而 为企业发展产生不可预见的沉重负担。
(3) 严重的安全、质量事故会带来相应的行政和经济处罚，使 企业资质降级或被某一特定区域的经营活动。
(4) 发生安全、质量事故 ，会给企业的声誉带来重大影响 ，动 摇企业发展的根基 ，造成不可挽回的严重损失。 应对措施 :
( 1) 完善质量管理制度，并重点抓制度落实情况，特别是 持续 高压监督检查质量管理 \"六项规定\"， 关键工序管理办法、加强原 材 第 78 页共佣页 料质量管理的制度落实。
(2)从质量策划的源头进行监控，落实技术先行、样板先行制 度。
(3) 加强过程管控，通过信息化手段实时了解关键工序的施工 作业情况。
( 4 ) 通过与地方工程质量行政主管部门管理制度及管理流程的 交流和沟通 ，了解地方相关要求 ，及时解决和降低质量事故造成 的负 面影响。
( 5) 持续开展培训活动 ，提升质量管理人员质量意识和能力素 质。 ( 6) 完善安全管理 的各项规章、制度，并 宣传贯彻制定的安全 生产责任制、现场危险作业管理办法等，做到制度健 全，措施到位。 ( 7 ) 严格落实\"三级\"安 全教育制度，做到人人参加岗前安 全 教育。 (8) 规范现场的安全检查制度 ，落实好日常检查 、专项检查及 节前检查等检查 ，将安全隐患消灭在萌芽状态。
( 9 ) 加强安全从业人员的安全教育，并严格把控从业人员的素 质关，让具备相应素质的人员从事安 全管理工作，做到安全专职管理 人员持证上岗。
( 10) 落实好安全专项资金 ，严格做到\"专款专用\"，为安 全生 产提供有力的资金保障。 8、项目管理风险。 第 79 页共佣页
主要体现在集团公司少数 二级单位管理能力相对较弱，存在履约 风险。
产生的原因 :
目前各二级单位机关经过两年多的建设，在职能的发挥上都取得 了进步，但是单位之间不均衡，个别 二级单位机关建设重视程度不高 ， 管理能力一般。 可能造成的影响、损失:
1、部分工程因为甲方手续不齐全导致工期滞后。
2、部分工程因为过程管理不利导致工期滞后 ，存在履约风险。 应对措施 :
1、积极帮助甲方办理各项手续，保证工程按期开工。
2、急需加强二级对项目部运行情况有监控 ，提前发现项目运行中 存在的问题 ，及时反馈、预警， 二级单位提前干预 ，保障工程均衡受 控。
3、充分运用股份公司工程管理信息，用信息化手段做好调度工作 ， 发现问题及时处理。
4、通过日常检查、过程管控考核等手段及时 掌握工程现场一手信 息，对管理薄弱存在履约风险的工程集团公司、分公司及时对其进行 帮扶。
9、竞争风险。主要体现在同行业间竞争对手具备优于集团公司 条件而使集团公司在市场竞争中处于劣势地位。 产生的原因 : 第 80 页共织)页
主要是由于竞争对手从业时间长 ，各种复杂类型工程的施工经验
丰富 ，获取的各种国家级奖项数量多，而且在某些领域处于垄断地位， 如超高层、机场、特殊行业工程。 可能造成的影响、损失 :
( 1) 高科技含量、高附加值的工程承揽困难。
(2) 不得不降低承揽条件，接受业主附加的苛刻条件，降低了 收益率 ，增大了经营风险。
(3)了集团公司做大做强的发展速度。 应对措 施 :
( 1) 从基础着手，扎扎实实做好在施的每项工程 ，特别是超高 层、高科技含量的特殊工程 ，弥补企业短板，提升客户对集团公司的 信心。
(2) 强化质量意识、品牌意识、创优意识 ，树立良好的市场信 誉。
(3) 强化战略合作伙伴关系 ，通过战略合作伙伴的特殊工程合 作提升集团公司的声誉，进而提升集团公司的承揽质量。 10、海外 风险。主要体现在以下几个方面: 社会政治风险:项目所在国/地区政局动荡，社会治安较差;甚
至出现由于换届，国家内乱乃至内战导致的项目延期、停工或搁 浅。
经济金融风险 : 通货膨胀 ，利率损失和业主不能履约付款。 法律法规风险 : 项目所在国/地区法律法规与我国有所不同 ，导 第 81 页共 90 页
致赴外人员签证，税收及出现纠纷时不能被公平对待。
