以人为本的质量管理模式

分类号密级编号中南大学硕士学位论文论文题目一………以人为本的质量管理………模式探讨二………学科专业…管理科学与工程………研究生姓名导师姓名及专业技术职务……程暄华……一……龚艳萍副教授……一年月中南大学工商管理学院硕士论文摘要为适应世纪质量管理发展的趋势与挑战人木质量管理模式在西方国家正全面兴起我国的国有企业的质量管理经历了半个世纪的发展先后推行了质量标准全面质量管理质量体系三种模式质量管理水平虽有明显的提高但未达到应有的效果其根本原因在于在推行过程中形式主义严重缺乏在质量文化理论指导下对人力资源进行经营正是基于以上认识作者首先从人的心理与行为特征研究出发分析了质量管理与人性假设理论质量管理与激励理论及质量领导行为科学理论论证了在企业质量管理中越是以人为中心员工参与管理程度越高则企业质量管理越有效然后提出了一种人本质量管理模式一以团队为中心的目标质量管理模式并从目标质量管理质量团队管理质量责任管理员工的质量意识与技能管理四个方面对其进行了具体的分析和探讨最后针对大冶有色金属公司的质量管理现状综合分析了在该公司推行以团队为中心的目标质量管理模式的外部环境和障碍并探讨了运用该种管理模式逐级提升大冶有色金属公司质量管理水平的具体方法与措施关键词质量行为科学质量团队目标管理人本质量管理模式中南大学工商管理学院硕士论文一,了、一,,一’,一仃中南大学工商管理学院硕士论文目录第一章质量及质量管理研究概述……质量及质量管理质量哲学……质量管理层次与等级……互质量管理的发展趋势……新世纪传统的质量管理所面临的挑战……人本质量管理模式的兴起……第二章基于行为科学理论的质量管理分析……互个人特征对产品质量的影响……心理特征的影响……人的组织行为特征的影响……人性假设与质量行为管理……基于人性假设的基本质量管理理论……质量行为管理基本理论分析……质量行为激励理论与模式分析……质量行为激励理论分析……质量行为激励模式……质量的领导行为科学理论分析……第三章以人为木的质量管理模式的研究……圣目标质量管理……质量方针管理……质量目标管理……实施目标质量管理应关注的四个问题……质量绩效管理……质量团队管理……质量团队一企业组织结构的质量指南……欧美日本质量团队及其比较……高绩效的质量团队的特征……今中南大学工商管理学院硕士论文高绩效的质量团队的建立……员工的质量责任管理……缩减质量责任保证部门的功能……扩大工人的现场责任……增强车间主任的作用……互员工的质量意识与技能管理……培养员工的质量意识……培养员工的技能……第四章个案研究大冶有色金属公司质量管理现状与提升二互大冶有色金属公司概况……夸大冶有色金属公司质量管理现状……互在大冶有色金属公司推行人本质量管理模式的探讨…外部环境分析……主要内部障碍分析……人本质量管理模式的推行……创建支持公司质量管理模式变革的文化……结论…………主要参考文献……弓致谢……岁中南大学工商管理学院硕士论文第一章质量及质量管理研究概述怪质量哲学美国质量管理专家戴明认为质量及质量管理质量是通过过程的改善来完成时生产过程的改善提高了产品产出的一致性减少了返工和错误减少了劳动力的浪费和器的动作时间和原材料低企业运作成本从而以较少的投入增加产出同时过程的改善可以降提高企业的竞争地位使每一个七岗的员工心情更加愉快从而提高员工的工作效率增加企业的效益“美国另一位质量管理专家朱兰和澳大利亚质量管理专家格里拉定义为“将质量适用”意思是产品必须符合社会中实际使用者的需求”他们进一步闸述道质量功能必须实现这一目标该功能包括企业所有活动“不管这些活动是在哪里发生的通过这些活动公司要实现适用”日本质量管理专家石川认为质量包括几作质量服务质量信息质量过程质量部门质量人员质量系统质量公司质量目标质量等控制质最的方方面面是质量管理的基本方法美国质量管理专家克罗斯比即质晕的定义与要求相符“认为质量哲学应建立在四个绝对基础卜质员体系是预防操作标准是零缺陷质吊的度吊是不相符”的代价遵循上述四个绝对企业定会创造出高质量按照质量管理专家所阐述的关于质量的主要目标方法等范围可用以实现的质量可作总结如表表质量哲学质量专家戴归之牙兰和于各卑拉石川克罗斯比与要求一致目标求满足消费者的需求满足社会需求求控制质量量范月每一活动所有活动侮一方面所有活动动方法持续改善的循环适用控制消除所有缺陷中南大学工商管理学院硕士论文尽管每位专家对其质量哲学作了不同的表述即质量与企业所有活动休戚相关但对质量的定义却卜分相似质量是通过消除非质量因素或者有缺陷的活动来实现的其目的在于满足消费者的需求归纳土述观点专家们一致对质量哲学达成共识即质量是对企业组织的各个层面进行的不断改善质量管理层次与等级质量管理与全面质量管理质量管理体系将质量管理描述为质量体系中通过诸如质量策划管理职能的所有活动三个阶段确定质量方针「标和职责个在质量控制质量保证和质量改进使其实施的全部按工业发达国家的实践来看年代质量管理的发展大体经历了即世纪初建立在美国质量管理始祖泰勒提出的专职一检验制度基础的质量检验阶段年代建立在美国著名质量管理专家年代初至今休哈特等人提出的以统计技术应少为特征的统计质量管理阶段建立在美国著名质量管理专家菲根堡姆和朱兰提出的以系统科学为基础的个而质量管理阶段以及以全面质量一体化为特征的后全面质量管理阶段全面质量管理浓缩了这样一种思想全公司范围内的质量手段是一个管理“”过程而不仅是一个“控制”过程澳大利亚质量管理专家奥克兰认为一个企业所有员工的参与是全公司范围内质最改善的必要条件必须让何一个人在件个作界面上共同努力工作以达到企业产品的质量无缺质量管理暗含的思想和概念从工业开始就在不断演变泰勒向我们介绍了组织工作活动和设立标准的概念休哈特向我们展示了如何理解过程以及通过控制图表来控制波动偏差日木人在戴明和朱兰的帮助向我们说梦了如何获得工人们的支持以及让管理人员采用这些方法质量管理层次从质量管理的对象来说诞生的泰勒制源于人的行为毫无疑问人是一切活动的主体无论是木世纪初还是现今推行的全面质量管理模式其与质量相关的所有过程都所以质量管理的对象就是管人基于这一事实从“管理就是服务”的以人为本的思想而言质量管理可分为三个层次意识管理层次意识管理是针对低层次低文化素质所进行的教育它采用启蒙式的方法中南大学工商管理学院硕士论文例如各种导向性的宣传教育和专题培训对员工施行感染熏陶和鼓励以此培这种教育和提高员工的质量意识从而用以支配实际工作中的质量行为显然育的结果以及对质量的保证程度有什么样的意识支配“”仍然取决于员工意识的潜在作用换句话说就会产生什么样的工作质量从管理方式来讲意识管理属于被动型的管理其产生的效果亦不完全取决于管理的力度和教育的投入而取决于员工的接收程度和实践程度企业员工质量意识的高低直接决定了产品的质量水平量管理的一项重要基础工作展亦不可能在短期内完成加强意识教育是质员工的质量意识不是生来就有的其形成巩固和发也没有一劳永逸之事因此需要通过持续不断的质量教育和意识管理断深化和提高对员工施加影响和制约并通过激励措施使之自我调节以不规范管理层次相对于意识管理而言规范管理属于管理者主动的管理的有效实施为了保证质量管理企业不得不考虑将质量形成过程中大最重复进行的管理活动按其内在联系分类合并制定并形成的行为现行普遍接收和采用的特征就是“或者直接采用相关标准和规范以约束全体员工标准便是规范进行管理的典型规范管理制约”通过标准来控制人的活动在这一点上它与全面质量管的主动意识和理的理论相悖创造能力程序式的治”凡事照搬规范被动地执行程序往往了员这恰恰是质量改进的大忌但反之规范管理又是科学的“系统的变为并且具有指导意义的它将质量管理中可能发生的人治”“法使工作有准则在实际工作中考核有依据避免了管理工作的不确定性和随意性常常形成这样一个认识上的误区和执行中的偏差即认为规范制定的合理程度往往反映了质量管理水平的高低如在贯彻执行工作中满足于建成的质量体系并通过认证注册而不追求持续的质量改进这无疑将是企业质量旅程中的障碍文化管理层次阻止通向全面质量管理的路径所谓文化就是社会在长期实践中自然形成的意识规范思维方式道德水准价值取向和行为准则即文化反映了人们的世界观和价值观质量文化是指企业自身发展过程中形成的质量意识所提供的产品和服务质量的总和质量行为质量形象质量价值观以及企业年代质量管理的特征之一就是全面质量中南大学工商管理学院硕士论文管理从强调全员参与逐步过渡到强调发展质量文化无一不是以其优秀的质量文化取胜事实证明世界上成功企业的显然相对于上述二个层次文化管理属于最高层次的管理并且寄托在员重视员工质量意识的协调统一企业规范的科学合理的基础之上它的特点是工的地位监督注重员工的创新意识和革新能力遵从员工的自我意愿以自主代替以授权代替控制通过文化所特有的导向作用凝聚效应和约束机制可以形成员工对企业质量工作的认同感使命感和归属感形成企业强大的自我凝聚力生命从而把职工吸引到实现企业质量目标和焦点上来”此时“质量是企业的将真正溶入人心职工也就真正成为质量的主人对应的管理职能反而退透到次要的地位质量管理等级美国麦肯锡公司对欧的质量管理”美日主要家汽车制造公司作了一项名为“卓越的研究结合质量管理层次和该研究报告中的质量数据特征将企业质量管理分为四个等级如图该项研究结果表明在四个质量等级中质量等级与经济上的成功有直接的关系到年平均利润增长率为处于顶层的是第四级企业它们从年年平均销售利润率为市场份额正在降低位于第一级的企业隙乎其后质量平均年利润约为零这些企业如不大大提高其将很快破产图质量的四个等级梦势蔫斋洲二级一级级完美保证尸甲检查护甲通过检查保证质量儿乎没有质量意识及专门知识提高上艺稳定性工人开始参与开发阶段艺能力面向直接客户企业文化重组以及可否生产性供应商一体化中南大学工商管理学院硕士论文第一级质量检查最后阶段检查处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和然后消除次品质量功能与其它功能分离儿乎负责产品质量这些企业的最终产品容易出现重大缺陷其百少件产品次品约为件废品率超过返工率超过工艺服务和设计质量都未经检测研究开发作同生产几乎相互完全脱节第二级现质量保证即使是第二级的企业质量目标仍主要通过生产部门实通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化和百万件产品次品量为件废品率和返工率为但其比率通常低于许多这样的公司开始检测其工艺过程的稳定性因而低于质量要求的最低限度服务质量己经明确设计质量的测定标准还没有确定第三级预防次品在此第三级产品设计与生产工艺相互影响而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征竞争力强劲的产品比例相应也很高废品率和返二二率为和超过百万件产品次品量为件生产过程值达到以上因而极为稳定产品实现零次品率也是司空见惯的事这些企业为了最低限度地降低成本最大限度地提高质量与供应商密切协作“第四级企业”完美无缺第四级上的企业一用今天的标准看一都是顶尖的优质其产品的都优于竞争要求百万件产品次品量低于件废品率与返工率低于究报告中只有约生产过程极为稳定值通常为在麦肯锡公司的研的企业达到了这一水平这一级上的企业都有一种内在的文化氛围此种氛围的方方面面都有助于质量的提高每一名雇员都意识到质量对于企业成功的重要性“都在寻求提高质量的途径都在为达到完美无缺实现零次品率原则”而奋力拼搏实现此利状态的,个前提是与内部的客,和供应商保持良好关系此类企业的另一个特征是始终如一地而向外部客户最大限度地优化从供应商到客户这一流程中所有重要程序这种而向客户的作法是不可或缺的它可以使企业认识到增值所在并通过优越的设计质量在实践中实现这种价值圣质量管理的发展趋势新世纪传统的质量管理所面临的挑战传统的质量管理方式是建立在泰勒的科学管理基础上的以层峰结构为特征的基于工作的质量管理方式是属于权力主义式的管理方式在这种质量管理方中南大学工商管理学院硕士论文式「员工只是简单地被看作是层峰结构中的一部分认为通过简单的选拔与培训就可以很容易填补工作的组织的一员在质量管理中主要采用命令和控制来保证产品质量‘,员工很少参与质量管理基木上没有质量决策权管理人员注意的心是质量对质量的技术方面更感兴趣只栩信管理具和技术不相信人对人的激励主要局限于经济激励和安全激励而忽视了自我激励和创造激励在质量管理发展的历史中质量检验阶段和统计质量管理阶段则主要属于这种管理方式年美国召开了有全美著名企业家经济学家和管理学家参加的美国质量大会专题研讨跨世纪质量问题美国著名质量管理专家朱兰在大会上提出世纪是生产力的世纪世纪则是知识与质量的世纪质量优劣将成为一个世纪质量管理呈现顾客满意卜升国家和企业生存与发展的战略问题出以下的发展新趋势与会企业家们认为质量经营上升为企业发展战略的核心内容人的素质上升为企业质量管理的紧迫仟务“”为企业追求的永恒目标利益共同卜升为企业整体质量形成的生态关系企业文化上升为企业培育新世纪质量的支柱越强从新世纪质量管理发展的趋势可以看出传统的质量管理方式正受到严峻的挑战经济竞争的全球化的挑战在质量管理件人的,己导作用越来随着经济运作的全球化企业面对一个更难预测和更不稳定的环境因此组织需要能够更加迅速地对环境的变化做出反映产品和服务到达市场的速度和对顾客的反映速度己日益成为竞争的关键传统的质量管理方式过立呆板难以适应激烈变化的外部环境缺乏灵活性在经济竞争的全球化中受到了很大的冲、于在生产和服务领域遇到了巨大的障碍而基于能力的人木质量管理方式强调员的知识和技能是组织自我管理和为他们自己的质量绩效负责的重要性认为员二成功的关键因此一个组织要想适应全球化的经济竞争提高组织的竞争能力就必须采用人木质量管理方式进员工的工作绩效重视员工的学习能力用新的复杂的方法来改把员工看作一种竞争性的资源知识经济时代的挑战世界正在步入知识经济时代一切都以知识为基础所有的财富核心都源于知识所有经济行为都会依赖于知识的存在生产关系特征是分工与协作工业经济时代生产力特征是大机器知识经济时代的生产力特征是数字化知识经济时中南大学工商管理学院硕士的生产关系特征则是网络化向网络制的转变上实现的信息技术的发展带来了整个社会结构由层级制人们的联系合作将逐渐不受级别和时空的尽管这不是马但这一趋势将影响人们的未来却是千真万确的总之数字经济和网络经济就是知识经济的本质面对知识经济时代生产力的数字化生产关系的网络化趋势传统的质量管理方式越来越难已适应顾客满意的需要员工需要层次不断提高的挑战美国心理学家马斯洛把人类需要从低级到高级依次分为五个等级即生理需要安全需要社会需要自尊需要和自我实现需要并且认为处于不同的社会环境和地位的人的需要不同随着社会的不断进步和科学技术的不断发展人们生活水平的不断提高劳动者的需要正逐步从追求物质利益向精神满足转移很多员工不再愿意被动地接受命令和指挥才智和创造力希望能够自我管理发挥自己的聪明以达到自我实现的需要进而对传统的质量管理方式进行抵制认为企业有两个“所以现代西方管理学家提出了一个颇具新意的观点一个是顾客上帝”另一个是员工需要同时使其满意员工满意度的高低直接影响员工的行为进而会影响顾客的满意度很难想象一个员工满意度极低的企业能长久地使顾客满意员工不满意就可能在工作中做出不当的行为如偷懒故意出错员工外流及自毁声誉等等企业的发展形成企业生产经营中的人力资源风险最终会影响到因此有些企业家在处理股东员工及顾客三者之间的关系时认为应是员工首先得到满意从员工与顾客之间的辩证关系看企业只有面向顾客满意提高员工满意度或基于员工满意提高顾客满意度才能使企业健康发展业的质量管理方式也必须不断更新和完善因此企日趋软化即由刚性管理向柔性管理转换由科学管理向文化管理过渡人本质量管理模式的兴起人本管理是现代管理理论发展的新阶段当代西方管理理论与管理学派的形成己经经历了三个阶段第一阶段是在本世纪初所形成的泰勒等人为代表的古典管理理论他们倡导的科学管理以提高劳动生产率为目标则等方面在操作规程工作定额差别工资制度职能分工管理原进行了一系列探索开创了科学管理的新时代但古典管理理论对人二是把人看成机的认识是有缺陷的一是把人看成经济人过分强调物质刺激中南大学工商管理学院硕士论文器一样的工具第二阶段是从木世纪二三十年代开始的行为科学理论行为科学侧重研究人的需求行为的动机人际关系和对人的激励等主张通过多种方式激励人的积极性第三阶段是战后出现的以,一泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学理论这一阶段出现了许多新的管理技术推进了管理手段的现代化与管理方法的现代化提高了管理工作的精确化科学化水平但实践表明尽管现代管理技术是有效的却不能