行业标准风险 : 项目所在国/地区对工程建设执行的标准、规范 和对资格、资质的认可的与我国不同 ，导致不平等竞争以及对三控三 管、合同权益、材料使用及工程验收等问题的理解上存在分歧。 文化差异风险 :毋庸多言，不同的语言，不同的文化 ，不同的宗 教信仰，导致不同的思维方式和行为方式，从而引发矛盾。 产生的原因 :
对项目所在国的不了解 ，盲目套用以往的经验而忽略了不同市场 之间存在的差异。 可能造成的影响、损 失:
( 1)项目所在国政局不稳定，社会治安状况不好可能造成偷窃、 抢劫、罢工、及停水停电 ，对海外人员的人身财产安全构成一定 的威胁。若项目受当地政治影响延期、停工或者搁浅 ，则可能影响项 目的最终收益。
(2) 通货膨胀可能导致原材料和消耗品价格上涨， 最终导致项 目成本增加。另一方面，如果项目使用外币进行结算而合同周期又比 较长，外币兑换人民币的汇 率波动可能较大 ，从而造成一定的汇率损 失〈参考近年来美元对人民币的贬值〉。如果合同价格为固定总价， 则承包方需要承担上述风险。当外国业主出于自身原因不能履约付款 时，也会给项目管理造成 一定的困难。
(3) 有些国家出于保护本国劳动力的 目的，对前来务工人 员的 签证控制较严 。而当我们执行项 目时，往往需要办理大量的签证 ，且 第
82 页共佣页
签证到期时需要申请续签。这里的工作量比较大，耗费时间较长，可 能会对计划工期造成一定的影响。
(4)所在国的税收政 策不同于国内，如果我们在合同报价中没 有充分考虑按当地法律法规需要交纳的税金 ，则可能对最终的收益造 成一定的影响。
( 5) 由于不熟悉当地的法律法规，当项 目出现纠纷时，可能得 不到公正的对待。
( 6) 国际工程执行的标准与国内不同，如果我们过多地套用国 内的方式方法，可能得不到外方的认可，从而增加项目的成本甚至造 成纠纷。另外，由于不熟悉当地的行业标准，我们与当地的承包商也 可能存在不平等的竞争关系。
( 7 ) 当面临文化差异和语言障碍时，业主和承包商之间的沟通 会有一定的困难。如果双方不能理解对方的意图、目的或者 需要时， 可能会造成一些不必要的误会 ，从而增加项 目管理的难度。 应对措施:
( 1) 落实项 目现场的安保措施 ，提高驻外人员的安全意识 ;与 我国驻当地使领馆、经商室保持密切联系以便及时了解当地局势 ，落 实安全预警工作;建立应急机制，制定反应措施以便在发生安 全事故 时将损失减到最小。 另外，在经营活动中 ，也可尽量回避高危、高风 险地区。
(2) 需要对国际经济大局有一定的认识 ，当项目采用外币(如 美元 )
结算时，在报价中 需要结合合 同周期将通货膨胀和汇率因素考 第 83 页共 90 页
虑在内。在项目执行中 ，要严格控制工期，降低风险。
(3) 在投标前，需要考察业主的背景、资质和实力，尽量与有 实力、信誉好的业主进行合作。当承包规模较大，周期较长的国际项 目时，要尽量取得担保〈如保险、主权担保、次主权担保等) ，将风 险转嫁。
( 4 ) 提前做好项目的劳动力计划，尽量给相关人员留下充足的 时间办理护照和签证。积极与外交部门和各驻外中资企业保持良好的 关系，在必要的时候可以请他们给予帮助。
( 5) 在税收问题上，要咨询专业的税务顾问(最好是当地的) ， 准确了解什么税该交 ，什么税不该交。既要尽到应尽的义务，也要合 法避税，最大限度地维护我们的合法权益。
(6) 加强对 FIDIC 条款的学习和应用 ，用合同中赋予我方的权 利维护我们的合法利益。加强对现场人员的管理 ，严格遵守当地的法 律法规。
( 7 ) 加强对国际标准和规范的学习，努力了解当地的行业结构 和习惯。这是 一个积累的过程 ，不可能-?就而就，但 需要在实践中不 断提高。
(8) 保持耐心 ，积极沟通 ，一定要弄清对方的真实想法，避免 不必要的误会。
11、宏观经济风险。宏观经济风险主要是由于宏观经济因素的变 化、