代并管理思想的现代化和人员的现代化人们曾经预想新技术和现代管理方法的大量应用人在经济活动‘,的作将会降但竞争的现实使人们逐渐认识到任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和服务的人在此阶段或者可以称之为管理思想发展的第四阶段对人的认识有了新的升华在这一阶段提出了人是最重要的资源最宝贵的财富提出了人性需求和精神健康的理论提出了更多依靠员工的自我指导自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点新思想并在实践中积极推行以人为中心的管理积累了丰富的经验可以说以人为木的管理是新阶段的重要特征总之管理理论的第四阶段是第二三阶段管理理论的延伸与升华可以归纳为两大趋势两大特征一是由行为科学升华为人本管理二是在管理科学众多流派基础上把系统管理提到新的高度以人为本的管理早在世纪年代初就被世界各国所重视其核心是尊重人激发人的热情其着眼点在于满足人的合理需要从而进一步调动人的积极性以人为本的管理对于三个基本问题做出明确的回答即企业是人企业为人企业靠人人木质量管理模式的卞要特征人本质量管理是一种思想理论体系和质量管理实践活动的综合概念是质量管理理论随着管理理论的发展而发展的新阶段并且在实践中得到检验这种质量管理模式的主要特征为人本质量管理的核心是人它把人置于组织中最重要的资源地位人本质量管理的主体是企业的全体员工是一种全员参与式的质量管理人本质量管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源人本质量管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者人木质量管理成功的标志是组织的质量目标与组织成员的个人目标都能得以实现传统意义上的企业是一个经济组织企业的控制权和剩余索取权归股东所有企业的经理阶层代理股东行使管理权力并对股东大会负责企业管理是否成功的衡量指标是看企业的经中南大学工商管理学院硕士论文济效益如何它直接表现为短期内的经济指标如企业的利润率情况或者长期经济指标如企业股票价值的高低这实际上反映的是企业资本所有者的利益但是在施行人本质量管理活动企业中全体员工都成为管理活动的主体和服务对象管理活动成功的标志不但要看物质所有者的利益是否实现还要看组织成员的个人目标是否实现只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合能增强企业的凝聚力以充分发挥员工的主动性积极性创造性使企业获得长久的发展所很多实行人木质量管理的企业都帮助员工制定职业生涯发展规划以求得企业发展和员工个人发展的协调统一西方国家人本质量管理的兴起从世纪年代以来随着系统论控制论硬度”信息论等现代管理科学理论渗入到管理实践出现了质量管理方式中“逐步强化的现象质量管理学偏重员工质量否决可少的情理和灵感沉溺于数据和图表的统计质量管理逐步淡化了管理上必不似乎有了先进的质量控制工具和质量管理技术之后就可以把“人”淡忘这种倾向导致质量管理工作中弊端丛生而其刻意追求的效率管理的质量也未见提高运用这种管理方法的企业反而在国际市场的竞争中连遭失败美国的一些有识之士终于看出了这种管理方法的危害惊呼质量管理如果迷恋于烦琐的质量数学模型统计图表而跳不出来亡将会使质量管理科学走向衰他们指出只相信某种管理工具和技术而不相信人把人的主体排斥在外是行不通的与此同时实行着与美国不同质量管理方法的日本其生产率产品质量竞争优势迅速地赶了上来而且在很多方面超过美国人们开始注意到日本式质量管理的魅力不过起初对这个问题的认识还很肤浅“以为只要在精密后来体会到问电脑的基础上加上古代儒教”的一套很快就能解决问题题并非如此简单而是企业内部深层的管理哲学和企业文化需要一次大的变革需要对质量行为管理理论进一步研究和探讨因此伴随着现代管理理论的发展质量管理理论也得到了充足的发展从八十年代卜始以全面质量管理为特征的总合行为科学和系统科学理论的人本质量管理模式在西方国家正全面兴起我国国有企业实施以人为本的质量管理模式的必要性在世纪年代到年代末中国实行计划经济国有企业的质量管理目标仅仅限于完成下达的合格率指标许多企业领导都按木公司实际的生产工艺水平与管理水平来确定标准水平而顾客的需求却受到忽视“标准成中南大学工商管理学院硕士论文为衡量质量的唯一依据”世纪年代初日本式的全面质量管理活动开始在我国许多企业推行在的倡导下许多企业开始组建了大量的小组但是这种思想带来的只是一些新的观念的冲击而并没有从根本上提高质量推行基本是操的方法作市场驱动因素很小一些部门热衷于去指导公司推行而却忽视了计划经济对公司的束缚先进的管理思想与传统的管理产生了碰撞导致了许多公司都把推行作为应付上级考核的办法年代初多家企业获得了证质量认证开始风靡全球质量体系证书短短十年时间里我国有一万并且还有大量的企业正在努力通过认其产品质量和然而无论是已获得认证的企业还是正在努力认证的企业管理水平能够显著提高的却很少总结我国国有企业质量管理发展的历史其存在的主要问题是教条主义和形式主义严重八十年代全面质量管理活动以倡导的质量上等级为主要特征市场驱动因素很少为了保住先进企业的荣誉称号许多大型国有企业的全面质量管理活动搞得轰轰烈烈小组在全国国有企业遍地开花但结果很少九十年代开始的质量体系认证活动其驱动力应该说是市场行为然而很多企业的老总连什么是标准也不清楚不管企业的实际情况证的目标就提出了贯标和认限定时间编写出质量文件和体系文件加上部分认证机构把商业行为放在第一位结果是通过了认证但质量管理水平没有提高我国的质量管理活动主要的经验和教训是企业的领导总将员工看作是外在于企业的要素认为企业是企业员工是员工重物不重人重符合性标准不重顾客需求重质量监督不重人行为烈地搞了重工艺技术不重人的道德情感致使我国的质量管理活动轰轰烈多年采用了大量的质量管理控制手段和方法但收效不理想质量问题一直成为各级企业社会消费大众热切关注而又十分头痛的问题造成这一问题的根本原因是一方面是计划经济向市场经济转轨时期管理的质量有待于提高但最主要问题是缺乏在质量文化理论的指导下对人的行为管理对人力资本的经营一一句话全球化的挑战对质量行为的认识理解和管理因此面对经济竞争知识经济的挑战及员工需要层次不断提高的挑战探讨和实施以人为本的质量管理模式对我国国有企业更加迫切中南大学工商管理学院硕士论文第二章基于行为科学理论的质量管理分析个人特征对产品质量的影响心理特征的影响从心理学的角度讲人的大脑运动基本形式最来保证工序质量人的心理是人的目的机能是对客观事物的反映也是从产品质量形成的过程来分析质量管理要求以工作质又以工序质量来保证产品质量和服务质量而工作质量在很大程度上取决于人的素质人的素质是能力发展的自然基础而能力又包含了两方面的含义一方面指个人到目前为止所具备的知识和技能另一方面它又含有可造就性或潜力的意思同时能力又是一个人的重要心理特征之一能力的发展水平又受到心理特征的影响等例如人生观价值观自尊心自信心和敬业感这些良好的健康的心理特征对能力的发展对素质的提高都具有很大的促进作用反之如果具有对作不负责任不关心集体缺乏自信心等不良的心理特征则会使能力的发展受到很大的障碍人的心理特征心理素质影响和制约着能力的发展心理的波动就会直接影响到人的组织行为进而关系到质量的运行人的心理特征主要反映为人自身的弱点和长处这些弱点和长处在组织中都直接或间接地影响到产品的质量和服务的质量在传统的计划经济向市场经济转变过程中我国大中型国有企业员工的心理特征较复杂由于市场的激烈竞争顾客对产品质量的要求欲望不断增长从而给员工的技术素质提出了更高的要求竞争中一时失利也会给员工带来心理压力若企业在市场经济效益下滑影响员工的收入时亦或产品质是出现缺陷顾客索赔产品积压时都会导致员工对前途缺乏信心的心理波动”当企业劳动报酬分配不均效应不能“奖优罚劣“奖勤罚懒”就会对有功劳的员产生负而尤其是使真正有功的员工得不到相应的劳动报酬时当企业生产环境处于混乱状态这利心理波动的负而,效应会迅速地增大和蔓延工作责任不清工造成劳动纪律散慢未能形成良性的管理秩序时一旦用规范的质量管理标准约束员很难即刻扭转多年形成的习惯相反员工还会产生抵触情绪即产生心理沙波动影响工作质量当企业的员工对企业的技术质量改进和生产经营等方面所提出的合理化建议被冷漠性的心理波动员工的特长得不到有效地发挥时员工则会产生抵触影响工作质量甚至会产生直接或间接的危机感和离心作用当中南大学工商管理学院硕士论文企业员工对企业所提供的生活福利不能满足时也会产生抵触性的心理波动从而影响工作质量人的组织行为特征的影响人的行为起源于脑神经的交合作用总合形成精神心理学亦即所谓的意识意识表现于动作时便形成了行为而意识本身则成为一种内在行为人类行为至少有以下儿个方面的特征自发的行为无原因的行为有目的的行为持久的行为和可改变的行为人在组织中的行为有别于人在其它环境中的行为不同的行为特点对产品质量有不同的影响见表表人在组织中的行为特点对产品质量的影响人的组织行为特点对产品质量的影响渴望创新变革产品质量需求尊重保持产品质量量成长动扫提高产品质量生理行为差异产品质量不一致观念认识差异产品质量标准不一致随机性随意性产品质量不可追溯模糊和不准确确产品质量不确定定盲从和缺少主观判断断产品质量隐患难发现喜欢各行其事事产品质量不一致明哲保身但求无过产品质量边界问题搁浅浅喜欢变更标准产品质量不一致知识老化技能低下产品质量不适应需求求疏忽大意产品质量事故容易发生敷衍塞责产品质量有效性差惰性满足现状产品质量不提高跳槽意外离岗岗产品质量失控资料遗失生产停顿不愿承担责任产品质量责任难落实松懈麻痹痹产品质量缺少持续可信任度中南大学工商管理学院硕士论文从上面的对比可以看出不自觉的人们在组织中的上述表现有些是自觉的有些是特别是前五点很难自我克服仅靠调动主观能动性并不能保证产品质量符合需求必须借助外力行为科学的知识帮助管理者理解人们在组织中为何以及如何行动以便最大限度地挖掘人的潜在的能量在具体的生产行为中为了保证最终产品质量,每一道工序甚至每一个动作都要符合要求因此任何一利个性行为都不可忽视或者说要消除或行为差异对产品质量的影响管理者只有充分的研究质量与行为科学的关系才能好好运用好行为科学的理论和方法去理解这些行为调动人的潜能和积极性才能认清这些行为对质量潜在影响从而采取有效的措施加以防范和纠正夸人性假设与质量行为管理基于人性假设的基本质量管理理论人性基本假设理论美国著名的心理学家教授道格拉斯“”麦格雷戈年在其著作《企业中的人性》中认为每个管理人员对其下属的看法均有一套假说作为管理的出发点麦格雷戈把传统的管理假设概括为称为“”理论而把与“”理论对立的理论统理论美国心理学家约翰摩尔斯和伊杰洛斯奇理论的思想,通过对两家工厂的不同试验并经过比较分析“”提出了超“”“”日木学者大内进一步发展了超“”理论提出了理论这种管理观点上的明显区别导致不同的质量管理理论基于理论的基本质量管理理论多数人天生是懒惰的在质量改进上不愿意动脑筋喜欢循规蹈矩多数人不愿意承担质量责任多数人安于现状多数人喜欢安逸喜欢依赖别人甘心情愿地接受别人指挥不求进取习惯对质量改革采取抵制态度生来以自我为中心忽视组织质量目标因此常常发生个人的目标与组织的质量目标相矛盾为此必须采取强制措施和惩罚的办法迫使他们实现组织的质量目标激励只能在生理上与安全的水平上发生作用致可以分为两类多数人是符合上述设想的人而少数人则是能够控制感情自我鼓励的人这些人则应负起质量管理的责任中南大学工商管理学院硕士论文基于“”理论基本质量管理理论人一般来说都是勤奋的愿意采取措施提高工作质量如果具备良好的环相反境质量和工作条件和环境不当质量改进工作就如同游戏和休息一样自然工作条件反而会令人感到是一种惩罚控制和惩罚不是使人实现组织质量目标的唯一办法因为人们具有一种实现自己的才能发挥自己潜力的欲望人们在执行任务中能自我控制和自我指挥激励在需要的每一个阶梯上都起作用领导者的最大责任在于使用各种有效的方法足使人们在致力于实现质量目标的同时也能获得个人自我需要的满在正常情况下人们不仅会接受质量责任对质量负责而且还会主动的寻求质量责任的同时逃避责任缺乏抱负并不是人的本性人的智慧和潜力大多数人在解决质量问题都能发挥出相当程度的想象力和创造性才能在现代工业条件下一般来说只能利用一部分而不能得到全部发挥领导者的责任就在创造适当的条件使人们的聪明才智在质量改进中达到自我实现基于超“”理论基木质量管理理论人们是怀着许多不同的需要和动机加入组织的而且人们的需要类型可能而不需要参与质量决策和有所不同有的人需要正规化的组织结构和规章条例承担质量责任有的人却需要更多的自治权需要参与质量决策和承担质量责任但是每个人最需要的是实现自己的胜任感不同的人对管理方式的要求是不同的例如“上述第一种人欢迎以”“”理论为指导的质量管理方式第二种人则欢迎以理论为指导的质量管理方式组织目标工作性质员工的素质组织结构和领导管理方式对质量绩效有很大的影响凡是组织结构和管理层次的划分员工的培训和工作任务的分配工资报酬和控制程度的安排等适合于工作性质和员工的素质其组织质量绩效就会提高相反其组织质量绩效就会降低这实质上就是说如果工作的性质组织的形态和个人的需求得到最佳的配合时就能够激发员工强烈的质量改进动机中南大学工商管理学院硕士论文当质量目标达到以后人的胜任感得到了满足原来己经实现的质量目标又会激起员工新的胜任感使员工向着更新的目标努力基于“”理论基本质量理论对职工实行长期雇佣解除职工的“后顾之忧”吸收职工参与企业的质量决策以调动职工关心质量的积极性基层管理人员可以创造性地执行卜级命令鼓励职工发表不同意见级之间建立融洽和谐的人际关系强调上「强调把质量目标和质量设计要求同职工的工作生活质量联系起来就是说不仅要求职工完成任务而且关心他们各种实际要求的满足使之心情舒畅注意对职工质量意识教育技能培训和全面素质考核既要察看职工一时而月也要一事的表现也注意长期一贯表现“不仅考察生产”质量的完成情况考核社会活动能力以及对企业的忠诚程度质量行为管理基木理论分析基于基于““”理论质量管理理论分析”理论的质量管理理论视人为物忽略了人的精神需要因此由这种理论引伸出来的管理方式必然是用金钱的诱惑来诱使职工效力和服从或者是用权力和命令来保证制度的实施要持这种观点的管理者只注意人的生理需安全需要的满足把金钱当成一种主要的激励工具金钱把惩罚视为一种有效的管理手段理措施和反抗由此而产生了一系列软“奖励硬惩罚制裁兼施的管即所谓胡萝卜大棒”的质量管理方式其结果必然引起职工的不满基于基于“”“”理论质量管理理论分析理论质量管理理论是基于人们生活质量达到相当富裕的时候质量管理工作建立在对人们充分依赖的基础上即建立在对人的本性和行为动机更加恰当的认识基础上利用人的本能的动机在“”质量管理理论看来人人都有成长和发展的潜力充分发挥人的潜在能力则是领导者的重要职责因此质量激励的问题就是直接掌握在领导者和管理人员手中的重要手段领导者要想改进自己的管理提高产品质量和服务质量就应该为职工创造更好的条件让他们承担更多的责任使他们的潜力得到充分发挥并通过自我控制达到个“中南大学旦旦旦旦旦旦旦旦里旦旦旦旦旦组里工商管理学院硕士论文人标和组织质量目标的一体化标”这就是说在职工努力实现质量目标的同时也最好地实现了个人自己的这个过程也是一个创造机会挖掘潜力排除障碍鼓励发展和帮助引导的过程山此可见“”质量管理理论是以人为中心的管理理论由此看来“”质量管理理论与“”质量管理理论的重要区别在于“”质量管理理论认为职工的个人目标与质量日标是相互矛盾的要依靠制度的规范力量作为控制的手段人目标和企业的质量目标应该相互融合自觉地为实现质量目标而努力量管理理论则强调启发内因因此在管理上主而“”质量管理理论则认为职工的个只要职工被说服接受质量目标”就能够“”显然“质量管理理论强制而质强调人的主观能动性主张实行自我控制由于这种理论能够造成职工积极的工作态度使得组织和个人两个方面的需求都能得到满足因此常常能够创造很好的质量管理效果“”基于超理论质量管理分析超“”质量管理理论是基于人性的复杂性认识基础土的人的本身由于各种生理和心理因素的影响是非常复杂的和动机在不同的情况下人们会有不同的需要也会表现出不同的需有时候即使是在相同的情况下“”对于同一事物要和感情万能的因此质量管理理论并非一无是处“”质量管理理论也并非是“”应该针对不同的情况选择和交替使用“”质量管理理论和质量管理理论这种理论的实质是将个人组织工作三者之间做最佳的配合超“”质量管理理论实际上是一种情势理论它要求领导者和管理人员在质量管理中应该根据实际情况灵活采用不同的管理方式因事尽可能地做到具体情