经济变化、经济的周期性波动以及国际经济因素的变化给集 团发展可能带来的意外收益或损失。 第 84 页共 90 页 产生的原因 :
宏观经济风险产生的是由于宏观经济因素的变化、经济变化、 经济的周期性波动以及国际经济因素的变化对集团的经营决策造成 影响。
可能造成的影响、损失 :
( 1) 可能造成集团公司战略决算失误. (2) 影响集团公司战略布局。
(3) 的变更及调整可能会对集团公司正常的经济业务造成 冲击。 (4) 影响集团公司正常的融资业务 ，可能会使融资成本升高 。 ( 5) 影响企业现金流 ，造成集团公司现金流不足。 应对的措施 :
( 1) 积极收集各类性信息 ，把握国家宏观的方向 (2) 集团公司战略根据外部宏观积极调整，增加决策的 灵 活性。
(3) 成立外部研究小组，准确把握各类调整，做到早 布局，早预防。
(4) 与外部做好各类沟通 ，积极参与各类的制定，争取有 利于集团公司的利好消息。 12、战略管理风险
主要体现在企业计划、策略、模式、定位、观念等战略方面的问 题，从而导致可能出现的运营风险、资 产损伤风险，竞争风险、商誉 第 85 页共 90 页
风险问题，进 一步导致战略风险 ，企业整体受损。 产生的原因 :
当企业出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变为战略风 险;如果是对实施战略有重要影响的财务价值 、知识产权或者是资产 的自然条件发生退化 ，资产损伤就变成一 种战略风 险;产品或服务与 众不同的能力受损伤的竞争环境的变化，竞争风险就会变成战略风险。 商誉风险是上述三 个方面的综合结果 ，当整个企业失去重要关系方的 信心而使价值减少时，就 产生 了商誉风险。 可能造成的影响、损 失:
( 1) 企业产品控制、流程管理出现重大疏漏 ，造成严重后果 ， 受到市场禁入 处罚。例如安全管理出现重大问题，被行业主管部门禁 止投标。
(2)财务管理出现重大 失误，收支不平衡或投资出现重大问题 ， 造成资金链紧张 ，促使企业运营困难。
(3) 战略对核心竞争力培育没有计划，市场竞争力退化，导致 企业竞争力不足 ，进而生产规模萎缩 ，影响企业收入 。 (4) 由于控制措施或战略纠偏措施失灵 ，造成质量或进度出现 重大履约过时，造成客户流失 ，丧失市场份额。 应对措施
( 1) 做好内外部环境分析 ，确保目标科学可靠 ，避免计划偏差 过大，造成运营失控。
(2) 明确企业发展目标，做到清晰明确且可量化。 第 86 页共织)页
(3) 分析企业优势不断加强企业核心竞争力的提升，逐步上 产 业上游迈进。
( 4 ) 分析企业劣势 ，加强投资、资金等企业生死攸关的重大环 节控制，建立完善预决 算制度，财务控制体系，保障企业的发展。 (5) 分析企业发展机会 ，明确进入市场范围、时机 ，做到有的 放矢，适时扩大规模，拓展业务。
(6) 分析企业威胁，做好流程管理和制度管理 ，加强企业运行 流程的设计和规划 ，建立健全各项管理制度 ，查漏补缺。 (7 ) 建立各项规划落实保障措施，保证战略规划的落地。
13、市场供求风险。主要体现在其对集团公司工程承揽过程中增 加了承揽难度、降低了合同条件，使经营利润率 呈现下滑趋势。 产生的原因 :
一是由于房地 产企业在近几年对房地 产企业的高压的 打击下，普遍存在贷款困难、资金紧张， 2014 年的状况可能更加严 重，因此，开发面积可能会出现压缩现象 ;二是建筑施工企业的规模 不断扩大，势必造成僧多粥少的局面。 可能造成的影响、损失:
( 1) 承揽环境恶化 ，业主抬高门槛 ，如高额保证金、低价中标、 高
额垫资、增加苛刻的合同条款等。
(2 ) 增加集团公司的资金运转难度和资金成本 ，降低收益率。 (3) 集团公司做大做强的发展势头。 应 对措施 :
第 87 页共 90 页
( 1) 以干促揽，深耕老客户 ，降低竞争强度。
(2) 做好充分的前期承揽策划，以优良的服务赢得新客户。 (3)以严格的过程管控考核提高集团公司的项目管理水平，提 高工程质量，建立良好的客户信誉。
(4)加强集团公司的品牌建设，形成良好的市场竞争优势。 (5) 认真做好项目成本策划，切实降低成本，提高自身竞争力。 14、人力资源风险:。主要体现三个方面: 一是人力资源规划结 构性失调的风险， 二是人工成本大幅度上升的风险;三是高级人才流 失的风险。 产生的原因 :
( 1) 结构性失调主要是由于对人力资源规划缺乏前瞻性、计划 性和指导性，对各职能部门的人员规划特别是项目的定岗定编问题等 未深入调研并统 一标准，造成有的项目缺人 ，有的项目人员庞杂;同 时，人才结构性矛盾突出 ，5 年工作经验 以下的员工占 80% 以上，拔 尖技术人才、高级管理 人才、优秀项目管理人才短缺。 (2)人工成本大幅度上升是由于集团业务发展较快，各项年度 指标大幅增加，与之匹配的社会招聘和校园招聘员工增幅较大 ;另外 ，
2013 年劳务派遣新出台 ，第四季度劳务派遣员工转为正式工 ， 新签合同 723 份，员工总数突破万人，近三年的年增长率较高，劳动 力成本过大 ;
(3) 高级人才流失的风险原因是股份公司房建集团成立 ，可能 会带走部分成熟管理人才，而企业当前后备干部继任数量不足。 第 88 页共织)页
可能造成的影响、损 失:
( 1) 结构性失调带来的影响主要是 : 一是部分项目人员安排不 合理、不具经济性、人浮于事，企业承担不必要的人工成本; 二是拔 尖技术人才、高级管理人员和优秀项目管理人员的缺乏不适应集团技 术创新、业务拓展和长远发展的需要，严重制约企业经营效益的提高 ， 也导致企业竞争力下降。
(2) 人工成本大幅增加的影响主要有 : 包括工资、保险、企业 年金、培训成本等在内的企业成本大幅上升，造成企业负担过重 ，资 金压力过大，利润率下降 ;另外 ，在公司进行收缩性调整或劳动力密 集型向技术密集型转型的时候 ，冗余的员工成为额外负担，公司无法 无承担其成本 ，解雇成本、培训资源的浪费、离职员工对公司口 碑的影响等都是企业的负面影响 ;
(3) 高级人才流失的风险带来的影响 : 一是会增加企业的经营 成本，老员工离职后的生 产损失成本及新员工的 失误和浪费带来的成 本等。企业要重新招聘或者内部培养继任者，人力资源的原始成本和 重置成本也必然上升; 二是会影响在职职员士气;三是管理人才特别
是高级技术或管理人才的流失会使竞争对手的竞争力提高，使得强敌 弱我，形成更大的竞争力反差。 应对措施 :
( 1) 解决结构性失调风险的举措 : 成立项目部岗位编制及薪酬 改革领导小组，对项目部岗位编制情况进行调研，对项目部人员岗位 职责和数量规划研究出合理标准，实行定岗定编，并根据项目的规模、 第 页共织)页
集团战略目标和业务发展规 划对项目部人员总量进行规划和掌控 ，防
止人员配置过剩或不足。此项工作正在进行。
(2)应对人工成本大幅增加风险的举措 :严格控制总量增长 ， 对各分子公司的社会招聘人员、劳务派遣人员等进行控制 ，依照项目 的实际情况和定岗定编来判断是否要新增人员还是项目内调配;对人 才进行梳理，对部分项目过剩人员进行调配到短缺的项目、或者进行 考核，优秀人员进行再培训作为储备、绩效表现极差的员工可以考虑 合同到期自然解除合同等。
(3) 应对高级人才流失风险的举措 :进行薪酬改革，利用薪酬 的提高调动在岗员工的积极性和提高其工作满意度，提高人才的留存 率;加强后备干部培养力度 ，通过组织内部经验交流 、现场观摩、 自 主培训11 、外送学习培训等方式努力造就一批精英项目经理、成熟项目 经理和后备项目经理。
15、利率风险。利率风险是指市场利率变动的不确定性给集团公
司造成损失的可能性。 产生的原因:
(1) 宏观经济环境的影响。社会经济总量的增长，可投资机会 的增加可能会对可贷资金的需求增大，会造成利率的上升。
(2) 央行的影响 ，即国家的货币的影响。央行根 据现行经济形势对国家货币的会对各类金融机构及企业造 成潜在的利率风险 ，会使企业融资成本增加。