况具体分析对待就是说因人因其不同环境而采取不同的方法不是千篇一律或因循守旧领导方式理措施领导者的领导行为就应该视其情境的不同而采取不同的如果在任务不明确“”工作比较混乱的情况下需要采取较为严厉的管即实行质量管理理论否则工作就不能走上正轨相反在质量“”目标清楚分工明确的情况下则可以更多的地采用授权的形式巨实行质量管理理论“”使员工充分发挥自己的能动性“”基于理论质量管理分析质量管理理论实质是把企业着成是“全体从业人员的共同生存体”这就是说企业不仅是从事生产经营活动的场所还是他们社会生活的中心他中南大学工商管理学院硕士论文们从这里可以得到各种社会需求的满足甚至这里还是他们里“精神修养””和“人”格形成的”的地方在这个“共同生存体”劳资双方是“平等的和“一体化二者的目标也是一致的即上下同欲者胜“”风雨同舟者兴”总之基于“”理论理论超“理论“”理论基础上的不同的质量管理理论是源于不同的人性假设如果领导者在人性的问题上对人有了正确的认识就如同年代人们发现原子能一样可以挖掘出令人想象不到的无穷的人力的能量现代科技的发展各种理论在不同的历史和现实环境下社会的进步有不同的生命力随着人们物质生活和文化生活水平的提高人人””随着生产关系的网络化趋势的发展命力司以“为中心的质量理论越来越显示出其强大的生为中心的质量理论来加强质量管理越来越多的公司采用以“公底特律公司鼓励处于基层的人承担质量责任并为满足职工的社会需要和自我实现的需要提供机会在工厂一级实行改组扩大工作范围给职工提供与自通己工作直接相关的质量决策的发言权鼓励职工对自己的质量工作作出评价用电气公司安瑟化学公司要求职工自己制定质量指标或目标每半年或一年对“质量工作成绩执行一次自我评定改变传统管理者“审判者”和监督者”的角色鼓励个人对质量改进计划承担更大的责任做的贡献与管理人”鼓励个人评价自己对质量工作所日本的丰田公司大力推行质量管理圈活动充分信赖职工让职工参“使企业的目标与职工个人的目标相一致使每一个员工以自己为流的丰田而自豪这些公司产品都是世界级的质量管理工作也是夸质量行为激励理论与模式分析质量行为激励理论分析质量行为激励理论就是激发员工的工作质量动机促使个体有效地完成质量目标的理论调动员工质量积极性以几十年来围绕着这个问题行为科学家们进行了大量的研究其中最著名的与质量管理有直接相关的理论是佛隆的期望理论期望理论美国心理学家佛隆在论年出版的《工作与激发》一书中首先提出期望理期望理论是研究需要与目标之间规律的一种理论佛隆认为人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标这个目标对于激发一个人的动机具有一定影中南大学工商管理学院硕士论文响而这个激发力量的大小取决于目标价值效价和期望概率期望值的乘积激发力量效价期望值其中激发力量是指调动一个人的积极性激发人内部潜力的强度目标价值又称效价是指一个人对他所从事的工作或所要达到的目标的效用价值或者说达到目标对于满足个人需要的价值对于同一个目标山于各个人的需要不同兴趣不同所处的环境不同人们对目标的效价也往往不同一个希望通过努力工作得到升迁机会的人如果他对升迁漠不关心在他们心中“升迁”的效价就很高如毫无需求那么升迁对他来说其效价就等于零果这个人对升迁不仅毫无要求而且害怕升迁那么升迁对他来说效价就是负值期望值也叫期望概率目标它是一个人根据过去的经验判断自己达到某种结果的可能性大小是说一个人往往根据过去的经验来判断行为所能导致的结果影响或所能获得某种需要的概率可见因此过去的经验对一个人的行为有较大的假如一个人把目标的价值看得越大估计能实现的概率越高相反那么激发的动机就越强烈焕发的内部力量也就越大如果期望概率很低或目标价值过小就会降低对人的激发力量为了使激发力量达到最佳值个人努,工作成果佛隆提出了人的期望模式即图绩效工作奖励奖酬个人需要图期望模式图佛隆根据人的期望模式认为为了有效地激发职工的工作动机需要兼顾到三个方面的关系努力与绩效的关系人总是希望通过自己的努力达到预想的结果如果个体认为通过努力自己有能力去达到目标即个体主观上认为达到目标的期望值很高及就会有信心或目标过低有决心就会激发出强大的力量如果目标过高可望而不可唾手可得就不足以激起强大的内部动力可见努力与成绩的关系主要取决于个体对目标的期望值成绩与奖励的关系在一般情况下个人总是期望在达到预期的成绩后中南大学工商管理学院硕士论文能够得到适当的合理的奖励例如奖金晋升提级表扬等如如果要求职工为质量目标做出贡献问一长而没有行之有效的物质和精神奖励来进行强化时激发起来的积极性就会消失奖励与满足需要的关系人们的工作总是希望通过奖励报酬达到满足个人的需要如生理需要尊重需要自我实现需要等等由于人与人之间存在着年龄性别资历因此社会地位经济条件等方面的差别反映在需要上也有明显的个别差异引力也不同对同一种奖励人们的效价也有所不同它所具有的吸基于期望理论的质量行为激励理论分析根据佛隆的期望理论实施质量目标管理可以有效的提高企业的质量管理水平心理学认为恰当的目标能给人以期望使人产生心理动力从而激发起热情产生积极行为为此在设置质量目标时必须坚持两个原则使他们能从组织企业目标必须与职工的物质需要和精神需要相联系的质量目标中看到自己的利益这样效价就大要让职工看到实现质量目标的可能性很大这样期望概率就高在质量目标的设置时应考虑①质量目标与职工个人目标的一致性的目标目标既有质量目标又有个人所追求质量目标与职工个人目标既有一致性又有差异性管理者要善于使职工的个人目标与企业的质量目标结合起来使更多的职工能在质量目标的实现过程中看到自己的切身利益从而把质量目标的完成看成是与自己休戚相关的事质量目标既要有精神②质量目标的科学性合理道德意义又要在经济上先进一般来讲目标应带有挑战性适当地高于个人的能力但目标设置过高会造成心理上的挫折压力和动力失去取胜的信心也不可使目标过低鼓不起干劲”失去③目标的阶段性概率制质量的总目标往往使职工感到“遥远应该将总目标分解成若干个阶段性的小目标一方面小目标容易实现从而提高职工的期望另一方面小目标便于通过信息反馈检查落实从而实行有效地定向控逐步将职工导向既定的总目标④要考虑目标的可变性要根据环境的变化质量目标设立以后一方面要认真执行另一方面对目标作适当的修正和调整使之更加符合变化了的主客观中南大学工商管理学院硕士论文条件更好地激励人们的积极进取精神当然也不能轻易频繁地调招,标因为过于频繁的变化容易降低目标在人们心目‘的效价和期望值所以在一般情况下应该维护目标的严肃性为了实现目标作为管理者和经营者既要设法提高目标在人们心目中的效价又要设法提高职工对目标的期望值除此之外还应该采取切实可行的措施建立有效的质量保证休系能性只有这样能从总休上提高实现质最标的最大可质量行为激励模式美国心理学家波特尔和劳勒最早提出激励模式职工的质量行为激励模型结合质量行为科学作出如角色概念力技术与能力公毛内在奖励激励努力外在奖励环境满足图质量行为激励模式图激励模式表明要使职工取得较好的质量成绩①要有激励利用在物质和精神上使人获得的满足以激发人们的行为动机出高度的积极性量绩效②通过成功的激励使人们焕发从而努力工作提高质量③由于人们的努力而产生良好的质⑤奖励与惩罚要公平合理④根据质量绩效的大小进行奖励和惩罚否则会影响人们的满足程度而人们的满足程度反过来又可以变成新的激励因素促使人们去努力工作而产生新的质量绩效该模式表明这样循环往复以至无穷每一个人的工作成绩不仅取决于动机激发的程度同时还要受到个人的能力大小和技术成熟程度的影响所以有时在同样的激励和努力的前提下角色概念也很明确只是因为技术和能力不同其质量绩效也会大不一样中南大学工商管理学院硕士论文在这种情况下一般地说技术能力越强其产生的绩效也就越大所以提高一个人的技术和能力是分重要的特别是现代社会知识和技术的史新十分迅速因此大量的体力劳动已为机械操作所代替们的技术水平和操作能力对职工进行全面的培训以提高他是当前在质量创新和管理中所面临的迫切任务处理好质量管理与激励的关系需要处理好几个方而的关系一是压力与绩效的关系一个人要取得一定的质量成绩“必须有一定的压力”“通常地说”压力”一般来自于奖励惩罚”“挑战性的工作质量的责任感和“社会另外等等如果没有压力工作就会松松垮垮因此就不会有好的质量绩效如果压力过大反而会成为一种包袱或精神负担也会影响取得好的质量绩效在一定的限度内压力会推动一个人的工作积极性为了做一个称职的劳动者他会千方百计地努力提高自己的技术水平压力当然压力太大也会适得其反这种主要来自于角色的责任感在一般的情况下工作压力和质量绩效的关系如图所示绩效饭力矛图压力与绩效的关系图二是奖励和惩罚要公平合理正比要使职工感到自己的得失与自己的工作绩效成否则也会影响个人努力的程度进而影响个人质量成效的大小在正常情况下劳动者在生产中提供的一的劳动量以工资的形式支付的而中南大学工商管理学院硕士论文另外一”的劳动量则是以奖金的形式给以补偿形式因此奖金既是一种劳动报酬的“活又是劳动报酬的辅助形式为使奖金的发放公平合理使之起密切配到对职工的激励作用合必须使奖金的分配同职工的劳动贡献质量绩效以超额劳动的多少和质量水平的高低作为评奖和发奖的唯一尺度使职工拿到奖金以后并不把奖金单纯看成是一种经济报酬而是通过奖金看到自己的工作成绩看到集休同事对自己生产的产品质量和提供的劳务的评价所以个职工在得到奖金的同时不仅注意到奖金的绝对值还会注意到奖金的相对值即人们会不自觉地把自己的付出的劳动和自己所得到的报酬与周围的人相比较在这种比较过程中而就会产生对领导如果他感到不公平不合理他的自尊心就会受到挫伤进对他人的不满而影响工作质量质量绩效的评价三是质量绩效的评价要恰当是指对一个人的质量成效进行一定的数量和质量的分析质量制裁的实施质量绩效评价的恰当与否直接影响质量奖励和四是公平效应与满足的关系的质量绩效例如一个职工通过自己的努力获得了很高因而也获得了较高的奖励当他感到这种报酬是合理的那么这种报酬就会导致他对工作的满足励于是这种报酬进而构成对下一个行为过程的激在这里公平的体验是人们对奖惩的衡量也是人们是否感到满足的心理效应如果人们心理上感到满足就会对下一个行为过程产生积极影响相反如果人们在心理上感到不满足从质量行为激励模型分析个条件就会对下一个行为过程产生消极影响要把职工激励起来做好工作还需充分注意到三即要使职工看到他的工作能向他提供他所需要的东西只要他们努力地工作要使职工感到这些东西与他的质量绩效相关联要使他们相信便能提高质量的绩效这三者缺少一项都会使积极性降低芍如支持关系理论质量的领导行为科学理论分析许多著名的学者对质量领导行为进行了深入的研究目标途径领导理论得出了很多研究成果领导生命周期理论管理方格理论等这些理论基于不同的人性假设不同的现实环境提出了许多种不同的管理方式中南大学工商管理学院硕士论文这些管理方式的主要区别在于经营者是选择以质量为中心的管理方式还是选择以人为「卜心的管理方式由于管理者的选择不同其取得的效果也就不同如支持关系理论就有四种不同的管理方式并产生了不同的管理效果美国行为科学家伦西斯利克特在其著作《管理的新模式》和《人群组织其管理和价值》等著作中提出了一种支持关系理论即经营者要考虑职工的处境想法和希望支持职实现其目标的行为卜职认识到自己的价值和重要性认识到他们在工作中的经验和接触是有助于他们个人价值和重要性的感觉的由于经营者支持职工就能激发起职工与经营者采取合作态度和抱有信任感支持经营者这就叫做相互支持的原则利克特认为在质量管理工作中对人的管理是最重要的中心工作其他工作都取决于它各个企业即使是同一行业的既有质量高的也有质量低的造成这种差异的主要原因是各企业经营者所采用管理方式的不同质量高的企业采用的是以人为中心的管理方式管理人员强调的是工作中的人际关系只进行“一般性的”而不是“严密的”监督结果不但质量水平较高而且团体中内聚力量高士气高职工中波动情绪少提高质量的积极性高质量低的企业采用的是单纯以控制为中心的质量管理方式管理人员注意的中心是质量对质量的技术方面更感兴趣对职工的质量监督过于严密繁琐往往对职工施加不必要的压力对琐碎的事情妄加指责动辄予以批评和处罚结果质量意识差士气低上作中波动性大消极情绪多因而产品和服务质量也较低利克特认为质量管理的方式有四种类型专权和命令式企业经营者对工人毫无信用很少让职工参与质量决策大部分的质量决策和质量目标都是由高层管理者决定并向下强制性推行职工被迫在威胁监控处罚下工作缺乏激励质量经营过程的信息交流很少在这种制度下最易形成与正式组织的目标相对立的非正式组织温和的命令式企业经营者对职工类似于主仆关系的信任和依赖质量方针和决策由最高管理阶层制定但有许多具体质量决策则由较低阶层按规定作出经营者一方面用报酬另一方面则用有形和无形的制度来激励和督促职工达成质量目标使之达到符合性质量标准质量信息交流较好不仅有纵向之间的信息交流而且有横向之间的信息交流这些信息交流是在互相信用的气氛中深入进行的在这种制度之下非正式组织同正式组织通常是合而为一的所有的中南大学工商管理学院硕士论文力最包括工作和人际关系都为实现企业的质录标而努力同寸质量日标同职工的个人目标也是一致的协商式企业经营者对职工有相当的信用但并不完全信用质量方针由最高管理阶层制定但职工对较低层次的问题可作明确的决定企业中质量信包息交流并行进行通常在相当程度的信用气氛中进行的方式经营者主要采用报酬括物质的和精神的激励偶尔也采用惩罚或让职工参与质量决策的方式来激励和督促职工达成质量目标能支持企业的质量目标在这种制度下可能产生非正式组织但它可只有部分反对参与式企业经营者对职工有完全的信心和信用质量决策权和质量控制权不是集中于上层而是分布于整个组织授权给班组和职工参与型质量管即经营者要支理方式包括三个基本概念持员工一是管理人员必须应用支持关系原则保证每个员工都把自己的知识和经验看成是对自己个人价值和重要性的一种支持并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉二是应用集体决策和集体监督我们称之为下道工序是上道工序的用户三是给组织树立高标准的质量目标一个企业的经营者和每一个员工都要有高标准的志向树立高标准的质量目标通过质量目标的实现既达到了企业的目标又满足了职工的个人要求利克特认为在上述四种制度下第一种制度是传统的管理方式第二第三种制度同第一种制度虽有程度上的差别和权力主义的但并无本质上的不同都属于命令式前三种制度可以统称为权力主义管理方式是效率高的管理方式自我激励只有第四种制度即参与型管理方式励因为对人的激励形式有四种经济激安全激励成长和自我实现的需要创造激励对新经验的需要和创新企业必须不断地向员工提供这四种激励并逐渐加强以促进职工完成质量目标参与型管理方式是按照这种需要建立起来的综合领导行为科学理论研究表明虽然各种质量管理方式都有其相适应的使用环境选择质量管理的方式要取决于权变因素即目标的个人特点如职工的教育程度对成就的需要质量道德修养愿意承担的责任程度等和环境因素如工作的性质置的质量管理正式组织和非正式组织的特点但是把人放在管理的中心位一个企业的经营者如果在其取得的效果更好各种研究表明质量管理中以人为中心要和愿望即经营者不仅关心职工的工作而且较多关心职工的需则该企业的质量效果就高如果仅以质量为中心即经营者主要只关中南大学工商管理学院硕士论文心产品质量而较少考虑职工的需要和愿望则该企业的产品质量较低一个企业的经营者同职工接触的时间较多者产质量较低生产质量较高同职工接触较少者生一个企业的经营方式越是民主合理采取参与式管理程度越高则生产质量越高越是专权不合理总之采取权力主义程度越高则生产质量越低质量管理方式对质量的高低有极为重要的影响西方一些质量管理成功的企业它们的一个重要特点就是舍得在人的管理上下功夫尊重人尊重职工成了这些企业经营者和管理者的座右铭和信条在这方面不惜花更大的代价其中尤以丰田公司为著名丰田公司为了满足员工参与质量管理侮月开箱在总厂及分厂设了到多处绿色的意见箱并备有提建议的专用纸比次仅年便收到名从业人员条建议亿日元年增长建议采纳率是付出的奖励资金达据统计年间提出的建议共有不采用“万条丰旧有平均每人提“条建议”这些建议即使丰田的有关部门也付以”日元作为精神奖给予奖励现行最高的合理化建议的奖金可高达万日元此外对技术上的重大革新创造自然另有重奖评级发奖公司还设有专人负责收集整理合理化建议研究其可用价值并尽快采用经过半个世纪的经营丰田公司成为日本最负盛名的汽车生产厂家中南大学工商管理学院硕士论文第三章以人为本的质量管理模式研究基于行为科学的质量管理分析表明致力于质量的公司在领导与员工相互信任的气氛下通过广泛授权民主管理有效的激励使员工充分参与质量决策与质量改进可以有效地提高企业的质量管理水平以人为本的质量管理模式正其观点明显不是建立在行为科学理论的基础上同于传统的质量管理模式又借助于系统理论而得以发展两种观点的比较见表表传统的质量管理模式式理沦基础两种观点的比较以人为本的质量管理模式以层峰结建立在泰勒的科学管理基础上建立在行为科学的激励理论和系统科学理论基础上构为特征的基于作的管理方式以扁平化组织结构为特征的基于能力的管理方式管理命令式监督式控制式是权力土义式自主管理方式民主管理是参与式管理方式员地位管理方式被看作外在于企业的要素企业是企业员二是员是组织中最重要的资源地位其核心作积极被认为是通过简单的选拔和作的组织的一员”是尊重人激发人的热情和培训就很容易填补激励方式员工被认为是和安全激励性员“经济人主要是经济激励是“社会人”土要是白我激励和创造激励成功标志组织的质量目标得以实现组织的质量目标与员〔的个人目标同时实现综合质量行为科学和系统科学的研究表明建立以团队为中心的目标质量管理模式是一种有效的人本质量管理模式该模式的基本框架如图所示中南大学工商管理学院硕士论文质量团队员的质员的质星量责任意识和技能员工的满意度图以团队为中心的目标质量管理模式目标管理是年美国著名管理学者德鲁克在《管理的实践》一书中提出“来的他在论述必须转化为目标目标管理和自我控制”的主张时认为一个企业的目的和任务如果“一个领域没有特定的目标则这个领域必然会被忽视”目标管理的基本原理就是运用行为科学的激励理论来激发目标管理渊源于行为科学中的调动人的积极性”对企业进行系统管理的“激励理论为基础而产生从“它与泰勒制的科学管理思想相比”是一个巨大的进步“主要表现在“以物为中心式“转变为”“以人为中心“”从”监督管理“”转变为”自主管理“”从家长”管理转变为民主管理从纪律约束转变为激励约束目标管理又借助于系统理论向前发展行现代化大生产的大型企业都具有明确的总目的论和方法按照系统论的观点一个企业特别是一个进是一个人造系统是一个目的性系统目的性系统从系统的角度看所谓目标管理就是运用系统管理的理根据作为管理对象的大系统的总目标来协调各个系统的子目标其核心内容是以系统思想作为指导从实现企业总目标出发去协调企业各个组成部分乃至每一个人的活动目标管理是参与管理的一种重要形式目标的实现者也是目标的制定者每个员工根据总目标的要求目标的实现更有把握自己制定个人目标并努力达到个人目标就能使总目标管理强调自我控制主旨在于用自我控制的管理代林中南大学工商管理学院硕士论文压制性的管理使自我控制成为强烈的动力推动员工尽其最大努力把工作做好目标管理促使下放权力下使局面充满生机协调集权和分权的矛盾有助于在保持有效控制的前提目标管理注重成果第一建立一套完善的目标考核体系从目而能够按员工的实际贡献大小如实地评价员工从目标管理的特征可以看出标管理是以人为中心的管理在我国的质量管理实践中根据我国的民族文化传统和国情组成以团队为中心的目标质量管理模式还可以激发员工热爱集体互帮互学的积极性与热情以团队为中心的目标质量管理模式既包括员工个人的工作目标与成果又包括整个团队的工作目标和成果它还能克服以个人为中心的目标管理模式的主要弱点第一以团队为中心的目标管理模式明确承认各种工作职务之间的相互依赖关系其二由于各个目标之间是相互依存的因此鼓励每个人的目标实施过程中要相互协调而不把协调的责任全部落到上级主管领导者一个人头上与以员工个人为中心的目标管理相比这种以团队为中心的目标管理在确定质量目标的过程中团队的成员可以共同讨论各自的目标可以提出变革的建议还可以公开讨论他们职责上相互依赖的关系因此员工参与管理的程度和影响作用会更加广泛一个企业实施以团队为中心的目标质量管理成功与否受企业内外环境的制约企业的外部环境如社会经济政治技术因素总处在不断变化中这就要求企业具备适度反应的能力当今我们所生活的这个动态世界以及目前全球竞争趋势正促使企业建立这样一个内在环境外在压力所提出的要求灵活机动适应性强和反应敏捷地迎接因此并反应到企业的活动中去必须将传统的“金字塔”式的企业组织结构改造成以团队为中心的扁平化式的组织结构扩大员工的质量责任与权力大力提高员工的质量意识与技能管理同时加强质量绩效管理建立质量目标评估体系和回报体系工的满意度处理好质量管理与激励的关系大力提高员否则再好的管理模式也难以发挥其应有的效力夸质量方针管理目标质量管理质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方中南大学工商管理学院硕士论文向反映了最高管理者和全体职工的质量追求和努力方向是公司方针的一个组成部分质量方针由最高管理者批准和正式颁布并应能为全体职工理解和坚持贯彻实施质量方针是这样一种手段它总领企业质量决策联合全体员工追求共同向往的质量前景缺乏一个明确的质量方针将会给企业形成这样一种环境质量决策会成为管理层的个人愿望而被孤立质量方针拥有巨大的力录给人们以努力的方向和工作的目标促使人们为未来而努力界定好企业的质量方针可以保证企业沿着描绘的路径最好地实现其目标否则企业质量管理就会陷入“漫无目标放任自流”的危险为了保证企业的质量方针不偏离质量轨道企业质量指南是“顾客满意”企业的最终目标是通过为顾客提供产品和服务来回报股东通过确立使顾客满意的方向企业将增强顾客对企业满足其需要的能力的信心这样顾客就会对企业忠诚顾客忠诚于企业企业就会赢得顾客群向忠诚的既得顾客群销售产沉,和服务比发现新的顾客更为容易因此留住忠诚的顾客就要让顾客一直满意为了了解企业的质量方针是否能够有效地满足顾客的要求可以通过市场份额和净利润率两个指标来评价市场份额是衡量企业发展的指标也是衡量企业吸引和留住顾客的能力的一项指标强调市场份额促使企业注重长期发展而不仅仅是短期利润企业获取短期利润要比长期保持赢利容易市场份额的作用在于使企业了解其竞争对手的反应和顾客的接受程度净利润率表明了企业的产品和服务的赢利程度后者使得企业朝着满足顾客需要的质量要求的目标前进必须结合起来看待市场份额和净利润率市场份额的增长可能仅与一项成功的新产品有关处于这种情况下的公司肯定会获得市场份额的短期增长但是如果不能使顾客一直感到满意企业可能会发现这种增长并不长久质量目标管理质量目标管理包括质量目标的制订展开执行和评估四个环节制订质量目标体系企业的质量目标体系是由企业内各个部门各个管理层次的子目标构成的一个目标网组织内各个子目标是组织整体目标的具体形式它受企业的整体目标的指导因此实施目标质量管理必须首先确立企业的整休质量目标目标管理中南大学工商管理学院硕士论文成功的关键是要得到高层领导的全而支持在依据企业的质量方针建立企业的整体质量目标时最高领导必须全面参与企业制定质量目标的依据主要有以儿个方面国家的法令法规与企业的质量方针市场需求和顾客要求行业竞争对手情况社会经济发展动向和上一年度质量目标实现的情况及存在的问题等标制定的程序主要有六个步骤宣传教育组织学习研讨目标管理的理论知识和行业其它厂家的先进经验分析形势及资源现状在初步找出问题点的基础上提出下一年度质量目标的思路也可结合质量目标管理的当年诊断在总结成绩和问题的基础上提出下一年度质量目标的基本设想搜集资料提出报告由质量保证部门依照上述要求搜集资料分别提出专题报告—找出问题主要有两类一类是上一年度未实现规定的质量目标标准的问题另一—问题类是对照长期质量规划发展需要可能出现的问题起草建议草案召开专题讨论会提出下一年度质量目标设想各专业对口—由企业最高管理者提出具体的质量目标草案然后经过协调论证最后由归口部门起草质量目标建议草案组织评议组织广大员工对质量目标的建议草案进行评价修改建议草案—审议通过在建立质量目标体系的过程中关键问题是如何确定下属人员的目标以发挥下属人员的积极性经常情况下企业的较高层次的管理者在确定了本管理层的目标以后先把初步设想认为切实可行的目标告诉给下属人员征求他们的意见在确定下属目标的过程中上一级管理者的作用主要是为下属人员执行创造条件而具体地确定目标应由下属人员自己完成目标管理的基本思想是将下属人员的个人需要与组织的目标实现结合起来这就是说应鼓励下属人员确定自己的工作目标而不能由上级管理者武断地为其下属规定目标质量目标的展开质量目标展开是把质量方针目标措施逐步进行分解加以细化具体落实质量目标展开的要求主要有中南大学工商管理学院硕士论文搞好方针目标和措施三个层次的衔接和对应上一级措施就是下一级目标即用目标来保证方针用措施来保证目标纵向按管理层次展开企业各部门车间根据上一级的质量目标结合木部门的实际情况与问题点制订本部门的质量目标下一级所制订的质量目标就是对上一级质量目标的展开横向按关联部门展开由几个部门共同承担的目标首先要确定主要责任部门的工作规定具体办法其次要建立关联部门的目标责任制再次对需要协调坚持用数据说话目标值应尽可能数量化一般方针展开到企业部门或车间这两级目标和措施展开到考核层为止每一部门要结合本部门的问题点展开立足于改进而非维持质量目标展开的程序包括横向展开和纵向展开横向展开它的主要方法是把涉及到企业领导部门车间之间关系的重大质量目标措施排列成表明确质量责任负责实施或配合和日期进度要求企业质量目标横向展开实施对策表见表表企业方针目现状与与企业质量日标横向展开实施对策表目标值值对策完成成期限企业负责人负责横向展开部门门实施部门负责部门门协助部门标问题点点期限从上表可以看出部门企业级质量目标相应的措施构成部门车间的目标既是上一车间的措施构成班组的目标每个中间环节都是身兼两职级别的措施又是下一级别的目标构成了一个连锁系列措施在实行以团队为中心得到落实的目标质量管理模式的企业中得到保证只要团队一级手段基层管理就依次向上层层保证最终导致企业质量方针目标的实现纵向展开是自上而下地逐级展开以落实各级人员的责任企业的纵向展开包括四个层次从最高管理者展开到管理层含总工程师总质量师管理者含代表管理层领导开展到分管部门车间部门车间展开到班组或岗位中南大学工商管理学院硕士论文管理人员表企业方针针部门班组或岗位目标展开到措施为止见表质量目标纵向展开表车’目标序号目标,歹对策措施各职能及生开产习组,退负责人配合名名完成日标检八人目标位在实行以团队为中心的目标质量管理模式的企业中团队是企业最基本的基层单位团队目标管理的开展是企业目标质量管理的基础环节首先要抓好团队民主管理目标管理的展开并应围绕团队质量目标组织开展团队建设自主管理等活动质量目标的执行在质量目标体系建立以后管理者需在企业内确定并协调各级组织对各种资源的需要量将企业可支配的各种资源与企业的质量目标联系起来以便于质量目标的更好实现目标的资源情况较高层次的管理者通过与下属人员共同确定目标可能会遇到的困难都有了初步的了解对下属完成这就可以作为进行准备对经费的分配的依据在企业中为实现目标所需做的准备工作包括人员的配备技术材料工艺装备原材料燃料动力设备检修和生产调度等在实行以团队为中心的目标质量管理模式的企业中团队的目标来自于企业的整体目标和组建团队的目的永久性的质量团队则在致力于质量改进过程中不断提出挑战性的目标团队质量目标的实施主要是在与改进循环过程中不断完善循环是“计划一执行一检查一总结”工作循环的简称阶段为满足顾客需求以社会经济效益为目标制订技术经济指标研制设计质量目标确定相应的措施和方法阶段这就是执行阶段按照己制定的计划和设计内容落实实施以实现设计质量中南大学工商管理学院硕士论文阶段对照计划检查执行的情况和效果及时发现和检验计划执行过程中的问题这就是检查阶段阶段在检查的基础上把成功的经验加以肯定形成标准便于今后照些办理巩固成果克服缺点吸取教训以免重犯错误对于尚未解决的问题则留到下一循环解决质量目标的评估质量目标管理的考核对质量目标的完成情况进行考核是实施目标质量管理的重要环节它的侧重点在于通过对上一个时段的成果和部门员工作出的贡献进行考查核定借以激励员工为完成下一时段的目标而奋进考核的对象包括企业的所有部门团队及个人考核的内容包括两个方面一是根据目标展开的要求对目标和措施所规定进度的实现程度及其工作态度协作精神的考核二是根据为实现目标而建立的规范和规章制度对其执行情况的考核考核一般按月度或季度进行目标质量管理的评价目标质量管理的评价是对本年度完成的成果审核评定企业基层单位部门和个人为实现目标质量管理所做的工作借以激励职工为进一步推进目标质量管理和实现质量方针而努力目标质量管理的考核是在执行过程中进行的而评价是把全过程的综合情况和结果联系起来进行综合评价实施目标质量管理应关注的四个问题目标的挑战性制订目标时人本质量管理的企业与其他企业不同之处是将目标制订得尽可能达到理想的高度以激发大家不断作出努力“您认为就够了吗仅仅的误差就意味着法兰克福机场每天有一次飞机降落事故”这句令人深思的话为长期研究目标质量管理的一家企业所引用以激励员工达到零次品的目标零次品通常是三级和四级企业为工艺流程质量所定的目标而工艺质量终究是可以明确测定的认识到出一件次品就太过分就能不断提高质量的意识指明高起点的高目标是让员工集中精力动员其发挥积极性的关键如果目标定得太低而不断加以修改甚至完全改变方向管理层就会失去众人的信任因而优质企业遵循全球“最佳做法”或制定的理想数据超过这种做法最有中南大学工商管理学院硕士论文效的日标存在几企业之外理想很佰就怠味着优质企业的质量战略〕在预防次品出现而不是等次品出现后再加以补救这可以从麦肯锡公司对汽车行业的研究来说明优质企业将的质量成木花在防止次品上一特别是花在研究开发预防次品的质量保证手段上而在低质企业此项花费仅为由于关注次品预防优质企业质量成本占销售额的比例较低为而低质企业为如图图优质企业投资于次品预防艺质量成本占销售额百分比一质量成次品预防成本本结构占总质检查成本二量成本百分比次品成本瞿优质企业低质企业目标的全面性如今目标管理在很多企业都有应用尤其是在生产领域然而研究开发或采购部门还远未能如此麦肯锡公司对汽车行业的研究同时表明优质企业与其他企业一个很大的区别便是它们为整个业务系统制订了质量目标如图目标的可分解性明确战略方向并制定高质量目标是应采取的首要步骤但即使是合理制定表达得有说服力的目标如果不能让每个员工知道自己应做什么那么它也是毫无用处的因而必须为整个企业所有部门和层次都制定明确的中期目标对每个部门和每个层次都作详细说明并分解成具体的小目标然后进行跟踪检查那些小目标是否实现直到生产第一线的雇员每名员工都明确无误地知道自己在什么时候应达到什么可以明确测量的目标自己的目标如何与总体目标融为一体自己目前处于什么阶段在此责任到人是根本在优质企业中各项目标的都指派到车间主任中南大学工商管理学院硕士论文一级都指派到车间工人和并且都按姓名作了规定而低质企业的比例则分别为这种针对所有部门和层次的目标分工制度对处于第三级质量管理层次的企业来说无疑是一大进步然而世界级质量企业己经超过了这一制度在面向工艺的中制订整个工艺流程的目标了分比业务系统中的质爪日标占企业业务的丁石开究开发采购生产质量保障后勤销售背销服务〔二二口优质企业健及召习低质企业图整个业务系统的质量目标目标的可反馈性优质企业在实施目标质量管理中非常注重目标的可反馈性西白姥板拍”巴恩威曾说过这样一句名言““做过的事情只有经过测量算完成这句话肯定不是指纯粹的想实现它自上而下的”管理工作而是每个人如果认同某个目标并就需要知道他与目标之间还有多大差距以指导他沿着正确的方向努中南大学工商管理学院硕士论文力而且必要时修正自己的行动一半作为目标因而生产小组的成员把百万件成品次品量减少就需要不断得到当前数字情况的信息反馈这些信息可以通过工作场所的布告栏得到如果目标是长期的那么必须进行时间划分比如研究开发卜作就有这种情况它的时间跨度就很大开发部门的成员常常需要努力实现年年甚至年以后的目标而且在此期间要始终保持高度热情如果没有正而的信息反馈那么可能在每个阶段的尾期其工作锐气就会所剩无几质量绩效管理员工的动力目标质量管理成功的关键是组织的质量目标与员工个人的目标相一致其在实际工作中主要表现为职员对实现质量目标的动力动力的队伍分发挥目标管理的成功需要一支有有动力有压力的队伍是富于成效的如果一个职员的能力没有充因为动力不足那么雇主的宝贵资产就没有充分利用职员的动力有时称之为承诺强迫行为是让职员做其想做的事即自愿行为而不是做要他做的事即职员自己做事时工作效率更高职员的最终业绩体现在百分之百地发挥潜力然而很多企业的行为使职员不能做到这一点效率同样重要为使企业全面质量化每位员工的效率和推动企业的每一过程的常用的评价职员的动力的指标有缺勤率流动率职员提出的年质量改进建议数缺勤率由以下几项原因造成工作不满意如①企业的“坐班文化”②工作压力③对缺勤率作为一项业绩评估指标反映了企业应付缺勤率是否成功要使缺勤率成为一项衡量职员动机的有效业绩指标需要看看财政卜它会有多少成本即计算其浪费的工作日所