(3) 行业的影响。近年来整个房地产及建筑行业的发展形势处 第 90 页共织)页
子行业低谷阶段。这会是各类金融机构对真个行业的信心不足 ，提高
融资利率水平。 可能造成的影响、 损 失:
(1) 过多的融资利率对企业净利润造成影响 ; (2) 对集团公司海外施工项目造成影响 ;
(3) 影响企业资产负债情况 ，造成资产负债率居高不下; (4) 影响企业再融资能力和持续发展能力。 应对的措施 :
(1) 集团公司内部措施 :
积极改善经营状态 ，争取现金流转正，减少融资额度 ，摆脱利率 风险的影响;
积极签认计价确权 ，采取各种手段催收应收账款; 减少大额现金保证金的支出 ;
停止对垫资额度较大工程的投入 ，停止对非生产经营性固定资产 的购买;
停止对房地产土地出让金的投入 ，节约资金存量; (2) 外部策略
积极利用国家各类决策 ，准确把握窗口期 ;
充分利用利率季节规律 ，提前做好融资预案 ，采取低点融资的策 略。
积极与银行沟通 ，建立良好的信用机制 ，争取授信及利率优惠。 积极创新 ，增加多种融资模式 ，降低融资风险和利率风险。 第 91 页共 90 页
(三 〉 监督保障机制
1、建立健全执行重大风险管理策略的组织机构。
(1) 采取统一领导、分级负责、上下联动、协调一致的原则。 (2) 集团公司董事会对重大风险管理工作的有效性负责。 (3) 集团公司风险管理委员会负责向董事会提交重大风险 策略、 解决方案的评估报告和监督评价报告。
(4) 集团公司内部控制与风险管理领导小组负责监督重大风险 策略、解决方案的落实情况。
(5) 集团公司内部控制与风险管理领导小组办公室负责组织相 关部门或单位落实重大风险策略、解决方案 ，并收集有关信息。 (6) 集团公司总部各职能部门根据工作归口负责各 自业务范围 内重大风险策略、解决方案的落实。
(7) 集团公司各分公司、项目部具体落实。
2 、建立制度保障体系。包括《重大风险事件分析报告制度))<<内 部控制与全面风险管理办法》等。
(1) 纳入绩效考核。将重大风险 策略、解决方案的落实情况纳 入绩效考核之中 。
(2) 加大检查力度。集团公司内部控制与风险管理办公室牵头 组织对集团公司所属各部门、各单位重大风险 策略、解决方案的落实 工作实施情况和有效性进行检查和评价 ，并提出调整和改进建议。 (3) 责任追究 。因重大风险策略、解决方案落实存在重大缺陷 或者执行不力给集团公司造成损 失，依照事件的性质、造成损 失和影 第 92 页共佣页
响大小，根据集团公司现行的投资、经营、生 产、安全、质量、采购、
财务、资产管理等相关管理制度和办法，结合《中铁建设集团有限公 司管理人员失职渎职行为责任追究暂行办法)) ，追究相应责任，没有 相应责任追究标准的 ，按照《内部控制与全面风险管理办法》第五十 四条有关规定执行。
四、 对股份公司的有关意见和建议
1、建议股份公司持续收集风险信息，深入研究影响企业发展的 突出问题、热点、难点问题，研究制定针对性、创新性、可操作性强 的措施和解决办法 ，如以施工企业、房地 产企业、物流企业等进行分 类指导企业开展风险管理工作。
2、举办内部控制与风险管理专业培训，邀请有一定水平的专家 就某一专门问题进行授课。
随着集团公司业务类型的转变和增多 ，随着企业资质的进一步提 升， 2014 年集团公司的业务规模将会进 一步扩张 ，集团公司的发展 也面临许多新矛盾、新挑战和新变化，企业经营面临的市场环境更加 复杂和严峻，也给我们的风险管理工作提出了新的要求。 2014 年我 们要根据外部经营环境变化和企业内部 需求，加快有关制度、机制和 工作体系建设，大力提高履职能力，把 全面风险管理机制作为提高企 业竞争力的一项重要战略任务 ，坚持依法治企、依法经营、依法决策、 合规管理确保集团公司又好又快发展。
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