造成的实际损失由于职员缺勤率而造成的所有财政损失比单纯的缺勤百分率或天数更能引起关注澳大利亚学者迪尔利和普洛曼对澳大利亚企业流动率作了调查表明年全澳大利亚有自动离职多万或在岗人数的因为对工作条件不满意或其它原因在某些制造业领域流动率超过并不奇怪人员流动给企业造成相当大的损失①招聘成本②新职员学习上岗过程中的生产率损失④培训新职员的费用③其它职员帮助缺勤职员工作而造成的生产率损失⑤与离职有关中南大学工商管理学院硕士论文的费用如工资等职员离职对工作环境内部的和谐是一种损失即是对工作系统的破坏因此人员流动率体现了企业在动员职工方面是否成功也就是说是否能从职员那里获得留在企业内的承诺职员提出的年质量改进建议数作为衡量职员承诺或者职员失去动力的一项指标将告诉企业职员在岗时致力于质量改进的动力如何如果职员对企“、乙和”自己的角色缺乏动力和“识他们便会离】乏可能是有形的离牡因而应理解缺勤流动”也可以是无形的可以理解为对自己的工作漠不关心自然就不会提出对工作改进的建议了动来管理和保护这种投资企业在每个职员身上的投资是广泛的因而一个优质企业必须采取适当的行建立完善的目标考核体系和回报体系以处理好压力与绩效的关系公平合理公平效应与满足的关系恰当的评价质量绩效做到奖励与惩罚来提高员工的满意度扩大员工致力于质量改进的动力建立质量目标评估系统目标管理是注重成果的管理目标管理的最后阶段要进行目标成果评价以确认成果和考核业绩并与员工个人的利益和待遇结合起来以此激励员工完成质量目标并致力于质量改进激只是奖励先进的一种方法优质生产并不断改进的人员希望得到表扬除此之外财务刺因此必还要对其个人作出明确的肯定须建立起包括车间工人在内的质量目标评估系统并且该评估系统必须是可以量化以便于操作质量目标评价的主要内容有对质量方针及其执行情况的评价对质量问题对质量目标及其实现情况的评价点的评价对质量措施及其实施情况的评价对各职能部门和人员协调工作的评价对质量目标主管部门的评价对整个目标质量管理工作的评价在优质企业中有半以这种方法对车间主任和工人进行评估人们常常存在一种担心而在其他企业只有五分之一这样做击员工的积极性认为严格重在绩效的原则会打马心是没有根据的然而研究证明这种牛事实恰恰相反在严格实行个人评估制度的企业中接受采访的员工对其工作环境所持态度比未实行这项制度的企业中的员工要肯定得多经过评估的员工比管理松散的企业中的员工对企业的质量目标有更清楚的了解具有更强的质量意识和整体观念员工对评估制度持肯定态度的另一个因素是在优质企业中评估并不是单向的员工的意见同样很受重视很多优质企业建立一种称为度反馈制度来对员工的质量绩效中南大学工商管理学院硕士论文进行评价建立对应于质量目标评估系统的回报体系质量目标评估系统的作用绝非只是规定工资等级和额外的奖金数量也不像学校那样简单地分一下级必须有相应的回报体系而是用于预定的人员发展严格的质量目标评估系统管理层在报酬问题上主要采用五个原则即吸引和①留住所需要的人员机动②鼓励可靠行为③要求高度承诺和努力工作④鼓励灵活⑤促进质量改进这样就可以保证获得报酬的行动能与企业质量目标相一在回报体系中依据质量目标完成情况来回报员工致理做到奖励和惩罚公平合这一点非常重要使员工感到自己的得失与自己的工作绩效成正比否则将会影响员工的动力有时甚至会抵制质量目标的实现做到这一点首先是依据质量目标完成情况来采用质量差别工资制度和奖金制度金使员工获得合理的薪其次是对员工个人的承认和赞赏在员工可以获得合理的薪金的情况下金钱作为激励因素的作用是有限的如果员工对赚取高额奖金不感兴趣或者影响太小那么产品质量较差对他们的收入影响不大头等大事不足以让他们把提高质量作为因为取得比质量目标更好的成绩并没有设立奖项所以奖金制度对于质量的不断提高作用不大而质量的不断提高是优质企业的真正标志研究表明所有的提高质量的最强劲动力是对个人的承认和赞赏尽管合理的薪金是员工感到满意的基本条件但提高质量的根本动力却是对成就的自豪感和让人觉察到的对成就的的承认为此优质企业采取动力和间接压力相结合的方式通过对员工加以承认和强化其与产品认同感的方式来提高员工对于自己工作的自豪感组成生产小组并加强小组内部以及小组之间的竞争对个人的认可是一个有效的方法从而造成一种压力同时形成一种归属感许多宾馆和快餐店都有布告牌上面有当月态度最热情或最友好的雇员的画像和姓名企业的管理者采用这种做法表彰一些雇员如送给职员一件小礼物让他们的照片出现在车间的宣传物中“这种对个人优质企业雇的认可能激励部分员工激励主人翁意识”同样产生很好的效果员们总是自豪地提到某种产品出自他们之手这种产品的认同感比较容易在制造厂产生如何将雇员自己的产品同最终产品联系起来以及如何承认雇员个人在这种成绩中的贡献是一门学问优质企业极为注重集中其中一半以上将生产人中南大学工商管理学院硕士论文员编成自我管理的小组们看来并大体规定其责任如安装维修及质量保证等在他雇员们的技能在小组中相辅相成是第二位的考虑因素将个人从湮没无闻的人群中分离开融入一个小得多的集体中在此个人无疑是具有举足轻重的是真作用这才是更为重要的鼓励众人合作和集体负责及责任到人之类做法正的质量动力世界顶尖企业儿乎都运用了质量圈这一概念而低质企业则很少采月二者之间责任和贡献大小的差异则更为明显优质企业约有的员工组成质量圈均提供而低质企业则只有的人组成质量圈优质企业每个质量圈侮年平优质企业所提建议条建议而低质量企业则为条尤其惊人的是产生的经济效益是低质企业的倍夸质量团队管理质量团队一企业组织结构的质量指南企业传统的的组织结构的弊端组织的基本涵义是“有序”无论是对一项活动的“组织”还是“一个”组织群体任都是在“有序”的前提下这种“为实现共同目标”互相结合明确职务和责交流信息协调行动有序实质上便是等级制度通过不同的权力和责任来体现组织的最主要特征是组织的效率我们即将进入管理新时代一知识经济时代更加息息相关在这一时代我们所面对的世界复杂多变“我们所要处理的信息正以儿何级数递增”以等级制度为特征的上大下小的金字塔型组织结构存在信息传递严重失真和速度缓慢的致命弱点导致组织效率低下难以适应时代的需要研究发现信息在组织内部传递存在失真问题失真有两类一类为自然失真是由于人们的可知觉范旧心智能力和接受信息时的环境心理状态引起另一类为人为失真是由信息接收者的主观目的造成的决策者以外的组织层数程度假定为自然失真率日为人为失真率为除最高为信息真值工为经过层信息传递后信息的保真则。一。一日假定的保真率则最高决策者的一个全真信息传递到基层只有另设信息失真为双向的则基层人员利用“半真半假”的信息执行中南大学工商管理学院硕士论文决策然后把半真半假的决策结果反馈给最高决策者最高决策者再根据“”“半真半假个来回”的结果判断下达新的决策指示并被“半真半假”地传递下去这样两则最终的结果仅保持了真值解决信息严重失真和传递速度缓慢的方法是建立扁平式的组织结构目前发达国家中的优质企业在组织机构变化方面的一个明显的趋势是企业为了降低成木并提高竞争力而使组织机构扁平化最大的公司中有四分之三的公司在在美国《幸福》周刊中所载的家年代减少了管理层人员的数量而三分之二的公司既精简了机构又减少了管理层次使组织扁平化的一个作用是更强调员工个人自我管理和为他们自己的绩效负责的重要性自我管理的实质是个人能够通过对他们的公司正在实行的战略的理解来自己确定需要做什么目标管理的实质是一种自我管理因而实施目标质量管理的企业应该建立一种扁平化的组织结构质量团队的兴起团队的兴起是扁平化的组织结构的特征美国管理学家萨维奇人本网络关系“”认为一个优质企业应该从传统的等级结构向“过渡而人本网络关系是一种基于团队合作的企业组织结构或者资源以满足独特的市场和顾客需求他说知识时代要求调集各种因素这个过程必须是及时的而且是通过设“计和再设计适当的功能交叉的团队合作来实现的的专业人员”萨维奇将团队描述为成队他们有责任发现和解释机会决定如何对机会作出反应这些机会指的是能满足顾客的期望并实现团队对企业的设想的机会”美国质量管理学家戴明说“全世界的工人都告诉我他们是唯一真正关心质量的人团队合作提供了这么一种机会他们所需因此被认要的只是为其工作感到自豪的机会”为是企业组织结构的质量指南团队组织的兴起代表一种组织变革的趋势它抛弃了泰勒制把人看作成本需严加控制的观点观点的比较见表树立起把人作为资源以充分挖掘和开发人的潜能的观点两种在组织中“这种“团队”是小型而灵活的他们将改变组织中的角色因为这些团队”中的成员再不会花费过多的时间和精力去盘算如何晋升多高他们之间不存在职位的竞争而是在一种亲密的合作气氛同面对复杂任务的挑战将构成动力的源泉中南大学工商管理学院硕士论文表两种观点的匕较等级制团队将拥有类似技能的员工组织起来以获得规模将具有不同技能的人组织起来以对市场作出经济效益快速反应员被视作可替代的零部件组织的工作方式式员丁被规作为资产他们具有可增仇的价值值是为了使交流技术和学习需要最小化化提供狭窄的职业升迁路径提供了多样化的职业机会信息传播播信息传播帮助员工创造价值值“质量活动圈”是优质企业中团队最熟悉的术语然而它与企业正式组织结构常常是分离的永久性的团队结构有许多名称如自我管理团队优秀业绩小组超级团队半自主或自我指挥工作小组不管团队如何称呼它们都属于四种基本类型即项目团队过程改进团队解决问题团队管理团队调查表明年代以来团队在美国企业组织中大量出现其中等公司均拥有大量的团队团队的大量涌现不仅提高了组织的局部效率而且在根本上改变了组织的构造和运作方式改变了传统的官僚化的等级森严的层级组织结构提高了组织的整体运作效率在今天的竞争环境中团队是管理者或业主成功的关键技巧管理良好的公司无论大与小都会发现高效的团队可以更有效地生产高质量的产品事实上有研究表明在利用高效团队的公司中生产率提高了生产成本降低欧美日木质量团队及其比较日本的改进小组作为不断改进生产的一种过程改进小组在日木应用非常普遍在儿乎的工艺质量领先的日本企业中它都起到了主要作用活动的组织基础是自年代中期以来日本一直采用的质量圈日本的质量圈与欧洲的有所不同欧洲也采用质量圈但却主要作为一种提高工作积极性和兴趣的心理工具使工人在选择和讨论话题时有高度的“创造性自由”日本把质量圈当作提高质量和生产力的管理上硬件使用具体由以下儿个方面来体现中南大学工商管理学院硕士论文更多准确和远大的施行目标按规定主题目标个人任务和方法由上级规定而质量成木和时间规定的次级目标则来自远大的首要目标这种目标的操作方式是日本企业的典型长处有时他们甚至要规定每一个员工必须落实多少条可操作的建议责任落实到人除了负责规定施行目标外工厂管理小组也就是经理组长和监工工长还要在质量圈成果的基础土评估自己管理部门对成功的经验因此也较感兴趣这与欧洲形成了鲜明对照在欧洲一些经理害怕工人表现好了会危及他们自己的位置们是现场指导并能与日本的小组能得到经理更多的思想上的监督和支持“经理他们的”质量圈保持紧密联系制度化的竞争在工厂的公告板上公开每个质量圈的活动可促进小组或质量圈问以及每个小组内部的竞争反过来又能促进生产率的提高鼓励与认可在工人眼中议为了保住发展势头哪怕是很小的建议也会得到承认和认可这代表了管理部门的积极态度和欢迎从而促使他们提出更多的建这正是欧洲企业存在的一个主要不足它们未能通过不断鼓励和认可工人的建议创造一种不断改进的氛围明显侧重落实一位日本工厂经理认为建议只是在有关人员能做到的情况下会提出在对工人个人的表现进行评估时只计算其所提建议的数最因此对于高层与中层的管理部门来说还要走访工作现场重要的是要经常注意进展的情况在需要时施加必要的压力“以保证建议能够得到贯彻尽管日本的这种更强硬”的方式好像不大重视欧洲企业在其质量圈中明确并合理鼓励的那种通过创造自由激发的职业满足感和主动性但这种不同只是表面性的而实际上有调查表明日本有的人说他们喜欢经理对他们的尊重而在欧洲这样说的工人只有的日木工人认为他们在工作中得到了充分的资料而在欧洲的同行中这样认为的只有从这些统计数字看对于日本产业工人对职业满足感共同的价值观和目标以及他们参与解决问题的程度持满意态度的人超过欧洲工人一倍这一现象就不值得奇怪了工人个人的投入因此也更高在需要时质量圈的成员常利用工余时间开会日本企业不仅把质量圈用于各种不同的目的而且使用得更多更有效麦肯锡公司对汽车行业的研究即使是优质企业中日本儿乎的产业工人是质量圈的成员而在欧洲参加者也只有美国人也远远落后于日本人只有约中南大学工商管理学院硕士论文如图图日本人更大的积极性和更大的成功质量圈和活动参与的生产工人百分比侮个质量圈每年实现的建议每人约毛均节美元,本企业美国欧洲优质企欧洲低质企一个日本的质量圈每年可元“产生”条建议平均每人每年节约美条建议相比之下就是欧洲的优质企业其每个质量圈每年也只能产生欧洲的优质企业通过因此每人只能节约美元必须指出的是“由土至下”的方式在一些间接的领域达到了多数合理化目标会但日本人也没有放过这些机并取得了同欧洲的优质企业“由上至下”的方式所能取得的相应的成功总的来说一种资源成功是基于这样一种不同的思想即把劳工队伍当作而不能被赋予解决而儿年前欧洲的工人还只被当作帮手或操作者问题的重任这种情况在德国尤其令人惊奇因为那里的员工一向以训练有素而著称足时然而在年代中期当日本的产品因其质量低下而在世界市场难以立日本人就己做出结论生产线上的员工实际才是在车间发现和解决问题的最佳人选在小组内部日本的经理根据生产经营的任务给工人配备了基本的统计与解决问题的工具并进行了技术应用方面的培训美国的自我管理小组美国在拥有广泛任务和决策的自我管理小组进行工作方面在三强中处于领先地位这些自我管理小组与日本的小组不一样日本的小组主要负责中南大学工商管理学院硕士论文质员和生产率的提高并不是处理日常业务组织的正式组成部分自我管理小组从事日常生产任务组织内部工作的分配并负责安装机器自己的原料后勤工作质保工作服务维修保养以及自己工作领域内的计划与控制很自然他们的责任也包括对其自己的生产过程与任务进行不断改进优质企业要为每年每人投资到车间主任首先和最重要的是这些活动要求训练有素的员工来进行这就是为于么美国美元进行培训同时它还要求把决策权广为下放工长和工人小组一级美国在这一领域也处于领先地位任何其它国家都没能赋予工人这么多责任从暂停生产线提出消除差错的措施停止向客户交货到拒绝接收不符合规格的操作人这些权力出决定每个美国企业中就有个赋予了工同样雇用新的小组成员或小组成员工作的轮换也由小组自己作小组还可对一些小的投资作出联合决定一般是管理部门许可的美元一美元的年预算这又一次极好地证明了管理部门对工人的信任以及它们改革的决心有研究表明美国企业中有四分之三强采用了自我管理小组形式他们能帮助企业发掘合理化潜力尤其是消除了间接活动中的重叠能力和组织结构中的额外等级当工人在进行培训后使用了关键性的质保方法以及在个人的积极性得到充分发挥后、贬家和经理质量就可以得到改进这样工人就成为他自己工作范围内的小企小组中通常有一位小组长他与组员的工作一样报酬也一样但他还要负责一些管理工作在小组中还有一种小组长位置的轮换制度根据成员资格而定小组长由组员选出而不是由管理部门指定的现在企业大部分己放弃了以小时支付工资的制度因此也不再存在“白领”和“蓝领”员工的区别员工受到管理部门充分的尊重日本的工作组在日本要组成“像质保”安装和维修这类工作今天都是由工人来进行但这些工人工作组而工作组则要接受监工或工长定的目标也就是说又多出了一个等级他们不具备自我管理小组所享有的决策自由也不能对其自己领域的工作进行计划和控制自我管理小组小组和工作组的对比见表中南大学工商管理学院硕士论文表特性自我管理小组自我管理小组组企业家小组和工作组的对比小组工作组问题解决者熟练工人日本发源地目标美国在相关的工作领域成本本找出常问题的有效解达到为人明确规定的绩质量等达到绩效日标常「作并为之负责直接的决方法毛绝浪费效的目标任务进行为提高质畏和生产而解进行日常作统一的任务范川和间接的任务决问题根据技能水平承担间接任包括问题解分析性和创造性任务务如安装没有计划控制决由卜级决定人员配各由小组自己决定人员配备组织总倾向把生产组建成制造和总于所选择的组织形独众于所选择的组织形式管理装单元外式之外之外外由小组工人自行分配至工作由上级分派任务由土级做决定和下达指指山山级分派任务务级做规定和下达指标标地点小组内民主决定定小组由组员推选的组长管理标向车间主任和生产经理负向车间主任或生产线经责向产品经理负责责理负贵问题解决分析技能主要是动手能力部分技术能能技能多技能技术问题解决和企业管理技能力自我管理动力个人主动通过几级通过卜级通过小组的压力个工人和必要的技术员通过小组服力小组结构一个人人配合个人构戊小组天没有组长或代言人人高绩效质量团队的特征高绩效的团队能够帮助你的公司在质量和生产率方面得到好处一个有经验的高效团队能够象上好油的机器一样通过质量改进过程高效的团队能够比单独工作的个人提供更好的决策和解决问题的方法高效的团队的成员能够共享技巧知识和智慧因为他们有共同的价值观他们彼此支持和激励共同实现目标团队成员有机会通过团队的沟通工作使用他们的智慧来开发更好的沟通解决问题和决策的技巧的理解最后在高效团队工作的成员对系统作为整体有了更好对不同观点有了更好的欣赏也有了对他人的需要高绩效的团队主要特征为共同的公司远景高绩效团队清楚地了解公司的远景以及团队在使远景中南大学工商管理学院硕士论文变为现实方而所起到的怎样的作清晰的任务和团队目标高绩效的团队有明确的任务和目的他们为达到团队目的而确定目标领导和组织高绩效团队拥有一个指导和管理团队活动的领导者而不是支配团队其他成员团队领导者处理团队会议的准备工作支持团队会议保证团队成员工作正常进展记录团队会议和团队活动帮助员工成为高绩效的团队成员清楚定义的角色和责任每个高绩效团队的成员依据自己的知识技巧特殊的技能和智慧对团队做出其独特的贡献对于团队领导者还担负其他特殊的角色包括团队外部的个人或组织质量专家市场营销专家或者其他需要职业技能的角色每个团队成员全面和均衡的参与对高绩效的团队是重要的团队成员通常还对外部的“任务”承担责任如收集数据和记录自于团队外部成员的反馈公开的沟通有效的团队清楚团队成员之间以及团队成员与外部公开沟通的重要性在有效的团队中良好的倾听技巧与良好的提高技巧一样重要团队成员应该接受表达意见提出问题以及通过非威胁性的方式向其他成员和团队整体发起挑战等方面的培训建立基本规则高绩效团队有一套基木的规则指导团队成员的行为基木规则有准时到达和参与每次会议不打扰其他团队成员准时完成所有的外部工作立即解决所有的冲突支持性的环境共同协作整体效应高绩效的团队以支持性的而非威胁性的方式运作尊重和加以发挥团队成员的个人技巧和智慧鼓励和赞扬创造性团队成员可以依靠其他人弥补其弱项高绩效的团队有整体效应团队成员懂得通过共享知识和智慧比他们独自地做事所达到的效果要好群体培训高绩效团队了解团队发展的阶段并避免群体思维可能的缺点高绩效团队作为整体使用质量工具和技巧解决问题和做决策高绩效团队懂得如何通过有效的沟通和群体过程来解决冲突评价自己的绩效因为高绩效团队明确其目的并建立可测量的目标后它就可以评价自己的绩效高绩效团队通过文件证明质量和生产率改进并客观地评估自己的小组过程然后采取纠正措施成为更有效的团队中南大学工商管理学院硕士论文高绩效的质量团队的建立团队建设花费时间并且千头万绪团队需要有清楚的目的和目标角色和基本规则能够被清楚地理解干阶段团队需要好的领导在达到高效之前团队需要经过若在采取有效行动之前团队不能做出有效决策和解决问题在你期望人们共同工作时就会有潜在的冲突在高效的团队中团队也不例外然而建设高效团队的好处远冲突可以被控制远超过了劣处立两个战略质量文化个人可以被培训高效的团队可以成为公司改进质量和生产率的驱动力在建立高效的团队过程中需要树一是使传统的管理者转变成团队领导者二是建立支持团队成功的使管理者转变成团队领导者作为公司的质量领导你必须不断努力开发员工的潜力并建设团队重要的是在公司的质量转变过程中你要取得每个管理者每个员工的支持你一个人的他们需要把努力是远远不够的公司的管理者需要转变做什么和如何做的思路自己看成是团队领导者而不是传统的管理者质量领导需要转换管理者的角色从决策者和工作指导者转变为教师榜样教练和鼓励者如下图图质量组织中管理者的角色中南大学工商管理学院硕士论文米作为教师的管理者在组织中作为教师的管理者有时必须与那些不按要求做的员工打交道而你可能认为工作没有做是因为没有对这个员工进行激励但多数情况不是这样激励与此无关其实是因为员工不知道要做什么和怎样做在一个追求质量的公司中管理者的重要角色是担任教师和培训者教给每个员工其工作是什么以及如何做的正确方式但是更重要的是管理者应确保员工理解他们的工作或职位在过程和系统整体中的地位和作用你必须教会员工的工作职责范围在工作中需要做什么决策和解决什么问题对其工作期望的绩效以及其工作如何影响到产品和服务的整个质量其工作对公司的使命和远景的重要程度同样重要的是管理者要教育员工如何为有效的团队而工作知如何得到有效的反馈团队是质量管理的核心团队成员要告如何分析问题和评价解决问题的方案如何克服个人差异这些技巧对质量组织的成功是非常重要的最后质量组织的管理者必须教育员工如何学习使每个人都有能力收集信息增加知识培养技巧和提高生产率管理者的责任就是成为每个员工的教师和培训者嵌作为榜样的管理者驱动变革的是公司的员工量组织无论是变好还是变坏如果你希望把公司变为质那么每一名管理者都必须牢固地树立起质量观念管理者必须建立起信任和团队精神的气氛远景的过程开放自我分享决策和接受批评管理者必须不断地强调管理者必为顾客服务为质量管理服务以及公司的使命和成功的目标须不断地寻求改进绩效的方式这样其他人就会了解到不断改进是一个永无终止变革对人们来说是困难的所有企业的员工都不例外管理者应有鲜明的变革愿望把公司转变为质量组织而不是拖延或阻止公司变成质量组织因此质量领导者应该给他人树立榜样米作为教练的管理者如何行动如何对质量承担的责任如何与其他人有效地协作教练的角色是质量观念的核心中因为在这里决策是共享的在传统的组织者管理者是决策者非管理者只是按照指示行事以达到组织的目标在质量组织中员工接受了培训可以就与其工作有关的事情做决策和解决问题管理者的责任就是全过程的教练指导并支持员工把工作做得更好和更富有效率作为教练管理者必须确使员工具有完成工作所必需的工具技巧和支持每个管理中南大学工商管理学院硕士论文者要帮助团队和个人学会估量环境做决策和解决问题的工具和方法管理者要做出适当的反馈的以肯定正确的行为或纠正偏差教练的目的是建立由相互依赖有能力的员工所组成的质量团队义作为鼓动者的管理者首先侮个管理者必须是实现远景和追求质最的鼓动者带有信用和诚意管理者与员工来探讨他要实现的目标以及质量观念实施的步骤者要成为正在使质量成为现实的团队和个人的鼓动者其次每个管理通过反馈承认和庆祝团队成功的仪式质量领导者对于导致成功的行为要进行不断强化建立支持团队成功的质量文化只有管理者成为团队领导者才能使建立起支持团队成功和战略转变的组织文化成为可能质量文化是以顾客为中心并有指导员工的清晰的远景和目标在质量文化的氛围中成员积极的学习和常常有大量的反馈改进过程和绩效会帮助成员不断地在质量文化中员工被充分授权和信任毫无担心和恐惧地决策和做事质量文化给每个员工机会让员工经历与他人一起工作的乐趣它比个人单独做事做得更快更好素如图使团队成员间的彼此合作成为可能质量文化的要以顾客为中心消除恐惧趁授权子员把关心作为一种工作方式远景和目标导向量反馈图质量文化的要素中南大学工商管理学院硕士论文嵌以顾客为中心远景和目标导向在质量文化中有清晰的远景以指导员工的工作和决策质量组织中的远景和决策体现在满足顾客的需要上重要的是公司的每个员工都致力于或努力于服务顾客标当企业有了清晰的远景个人和团队可以建立指向远景的长期和短期日结果是公司中的每个员工了解他们的工作目标知道如何实现这种目标如果外部环境需要的话米信任与消除恐惧他们还可以调整目标并以新的方式去实现目标所有的感情源于人们的爱或恐俱多公司还使用传统的恐惧方法来降级恐俱可以使个人和组织缺乏动力”然而许“使员工行动一致结果是员工因担心被解雇惩罚或做错事受到批评而只做要求他们做的事情“恐惧的结果是人们形成”这样一种态度我只是去工作……我思考时并没有给我付费这是多么大的浪费啊如果公司要在质量组织满足和超越顾客的需要方面取得成功就必须得到每个员工的帮助这意味着必须在公司中消除恐俱意味着责备他人事情没有做好时的指责是不可接受的意味着鼓励员工之间的竞争而合作和步调一致是众所周知的成功的关键意味着要给予每个人完成工作所需的教育和工具意味着每个员工明白他们的技巧和知识是被公司看重的始终向员工通报情况提供具体的和不断的反馈策任让员工参与每个层次的决这有助于消除工作中的恐惧建立管理者与非管理者群体和个体之间的信米大量的和支持性的反馈在质量组织中给予和使用反馈对员工来说是重要的技巧反馈或者是纠正反馈或者是肯定反馈如果两种形式都给予不断改进的鼓励而不是抱怨的话它们都有价值肯定反馈能支持行动和建立信心纠正反馈会帮助员调整努力方向寻求更好的解决方法和改进技巧以积极的方式进行纠正反馈和肯定反馈接受和使用不断改进的反馈对于每个团队成员都是重要的技巧作为管理者应该乐于接受批评为从其他人那里得到反馈树立典型然后接受和使用反馈使自己成为更好的领导者反馈是质量文化中的一个重要因素因此管理者必须向员工传授如何以高效的方式发出接受和使用反馈管理者获得反馈的方式多种多样例如通过进行书面的或口头的调查可以获得系统和员工绩效的数据通过让员工或团队定期递交有关他们工作中所见所闻中南大学工商管理学院硕士论文的报告要求管理者基层管理者同事或者内部顾客提供评价过程或其他人的书面或口头上的总结或报告管理者应紧密地关注所收到的反馈信息寻求对反馈真实的理解考虑反馈的来源根据所收到信息的有效性和可靠性来权衡反馈的价值承认所收到信息的价值对反馈采取适当的行动无论纠正性的还是肯定性的反馈都应以一种支持性的方式进行所有的反馈都是为了不断改进和鼓励而不是责备在反馈时应按照下面简单的规则行事将有助于培养你支持性的反馈技巧在合适的时间和合适的地点发出反馈如果你发出肯定的反馈无论什么时候什么地方意识到会产生良好绩效的时候就是正确的时间及时的反馈和表扬将有助于支持良好绩效而且能得到员工的支持反馈要保持礼貌和诚心否则反馈将对接受者不起作用因为反馈的目标是提供信息帮助他人所以鼓励性反馈是容不得讽刺和侮辱反馈应强调个人和团队的行为而不是个人特性反馈时要明确具体不能泛泛而谈夸员工的质量责任管理缩减质量保证部门的功能目标管理的目的之一是培植属下的单独作战能力亦即必须让下属自己去完成目标而不是像传统管理那样时常向上司请示与报告工作如主管因过分关心而做过多的查核时反而会破坏目标管理的整合本质因此对员工充分的授权扩大基层的质量责任是必要的目标质量管理成功的企业的“质量责任”正逐渐失去了其核心作用因为最高管理层在很大程度上参与质量目标和质量战略的制订同时检查工作和质量责任转由业务人员负责所以传统的质保部门功能在缩减质量保证人员在减少质保部门正成为一名循循善诱的导师积极地在企业中倡导注重质量之风负责创造质量保证方法应用培训及咨询它仅剩的任务是检查工厂和分部质量表现其主要职责为①负责向董事会汇报的是由一名雇员组成的小组该小组负责至关重要的训练和咨询任务此外还负责质量战略和质量目标以及质量方法与检查方案的协调②在业务部门还有一个由一名人员组成的小组负责将总体质量目标按具体产品情况进行适应性修改并为各个企业单位提出提高质量的建议③每个工厂都有一个质保部门集中进行系统与产品审查④使用质量保证手段检查购入货物及最终检查等都是各条生产线及生产线中南大学工商管理学院硕士论文上的质保工程师的任务质保工程师担当顾问和专家也就是说他们不介入操作人员的活动不同行业类别的企业所需的质量保证人员的数量不同但优质企业总体上需要的质量保证人员数量少得多麦肯锡公司的研究报告可以证明这一点如图图优质企业质量保证人员较少质量保证人员占劳动力的百分比最高平均最低优质企业低质企业扩大工人的现场责任实行目标质量管理的企业必须要信任员工的能力扩大工人或小组的质量责任范围使其可以自行保证产品的质量要想让工厂中工人受到优质生产的“教育”就得不断地将其工作的质量直接反馈给他们如果某一零部件出现了差错经过了一个操作程序后才被发现而且是在另一部完全不同的机器上发现的则这个零部件经过几个增值阶段后比问题刚一发现就纠正时难得多了造成的损失就更大报废成本更高返工也并且其始生产者很少会认为是自己的责任零部件刚一加工或组装完毕产品质量最快最有效的反馈方式是自行检查工人就立刻进行检查以便发现问题并及时纠正工很快他就能自觉防止事后的返年中他将不再容忍“以后有人管”的态度在过去的优质企业工人自行之多检查的比例上升得很快业中在整个生产质量检查中占了一在低质企也呈现出这一趋势但他们仍落后不少自行检查只占左右见图中南大学工商管理学院硕士论文图优质企业中的短反馈周期生产进行中工人自行检查的比例一一一一一优质企业低质企业年度】英国的一家汽车公期以来一直试图降低返工成本工率太高但收效甚微由于返它专门成立一个返工车间造成总装成本直线上升但此后公司抓住了出错的根源一让总装线上的工人自己纠正差错同时开始在全厂范围内广泛地进行质量培训点仅用三个月时间由于总装出现差错造成的返工就降到了最低返工成本也大大降低在很多优质企业工人和工人小组训练有素并拥有明确的决策权工人不但自己进行质量检查过程而且还可以调整机器从事一些小的维修工作并干预纠错而低质企业例如在美国的优质企业中工人可以自行做主让来料暂停很难做到这一点优质企业的工人还可以暂停总装线或自行采取措施消除差错在很多优质企业中工人们有权力在自己的工作范围内进行改革而在低质企业则儿乎没有这种自由增强车间主任的作用作为工人的直接上司业中车间主任在工厂中扮演着极其重要的角色在许多企车间主任的工作主要是寻找总装线上丢失的部件计划表的临时更改或需为没上工的人员找顶替人员但是在优质企业他必须负责诸如工序的组织中南大学工商管理学院硕士论文要的装置和设备以及直接向他负责的人员的工作方式结果与目标等问题的解决当然行政工作仍是他工作中的一部分内容但这类工作并不像在许多其他公司那样要占去他的工作时一,随着企业及其他工业行业越来越多地采纳小组工作制车间主任的作用必然发生根本性的变化尤其是在小组的自决权较大时在其负责的领域拥有丰富计划和管理经验的小组长会使传统的车间主任变得多余更不用说工长了同时小组长还可像小组中的其他人一样继续从事日常的工作这种情况使目前的车间主任面临两种选择首先他要与优秀的工人或工长竞争小组长的位置车间主任并不擅长亲自参加生产但这样做确实有利于协作精神的形成而小组长所要做的工作往往范围很广而且极富挑战性从而他实际上将变成了生产部门的经理这意味着如果他具有了一定的管理与领导水平他将成为其负责的几个小组的统一的监理如此一来这种新型的车间主任也将成为现在生产部门经理的竞争者一旦他们进入管理层其直接效益是至少可以丢掉一个管理层次增强了管理能力并配置得当的“新型”车间主任必须能团结鼓励其下属人员并以身作则这样他所处位置显然就会提高其所从事的管理工作也就广泛得多了车间主任将拥有真正的人事管理权即他将参加人员挑选工作他将评估其组内的工人并通过指定任务与个人责任的方法领导他们他应能发现小组的问题迅速找出可能的解决办法并检验这些办法如果可行则立即付诸实践在车间主任的职能范围内他应有权力只雇佣能提供小组技能的人车间主任要对整个生产过程负责他要为他的小组决定生产程序时间表和使用的工具在优质企业操作程序经常变换车间工人和其上级提出的建议以及其他职能部门提出的建议都可能使生产或总装程序发生变化当然在进行适应性改变的过程中车间主任也可寻求诸如工具制造维修和生产计划职能部门的支持但主要靠的却是他自己他就是不断改革的“经理”最后他要对结果负责这意味着他要控制一些具体目标尤其是质量与生产方面的而且还要与同事们一起决定他负责的领域应在哪个方面投资此外他还要有能够定时并广泛与所有工人交流改进计划的方法与手段中南大学工商管理学院硕士论文肛员工质量意识与技能管理培养员工的质量意识质量意识是人们对于质量要求的正确理解和判断以及对于用经济合理的方法达到质量要求的探索与行动也就是企业全体员工特别是经营管理者做好质量工作的主动性和自觉性质量意识归根到底就是要贯彻“质量第一”“用户第一”的方针具体包括四个方面质量的责任感质量的紧迫感质量的荣誉感质量的道德感员工质量意识的高低直接影响质量管理的效果并决定产品和服务的质量因此必须采取有效措施和方法提高员工的质量意识有一家企业在各个办公室和工厂里张贴这样的话“此人对本公司的质量至关重要”它的下方放着一面镜子在另一家公司大幅招贴上写着“如果没有内部客户就没有在此的必要”招贴下提醒每位雇员下一个部门的要求一名发动机制造商用图表向生产小组展示由于质量问题如废品出现而产生的额外花费大厅中显示铸造一只汽缸盖成本为德国马克旁边是汽缸盖废品的价值一德国马克其他一些企业用陈列柜陈列着消耗品如手套布或小工具如锤子等并一一标明价格它也起到不断提醒员工避免浪费的作用对于这些企业而言质量不仅是最终产品的质量而且指生产过程质量有些供应商向员工告知客户对低质产品的反应客户投诉的部件与作为“罪魁祸首”的生产机器摆在一起展示并说明质量问题出现在什么地方其他一些企业用告示板一有时甚至在出事的工作地点展示客户的表扬信和投诉信许多企业在出现质量问题时将生产人员派往客户所在地一名意大利塑料零部件生产商解释他坚持这样做的理由这样做并非是为了将出问题的零部件在现场进行维修更为重要的是要让生产人员熟悉“他的”客户的生产过程并学会通过亲自体验来了解客户所遇到的问题这种做法同样适用于“内部客户”一雇员越是熟悉工作程序下一步的需求就越能为提高整个生产过程的质量作贡献最后优质企业告诉雇员的不只限于工作地点和各部门的信息而是包括全公司情况及市场信息在此重要的不是信息的数量一实际上过多的信息可能产生消极作用一而是适当的信息及适当的信息发布方式在工厂信息发布栏中用图形展示企业的市场占有率或企业赢得或失去供应商大额定单的情况就可以使雇员认识到本企业并没有自行印制钞票的权力而是必须通过激烈的竞争中南大学工商管理学院硕士论文从客户手中赚取钞票一归根到底支付工人薪金的是那些客户企业各有其独特的方式做到这一点一家德国轮胎制造商在工资的背面写上当前的质量问题以及公司状况数据培养员工的技能大张旗鼓的质量运动可以保证员工应有的注意然而单靠其木身却可能起不到多大作用必须同加强雇员的决心和技能的周密计划结合起来向员工传授质量技能回顾我们的学生时代大多数人都会承认只有两者结合起来才能凑效那些学得最好的课程往常都是他们最感兴趣的同时又有优秀的教师他们用周密合理而生动有趣的方式将知识传授给学生们麦肯锡公司阿姆斯特丹办事处在年所作的一项研究表明年全欧洲的工作将需要脑力技能而非手工技能这些脑力工作的一半需要更高的教育水平或职业资质才能胜任这将意味着我们不仅会看到技能不足值得警惕更为严重的是我们可能会缺乏创造生意和机会的才智及技能这些又会进一步导致技能不足既然不断改善带来不断变化因而在处理这些变化时职员得到帮助是十分重要的正如博尔曼和迪尔所解释的那样“除非人们具备应付变化的技能和信心否则他们就会抵制甚至破坏这些变化而等待昔日好时光的回归”因此在技能发展上的投资就是对职员成功的投资同时保证企业内知识不断更新优质企业对员工的培训投入相当多如摩托罗拉公司每年花在每名员工身上的培训项目资金平均为美元而低质企业则少得多如我国的一些企业平均花在每名员工身上的培训资金有时候不到美元数字本身就很能说明问题然而更能说明问题的是优质企业训练的领域和使用的方法有一名经理试图了解质量管理全貌便列举了将近种质量方法如帕累托图鱼骨图质量功能调配法等却得出了不太令人乐观的结论假定一名雇员掌握到种质量方法掌握每种方法的平均培训周期至少为天那么每个雇员就必须培训一天如果包括后续培训根据专家断定后续培训必须在个月内最迟必须在年内进行那么花在培训上的时间将在天左右而这天仅仅只是花在掌握那些方法上通过大学式的研究班学习全部质量方法似乎没有意义特别是有些知识应用的机会极少因而到应用时知识中南大学工商管理学院硕士论文早就被忘光了优质企业瞄准少数对小组真正有意义的质量方法并在真正应用期再举行相应的培训进行取舍的关键是每名雇员所学的是其日常工作恰恰所需的技能听则忘之闻则记之习则知之因而训练方法的核心便是“习得”所以有些优质企业有意识地决定而不是完全由计算机绘制让在机器上工作的工人手工绘制数字化工艺流程图工人按步就班地使用这些技术最终就能熟能生巧这样做的一个最重要的因素在于让工人们不断使用这些技术以便取得更好的成绩经过初步入门阶段后为了进一步普及质量方法”成功的企业专门挑选雇员进行集中培训以担当“传播者或是专门知识中心他们考察哪些车间可以有效使用哪些专门的方法个原则就是质量员并培训有关员工如何运用那些方法”他们这样做时有一“越贴近越好一家德国电子设备公司将生产部门两名员工培训成这样可以确保用“他们自己的语言”培训生产人员并传授质量方法中南大学工商管理学院硕士论文第四章个案研究芍大冶有色金属公司质量管理现状与提升大冶有色金属公司概况家优势骨大冶有色金属公司是国家特大型企业和国家重点支持发展的千企业之一公司地处鄂东南和华中腹地木部及所辖厂矿分设在湖北省黄石市大冶市路和阳新县及武汉市境内濒临长江黄金水道水陆交通十分便利连通京广京九大沙线铁国道武黄一级公路矿产资源丰富银现保有铜工铜业储量在国内同行业中位居第二并伴有大量的金年前铁硫等有价元素的开采冶炼历史悠久早在华夏先民就在此开采炼铜蜚声中外的铜绿山古矿冶遗址位于大冶湖畔的铜绿山矿区位“”被国家列为重点文物保护单以其宏大的生产规在中国青铜文化的发祥地建设起来的大冶有色金属公司三楚铜都模和先进的工艺技术被誉为公司始建于成为目前国内六大铜原料基地之一年经过年来的创业和发展现己形成采矿选矿冶炼化工余热发电动力运输压延加工综合回收科研设计地勘井巷建筑安装机械修造国内外经贸等铜业为主万吨硫酸多种经营配套发展的格局万吨磷肥具有年产粗铜巧万吨标准阴极铜还生产黄金万吨的主要生产能力白银铁精矿见表氟硅酸钠无氧铜杆彩色铝型材水泥复合肥电池等近百种产品产品质量可靠大江”粗铜标准阴极铜磷肥氟硅酸钠被评为部优或省优产品的升水级产品“牌标准阴极铜为深圳有色金属交易所注册“彩色铝型材获得中国社会调查事物所颁布的中国公认品牌”称号“金童子”牌高能碱性电池先后获得中国专利新技术产品博览会银奖及首批中国星火计划名优产品商标使用权同守信用单位亿元亿元万吨市场信誉良好公司连续保持省市“重合”等称号到年底公司总资产达亿元总负债资产负债率实现利税磷肥万吨累计实现工业总产值亿元万吨实现销售收入万吨亿元累计生产粗铜电铜硫酸公司主业为国家和地方区域经济的发展作出了巨大贡献在职职工人中各类技术人员有人人其中具有高级技术职称的人人一中级技术职称的另有工人技师先后有多项科研成果泛应用于生产建设和经营管理其中有项获得国家省部级科技进步奖通过引进消化吸收国内外先进技术致力于技术创新企业科技开发水平在中南大学工商管理学院硕士论文逐年提高促进了科技成果向现实尘产力的转化冶炼改造工程竣工投料试生产引进加拿大诺兰达炼铜工艺的该工程达产达标后公司粗铜硫酸生产能力增加硫的利用率提高“能耗下降”“环境保护达到国家标准经济效益明显提高”公司曾获国家一级企业”全国职工思想政治工作优秀企业”“全冈总工会“模范职工之家“全国绿化先进单位湖北省文明单位”等多项荣誉称号大冶有色金属公司曾有过辉煌的历史在原有色金属总公司和湖北省是黄石市影响深远尤其但由于计划经济的影响深远尤其是公司的原领导人思想僵化在八十年代末错过加速发展的有利时机公司曾一度陷入困境难以适应国内与国际两个市场的竞争要求实行改革木转变从年起公司开始以市场经济为导向改组改造和加强管理相结合加快经济和经济增长方式两大根在困境中求生成求发展公司决心抓住两大机遇一是党的十五届四中全会制定了帮助国有企业改革和脱困的国家和地区经济复苏二是亚洲金融危机基本结束周边增长加快有力地拉动了市场需求和铜价的上升以诺兰达炉系统达产达标铜电解和矿山生产能力接替调整等重点后劲工程顺利实施为重点以转变机制建立现代企业制度来提升公司的管理水平公司主要产品情况表序号标准阴极铜铜打铜铜硫酸酸化肥万吨年万屯年万吨年万吨年吨年万吨年产品名称称生产能力力序号产品名称生产能力无氧铜杆七年大江牌复合肥肥万吨年年精镑精硒吨年吨年年彩色铝型材铁精矿硫精矿碧峰料牌饲料万屯年年工业硫酸镍吨年年一〕标硫万吨年万只年单班液轧液氮氮玻璃钢系列产品料队防腐系列材料电铅月,月金童子高能电池池吨年年屯年吨年水泥水泥速凝剂剂早强水泥锚杆卷卷万吨年吨年万支年中南大学工商管理学院硕士论文大冶有色金属公司质量管理状况大冶有色金属公司质量管理基础较好尤其是在二十世纪八十年代期间国家大力提倡全面质量管理活动与质量计量上等级活动中成效显著在该时期至九十年代初公司花费了较大精力推进全面质量管理基础教育并组建了大量的质量管理小组员工的质量意识较强公司曾获得国家一级质量管理企业和一级计量企业荣誉称号公司许多产品获得了部优及省优产品荣誉称号尽管该阶段时间内质量管理形式主义严重但由于同期国内铜价金价高涨公司经济效益好质量管理资金投入多引进了很多计量及质量检测设备并且该期公司领导较重视产品质量公司的质量管理水平明显高于全国同行以及黄石市其它国有企业从二十世纪八十年代起就建立了以公司行政领导为责任人的产品质量质量管理总工程师及各二级单位总工程师分别负责各单位的质量管理工作质计部和各二级单位质计科负责本系统的具体质量管理工作并分别向总工程师和各二级单位总工程师以及由本单位主要行政领导负责人组成的全面质量管理委员会负责并报告工作各车间质量员分别向本车间领导及质计科负责并报告工作这种管理一直延续至今如图中南大学工商管理学院硕士论文进入二十世纪九十年代以后上投资方向失误公司主要领导人头脑守旧进取意识不强加公司的大好时光不再尤其是在九六年国际与国内有色金属市场接轨以后段时期内铜价金价大跌加上历史负担沉重公司一度陷入困境在该阶公司质量管理滑坡严重产品质量下降而同期国内同行却抓住我国经济由计划经济向市场经济变革这一有利时机迅速加强技术改造搞规模经济通过上市融资积累了较强的实力经受住了铜价狂跌的冲击且同行领导现代质量意识较强大力加强质量管理活动致力于质量改进大力开展与国际市场接轨活动广泛开展迅速提高质量体系认证活动质量管理水平与产品质量处今天大冶有色金属公司产品质量与国内同行业主要厂家相比较于较为落后的水平更难以与国际大型选冶厂家竞争这一点可以从公司的主导件左右产品一阴极铜的质量看出见表产品废品率达到公司每百万件产品次品量达到返工率达到除关键工序质量及最终产品质量作了检测外工艺服务和设计质量都未经检测研究开发工作同生产工作严重脱节面对公司质量现状从一九九九年开始公司加强了质量管理工作九九年十一月全公司通过了铝厂计量认证年公司有三家二级单位大江彩建安公司铜录山矿井巷公司通过了丰山铜矿质量体系论证但主要二级单位如冶炼铜山口矿均未通过质量体系认证综合大冶公司的质量管理状况可以认为其质量管理水平还处于质量意识管理层次一级质量检查阶段表阴极铜质量比较大冶铜陵江铜云铜白银二」所海金属交易所标准册未注册证未认证升水水注册册己认证升水注册己认证证升水水注册册己认证证标准准未注册己认证伦敦金属交易所所质量认证注标准一挂牌铜价升水一挂牌铜价元吨阴极铜吨阴极铜阴极铜高纯铜合格率必须达到左右平水一挂牌铜价一元英国伦敦金属交易所注册条件色金属公司阴极铜高纯铜合格率在以上目前大冶有中南大学工商管理学院硕士论文夸在大冶有色金属公司推行人本质量管理模式的探讨外部环境分析实践证明约任何一种管理模式运行的成功与否都受到企业的外部环境的制相对于企业的内部环境而言企业的外部环境处于次要的地位但有时甚至决定了管理模式的成败如果企业拥有一个良好的外部环境企业步入一个良性循环可以支持促进企业的管理模式的变革成功在大冶有色金属公司推行人木质量管理模式公司的外部环境间接地影响变革的成败经过分析本人认为这些外部影响因素主要有担等因素国家的宏观经济公司的周边环境企业的社会负近年来国家宏观经济有利于公司的变革党的十五大为公司改革指明了方向十五届四中全会以后又出台了很多有利于国有企业改革的大冶公司作为国家重点扶持的带来的好处小矿山家大型企业之一正享受或将享受到国家宏观经济尤其是资源枯竭的矿山优惠的出台债转股的实施关闭小煤窑的落实这些将极大地改变公司现在的困境大冶公司历史较长其中有三座矿山建于上个世纪五十年代其中二座矿山资源枯竭一座矿山因地下水太多而无法开采这三座矿山的人员负担沉重长期亏损是公期的历史包袱大冶公司通过贷款和向内部职工举债上了诺兰达炉冶炼系统铜录山矿二期工程欠下了巨额债务周边小矿山纵横交错许多坑道与公司采矿国家宏观经济给巷道相通不但偷采盗采严重而且造成重大安全隐患大冶公司提供了解决这些难题的难得的机遇大冶公司的周边环境也正朝着良性方向发展大冶公司原属于中国有色金属总公司后属于有色金属工业局铜铅锌集团公司现划为湖北省经贸委管辖在作为企业期间由于与地方利益的不一致周边环境相当恶劣经常威胁着企业的正常生产经营现划为地方以后公司的利税是当地税收的重要来源地方也开始着手整治公司的周边环境曾一度盛行的盗采现象得到了遏制曾经几十年来周边农村用电用水不收费的惯例也被打破正实行装表计量按表收费有条件的逐步移交地方所转变地方某些部门强征强要的现象也有社会保障制度的稳步推进对大冶公司而言是解决历史包袱的好时机大冶公司建于年离退休职工占在职职工的一半以上且离退休职工的工资比在中南大学工商管理学院硕士论文职职工的工资高得多公司陷入困境再加上企业的子女就业企业办学校医院等负担一度将随着社会养老统筹化医院学校社会化到年底企业养老统筹与社会全部接轨医院学校与公司彻底分离大冶公司的历史负担将会有较大的转变总合分析公司的外部环境表明有利于公司质量管理模式的变革大冶公司的外部环境正朝着良性方向发展主要内部障碍分析上的障碍大冶有色金属公期以来在计划经济下运作加上原任公司领导班子不求进取导班子改革求稳很少遭遇到市场风险因循守旧错过企业发展的大好时机现任领不敢牺牲某些人的利益未从根本上触动传统的根基致使到今天公司仍没有脱离计划经济的阴影大冶公司的组织结构是典型的金字塔型的层级组织结构员工一般达到十个层次长从总经理到普通即总经理一生产副经理一厂长矿长一副厂长副矿一车间主任一生产副主任一工长一副工长一班长一研员因而官僚主义作风盛行信息传递速度缓慢且失真严重组织效率分低卜这种难以适应经济全球化的竞争大障碍知识经济的挑战与人木质量模式的宗旨相违背是推行的最近几年来公司在组织权力下放方面有所变革朝着现代企业运行机制方向组建了一些从属法人单靠拢位比如实行经济承包考核扩大二级单位的自主权今年如建安公司井巷公司化肥公司等月公司将完成由国有独资公司向有限责任公司的转变争取让公司的优质资产上市并拟将二级单位组建成母子公司车间主任的权力也明显扩大对人事有一定的支配权这些变革在一定程度上缓解了层级组织结构的权力过分集中的弊病但未从根本上触动传统的根基主要原因在于实行经济承包考核时没有严格调查各二级单位的实际情况基本上是依据上一年度各二级单位的生产经营情况结果是鞭打快牛因而各二级单位领导为了本部门的利益只要求达到公司的承包考核目标后就不思进取上受公司制约目标完成以对产品质量也是如此从属法人单位的自主权很小特别上财务仅仅是形式上的法人代表中南大学工商管理学院硕士论文人事制度上及分配制度上的障碍另一个方面的重大障碍是人事制度及分配制度跟不上时代的需要由于几十年来公司内部非常稳定很少遭遇到市场风险过分稳定的组织导致内部关系复杂公司内部最大家族达到上百人社会关系庞大拉帮结派现象严重未能建立用人唯贤干部能上能「职工能进能出的动态机制大冶公司至今实行的是结构工资制度没有建立严格按员工的工作质量来获取报酬的绩效评估系统除有特殊的贡献外员工的收入只与参加工作的年限及工作岗位有关与员工的技能关系不大公司很多部门至今在分配上仍然是干多干少干好干坏一个样,这些障碍造成的直接后果是员工的质量意识和技能低下员工的质量责任不清员工没有致力于质量改进的动力这可以从员工的缺勤率流动率员工对工作所提的年改进建议来看出从劳资部门的考勤表来看员工的出勤率很高也不奇怪非常低但实际情况表明很多生产班组缺勤率达到的流动率相对于其它外资企业有时达到员工合资企业及个体企业而言但高学历专业技术人流动率很高脚的跳板有时达到或找机会调动很多大学毕业生把公司作为暂时落或进一步深造对高素质的专业技术人员而言所获得的报酬与自己的要求及同行足为怪了同学相差大太因此如此高的人员流动率也就不公司鼓励员工提出合理化建议但从收到的建议数来看每年每个员工所提建议不到一条总合对大冶公司实行人本质量管理的主要障碍分析表明在大冶公司推行人本质量管理模式必须做大量的工作有的甚至是根本性的变革即要建立产权清晰权责分明管理科学政企分开的现代企业制度建立面向市场面向顾客的现代企业运作机制要彻底打破传统的用人机制按照公开平等竞争择优的原则从企业和社会中挑选大批优秀年轻人充实企业的管理层同时让那些思想陈旧改革意识不强管理能力低下的人员脱离领导岗位建立用人唯贤干部能上能下职工能进能出的动态机制要彻底打破传统的分配机制建立依照严格的质量目标评估体系和对应于该体系的回报体系来评价和回报员工的激励分配机制通过以上变革为在大冶公司推行人本质量管理模式创造良好的条件中南大学工商管理学院硕士论文人本质量管理模式的推行由于受公司外部环境的影响和推行障碍的制约将在传统的管理中严格受约束的员工改造为自主管理的员工在大冶公司推行以团队为中心的目标质量管理模式必定是一个循序渐近的过程需要从目标质量管理质量团队管理员工的质量责任管理员工的质量意识与技能管理四个方面采取行动按照质量检查质量保证质量预防质量完美四个阶段逐步提升公司的质量管理水平需要采取大量的措施和方法付出艰辛的努力否则变革将难以成功或流于形式”目标质量管理方面的行动公司质量目标现状整个大冶公司缺乏明确的质量方针生产部门有质量目标但目标不具体未能分解成详细的小目标员工不知道自己的目标如何测量自己的目标与总体目标的关系如何自己目前处于什么位置目标与激励脱节研究开发采购部门目标不清楚针对大冶公司质量目标现状逐步推进质量目标管理主要做好三个方面的工作一是按照质量管理达到的层次与阶段逐步提高质量目标的层次首先由高层管理部门质量保证部门和生产部门一起共同为公司价值链的每一阶段制定出清楚详细的质量目标开发部门为了对生产规范有一定的理解也要被列入质量目标的范围以内其次是在达到质量保证管理层次以后高级管理层本身要表明决心通过与有关的职能部门和质量保证部门密切合作制定出包括开发与采购部门的任务在内的远大目标制定这些目标的依据要来源于世界一流选冶公司的标准以及现有的和潜在的最挑剔的客户所提出的标准最后是在达到质量预防管理层次以后高级管理层在与质量管理部门的密切合作下与生产开发和采购部门共同制定了明确的世界级目标高级管理者同时要为包括销售市场和行政等部门设计出的极为严格的目标并且在这些部门中每一个层次都有各自具休的目标从而使绝对完美成为每个人的目标如果大冶能够地达到以上目标则公司产品将会达到零次品的要求并且拥有更高的品质二是在逐步推进质量方针日标竹现的同时一定要同步建立严格的质员日标考核体系并严格依照考核体系来评价员工并给与相应的物质报酬和精神奖励这就要求质量目标必须能够量化能够及时反馈象世界一流全球最好之类的目标是没有意义的目标管理企求目标的回馈使人可借具体基准而知自己的成果毫不含糊不靠主观的判断也不用猜疑从推行目标质量管理开始的第一中南大学工商管理学院硕士论文步就严格按照质量目标完成情况及考核标准来操作这一点至关重要否则目标质量管理将会流于形式在质量检验到质量保证阶段过程中主要推进“自上而下”质最目标评估体系来评估用“奖励员工在质量保证到质量预防阶段过程中要开始自下而上”结合质量目标评估体系来评估员工在质量预防到质量完美阶段过程中要运用“度反馈”评价系统来评价员工的绩效三是在推进目标质量管理工作的同时一定要同步推进质量团队建设同步扩大员工的质量责任式同步加强员工的质量意识和技能培训以变革公司的运转方扩大员工的自主权和责任权提升员工的质量意识和技能否则目标质量管理的推行将会流于形式质量团队管理方面的行动首先是逐步变革公司大冶公司的组织结构大冶公司的组织结构不利于质量团队的推行需要对其进行变革逐步减少中间管理层次逐步建立适应经济全球化尔适应知识经济适应网络经济的扁平化组织结构美国微软公司总裁比盖茨要求他的公司从总裁到任何一名员工的层次不允许超过六个层次相对于微软公司组织规模小得多的大冶公司的组织结构却达到十个层次可见其组织结构变革的迫切性制对大冶公司组织结构变革的有效办法是精简纵向一体化体逐步宿减副职减少组织层次职能部门的人数和权力减少管理部门的规模扩大各级二级单位的自主权产品质量目标上级单位只规定其下级单位的生产经营目标和并根据其生产经营目标完成情况对其责任人进行奖惩和人事任免而不具体干扰其下级单位的具体运作公司组织变革的成败的评价标准是看公司中管理人员经理与工人的比例在大冶公司推进人木质量管理模式的过程中要经常以经理对工人的比例来衡量公司朝人本质量管理目标迈进的速度其次是逐步引进团队管理技术从最基层开始一步一步组建质量团队最终将公司的员工都改造成自主管理的团队成员纪八十年代开始大冶公司就组建了很多质量以适应变化莫测的环境小组在上个世这些质量改进小组对公司的质量改进作出了突出的贡献班组骨干及管理技术干部这些质量小组的成员主要由关键工序的生产具有广泛的群众性组织的灵活性明显的自主性高度的民主性明确的目的性五个方面特征小组活动是一种非正式组织通过在大冶公司广泛开展群众性的较大幅度地提高了员工的质量意识与技能小组取得了一定的成效所以至今仍保留了近百个占在职员工的左右中南大学工商管理学院硕士论文但是这些小组到今天越来越流于形式有些小组基木上没有开展活动只是到年底做些总结罢了织导致这一现象的根木原因在于这些小组是一种非正式组组织的活动完全依靠于成员的觉悟没有建立与小组成员付出相一致的报酬机制因而指望员工在业余时间全力致力于质量改进是不现实的在大冶公司组建团队的第一步是按照团队的特征将这些关键工序的为中心的质量团队生产班组小组改建成以生产班组使之成为公司的正式组织在取得成功后在逐渐推广到所有这一阶段将会有至少在操作线上的员工成为质量圈的成员在向第三级质量管理层次过渡中逐渐并入其它职能部门在向第四级质量管理层次过渡中要将尽可能多的操作工人和来自开发和销售部门的员工甚至客户的雇员也参加到公司解决问题的小组上来达到这一层次后公司的总经理甚至也会加入质量圈和出席质量团队会议公司的质量问题己经不可或缺地列入高层管理者的议事日程之中组建团队的过程也是组织员工的素质逐步提高的过程是组织成员的自主权逐步扩大的过程最终将员工变为自我管理者员工的质量责任方面的行动公司的质量责任管理现状大冶公司目前仍实行以行政领导负责制的质量责任制并有较严格的质量事故追查制度但在实行过程中没有很好地贯彻经常遇到责任不清的情况质量检查责任由质量保证部门负责质量保证部门是一个庞大的机构占在职职工人数的员工很少自行检查自己的产品员工得到质量反馈的速度缓慢量责任不清的重要原因很多质量问题经过多个工序后才被发现生产线上的工人的自主权很小这也是导致质不可以自行作主让来料暂停几乎没有处理异常问题的决策权相对于员工而言车间主任的权力近儿年来扩大了很多对整个生产过程负责负责工序的组织需要的装置和设备结果与目标问题的解决直接向厂长级影响但在人事权方面没有真正的人事管理权员工进出矿长负责的劳资人事部门负责有时车间内部的人事调配也受上不能随意调动在员工的质量责任管理方面采取的行动是依据质量管理水平的逐步提升同步扩大员工的自主权和解决问题的权力质量检验工作向一线工人转移保证阶段后使大约以逐步扩大员工的质量责任首先是将逐步减少质量保证部门人员的数量在达到质量的质量控制权掌握在一线工人手中在此阶段质量保证人以内其次在达到质量预防阶段后将大部分员的数量将减少到总员工人数的中南大学工商管理学院硕士论文质量责任移交给一线工人使生产工人自己能够承担以内必须的检测任务质量保证人员的数量将减少到员工总数的量战略家同时使质量保证部门的角色向质质量顾问技术提供者和培训人员等方面过渡最后是在达到质量完美阶段后将质量检测责任完全交给生产工人给工人充分的解决问题权和决定权员工质量意识与技能管理方而的行动公司员工质量意识与技能管理现状大冶公司很多中间产品都未经检测除了部分关键工序实行按工作质量取酬以外其它工序的员工的收入均与工作的质量关系不大因而公司员工的质量意识较差虽然员工的文化程度相对于创业时期有较大的提高但员工的文化程度与员工的技能不相称除部分关键工序组建了质量改进小组的员工了解一些基本质量管理常用的工具如因果图排列图直方图等外很多员工对质量管理基本工具一无所知更不用说使用以及故障模式及影响分析等质量控制工具了针对公司员工质量意识与技能现状先要对员工进行在职培训解在大冶公司推进人本质量管理模式首大幅度地提高员工对他们自己生产行为的认识和理其中包括掌握工艺参数找出产生故障的主要原因等方面让员工学会使用基本质量工具和解决问题的技术帕累托分析尤其是工艺故障模式与影响分析以及趋势分析和因果分析等其次是在达到质量保证管理层次以后为尽早地达到较高的工艺能力应开始对员工进行培训像产品和工艺故障模式与设计评估等质量工具并使员工能够灵活运用这些质量其是工程师最后是让员工尤进行工种间培训实行岗位轮换制度在对员工进行质量技能培训的同时加强质量意识方面的教育一种无形的创造一各继续提高的质量文化氛围逐步形成约定俗成的激励机制一种高级的人开发和岗位轮换制度使的员工有一年以上在其它职能部门工作的经历在大冶有色金属公司逐步推进以团队为中心的目标质量管理模式将要采取的行动和措施见表中南大学工商管理学院硕士论文表在大冶公司推进人本质量管理的方法与措施目标议质爪检骏一质刃队建设设质最责仟质最意识管理‘产单位制定目标为卜与技能开始组建兄质圈和质最责任工作向组一线员工开始对自己几质讯保证开发部门列入质最咪二小组成为使〔转移手中的质最控制线人产行为认识和理标竹理范旧统质最保证质最预防自上而企业的正式组织织权将掌握在解质最学会使川华木和解决问问了质最「标评估系「系结评估奖励员工将至少有的操作作构来化将绝大部分质量责任线上的员工组建成质质圈的成员题工移交给一线工人工总效的为研究开发制定质量日标更多地运用预防性为购买制定质质质量方法与故障模模式和影响分析及量口标二而」开始自下目标简约保部门人数减少到员结合质等质最具评估系统质最预防一质最完美美评估员工化完美的目标以设将质最团队建设作为决定性的措施一扁给工人决定权和解决弓小压权让工人进行工创建一种继续提高高质量的文化氛田计求质最的月标’优将质产品服务质最为所有有的员工组成种间交流培训竹使文化成为质最竹理的土导因素职能领域和层次制定定标对质量负责的小组运,月反馈系统评价员员名工绩效质母完美确保而向顾客服务最全部员工均成为质最的团队成员部分客户的给员工企业家及完全依靠化文质量文使顾客持续满惫的目标得以实现董事长的权力管理员下为员工雇员参加到公司质量设计职业生涯团队中来创建支持质量管理模式变革的文化在大冶公司推进人本质量管理模式过程中需要同步创建支持公司质量变革的文化以价值观体系为基础的质量文化不仅具有社会和民族文化的共性而月更能反映公司独特的个性是推进质量变革的重要保证由于计划经济在大冶公司至今影响深远公司运转机制人事机制分配机制均影响变革的成功因此要逐步创建一种适合人本质量管理模式的全新的质量文化在大冶公司通往质量完美的道路上需要对公司整体质量进行重新定位对公司的组织机构的重新进行战略性的设计将公司从一种集权的结构转化为一种有利于核心技术和各生产线发挥作用的分散型结构将旧有的那种等级分明的自上而下的管理方法变为更加明确的为最终客户服务的宗旨将自上而下的领导和自下而上的监督结合起来采用富于团队意识的经营方式在所有的管理层次上开发技术提高每一员工分析解决问题承担更多责任的能力这些变革的成功需要中南大学工商管理学院硕士论文一利,全新的公司文化大冶公司在质量变苹过程中要结合传统的如图“铜”文化来创建这种新的质量文化运用这些锐利的文化攻势可以使大冶公司取得至少在短期内别家企业无法仿效的持续的竞争优势图创建支持公司质斌变革的文化举希恤侧〕群………了话石耀呼决侧曰共理想道路由公公司文化开始完美外,…了缨枚预防二少质量保证半似藉暴划川新程欲袱检验集中组织结构职育斗一一一一刻与一一一一一组织程序业务系统“文化”技能的开发比其他任何事情都重要甚至雇员个人的行为中去这些是企业发展过程中的长期持久的动力它比起结一一分散散简单单心流程一一一一动亥它渗入到价值体系生产能力“构因素”有更深远的影响不司处于质量管理各个级别之间什么位置质量文化最重要的是展开并维持一个确保企业不断提高的生产过程创建一个学习型组织使整体的公司文化与高效率的工作相结合以支持促进公司的质量管理模式变革质量文化的确立只有在高层管理者主动参与并在这一文化中扮演实践者角色的情况下才会成功尤其象大冶公司这样一个文化贫乏的企业创建这样中南大学工商管理学院硕士论文一种支持企业质量变革的文化并非易事而且每前进一步都非常困难因为质量文化涉及到公司的整个增值链和各个层次从供应商到客户从总经理到普通员工而且这种文化必须同时加强负责制定方向的领导层和分散的个体责任因此在大冶公司质量变革的过程中公司总经理必须全力支持并主动参与扮演好质量团队领导者教师榜样教练和鼓动者的角色榜样的力量是无穷的只要公司的总经理致力于质量变革自上而下创建这种支持质量变革的质量文化在大冶有色金属公司推进以团队为中心的目标质量管理模式就一定能取得成功中南大学工商管理学院硕士论文结论面对新世纪经济竞争全球化的挑战知识经济时代的挑战员工需要层次不断提高的挑战人本质量管理模式的兴起是质量管理发展的必然趋势我国国有企业的质量管理经历了半个世纪的发展推行了质量标准全面质量管理质量体系三种模式而其质量管理水平虽有明显的提高但未达到其应有的效果其根本原因在于在推行质量管理模式中形式主义严重缺乏在质量文化理论指导下对人力资本进行经营质量行为科学的研究表明不同的质量管理理论质量激励方式质量领导方式是基于不同的人性假设而且都有其适用的条件和环境但随着时代的发展在企业质量管理过程中越是以人为中心员工参与质量管理程度越高则企业的产品质量越好今天的优质企业实行的都是以“人”为中心的质量管理模式以人为中心的质量管理方式是一种参与式的管理方式需要广泛的授权不断扩大员工的质量责任有效的激励管理者要与员工相互信任最终达到组织的质量目标与职工个人的目标相一致以团队为中心的目标质量管理模式是一种有效的人本质量管理模式其主要特征是在企业所有领域开展质量目标管理并配套以相应的质量目标评估体系和回报体系建立扁平化的组织结构大力加强团队建设将传统的管理者转变为团队的管理者建立支持质量团队成功的质量文化同时加强员工的质量意识与技能培训不断扩大员工的质量责任质量管理模式的变革是一个复杂的系统工程需要从目标质量管理质量团队管理员工的质量责任管理员工的质量意识与技能管理四个方面采取行动同时它的成功依赖于企业的运行机制人事制度分配机制等其它配套改革的整体推进中南大学工商管理学院硕士论文主要参考文献【「〕张公绪琳达孙静《现代质量控制与诊断工程》经济出版社年月格拉索普著月肖安民任武元译《质量之路》编译出版社扩年【【【【周朝琦主编《质量经营》经济出版社〕年月龚益鸣主编《质量管理学》复旦大学出版社”年年月〔〕胡劲松俞成丙“领导者是队长《中外管理》”月“企业高层领导与产品质量王玉航《中国质量》”年月〕李建军年月徐向东“全面质量管理三三事”《中国质量》【黄秋月李岐新“知识经济时代的全面质量管理《中国质量》“管理心理学与”《中国质量》”【陈传明史有春“““知识经济与企业文化改造”《经济管理》【门方正发【邹明波」强化质量意识的心态分析《中国质量》”质量经营全球化市场创新的战略决择《经营与管理》【【〔牛文健」郭永泉毕亚东曾百康“网络化管理浅议”《经济管理》”“质量管理工作重在基层《中国质量》”冯祥源““知识经济时代的质量战略”《中国质量》从美日质量管理柔性管理”《中外质量”〔杨冠琼罗国英“网络时代的管理模式《经济管理》“迎接质量世纪的挑战《中外管理郭若虚〔〕抑扬【【“跨世纪的重任”《中国质量》”“企业文化的基本观念“《中外管理》」张为国京特年应变的企业文化”《中外管理》隆美尔著刘佰根译《质量砾金》中国大百科全书出版社月刘春青「」王鲜华姜疆《质量管理》海南出版社年月【陆瑞主编《世界著名管理学家法则全书》中国对外翻译出版社中南大学工商管理学院硕士论文年出版仁刘刘广第主编「彭余萍《质量管理学》清华大学出版社年”“质量体系是规范竹理行为的最佳载休《经营与管理》孟〔东平」幼峥孙静刘建生“论提高质星休系的有效性””《中国质最》了“探讨设计质吊,《川卜质,卜一美吉姆二二麦卡锡著苏婪然译《认成力的秘决》机械‘一子饭辛卜「李正权“论质量改进对象主卞和过程””《『,田质景》门蒲伦昌【许楠楠」牛文健「〕“一全面质量管理一本化激励的学问《中国质量》一“《企业管理》”“建立激励员工的动力机制,外管理》洪东郑跃文〔〕查伟晨著《质量管理理论与实务》经济管理出版社年出版【陈国雄博士〕“举足轻重的员满意度调查”《中外管理》欧阳明德〔〕年出版杨军芳」〔兰卖华《质量管理理论标准与案例》华中理大学出版社“实施人木竹理提高”质从”《,,卜质,》“人木管理的内涵与特征菲根堡姆著《经济管理》「」【美】出版社杨文廖永平予《个而质录竹理》机械年出版洛丝特著」【美】民大学出版社李晓光年陈运涛月出版徐翔萍译《全质量管理》,,人】吴凡“世界著名企业的产品质量管理“”《工业企业管理》、周晓明摩托罗拉的人木锌理”《、乙企卜管理’日月刘禹宏“日本企业人木衬理给我们的启示借鉴”《业企业牲理》【朽【高峰“论现代企业管理的人性化走句”《工,卫企业管理》”一宋合义尚玉钒“人力资源管理的发展新趋势《系统工程理论与实践》中南大学工商管理学院硕士论文杨乃定陆昌勤,“,员工满意度模型及其管王”《,,【管卫科学》”方俐洛凌文轶“度反馈及其在人力资源管理中的效用”《牛国管理科学》己月、斗」,汗一《、、、。、一》《《一一一》一》《》一】竹亡、《》《《、》中南大学工商管理学院硕士论文致谢值此论文完成之际,衷心感谢我的导师龚艳萍副教授我的论文从选题草稿直到最后定稿,自始至终得到了导师的悉心指导导师为此付出的心血我将永志不忘导师为人谦和学识渊博,治学严谨她的教诲将使我终生受益在此我特向她致以深深的敬意感谢工商管理学院全体领导和老师对我的热情帮助和谆淳教导感谢我的家人和朋友对我的关怀和鼓励二一年十月二十八日