文件编码：AJX/4/01
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流程管理办法
版次/修改号：1/0
2013-07-15发布 2013-07-15实施
济钢集团有限公司/山钢股份济南分公司 发布
修 改 履 历
版次/ 修改号 1/0 章节 条款 全部 修改理由/修改内容 规范流程管理需要 修改人 刘亚平 审核人 柳润民 刘悦慧 批准人 徐有芳 修改/ 实施日期 2013.7.15/2013.7.15
目 录
1．目的 ............................................ 1 2．适应范围 ........................................ 1 3．引用文件 ........................................ 1 4．定义 ............................................ 1 5．职责 ............................................ 1 6．管理内容及要求 .................................. 2
起草: 刘亚平
审核: 柳润民 刘悦慧
批准: 徐有芳
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1 目的
为规范公司流程管理，改善流程绩效，特制定本管理办法。 2 适用范围
本管理办法适用于济钢集团有限公司/山钢股份济南分公司。 3 引用文件
QSP4－1《文件控制管理程序》
AJX/4/02《流程图制作标准模版规范》 4 定义
4.1 流程：流程是一组为客户创造价值的相关活动。其包括六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。
4.2 业务流程管理（BPM，简称流程管理）：是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
4.3业务流程再造（BPR）：即通过对关键的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的质的飞跃。 5 职责
5.1 绩效管理部是流程管理主管部门，负责制订流程管理规范、推广流程管理方法工具，组织公司关键业务或综合性管理流程梳理、评审和优化，负责搭建流程信息化管理平台并监督关键业务流程运行。 5.2 各专业管理部门负责本部门及本专业领域关键业务流程的梳理、
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设计、优化及监控实施。
5.3 各二级单位负责本单位相关流程的梳理、设计、优化完善及监控实施。
6.管理内容及要求 6.1 流程管理原则
a.以价值创造为核心 b.分级、分类管理 c.科学规范、顺畅高效 d.简明实用、管理闭环 6.2 流程分类
a.按照流程性质分为管理流程和业务操作流程两大类； b.按照级别和管理范围分为公司综合管理流程、专业管理流程、部门/单位管理流程、车间管理流程等四类。 6.3 流程管理的主要方法、步骤 6.3.1 流程梳理
6.3.1.1流程梳理即是对流程现状描述，了解流程管理现状、辨识流程中存在的问题缺陷，寻找改进空间，为流程优化奠定基础。 6.3.1.2 流程梳理一般采用流程图、事件过程链、头脑风暴等方法工具，进行流程现状梳理描述。
6.3.1.3 流程梳理要按照全局思考、局部演进的思维模式，将流程和行为划分为多个层次，从战略思考、全局关注、局部关注到细节关注，逐步深入梳理。
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6.3.1.4 各部门/单位负责日常业务流程梳理，查找发现流程运行中存在问题及缺陷（如：职责不清、交割点欠明确、环节多、效率低或关键风险点失控等），并组织整改。 6.3.2 流程优化
6.3.2.1 对于通过流程梳理所发现的问题和缺陷，各部门/单位要认真研究，围绕问题开展流程分析、诊断。
6.3.2.2 流程分析的主要内容包括：客户需求满足情况、资源配置情况、风险控制情况以及流程的瓶颈环节和稳定性等。通过分析、诊断，揭示流程管理中的深层问题，并针对问题的不同性质和影响程度，实施相应的流程优化、完善措施。
6.3.2.3 流程分析与优化设计的步骤和方法主要是：组织、分析查找流程存在问题，按照矩阵法等将问题按重要性、解决的难易程度进行分类；运用鱼翅图等方法进行原因分析，并研究问题解决方案；借助Visio流程图设计描述出优化、完善后流程，流程图制作执行AJX/4/02《流程图制作标准模版规范》。
6.3.2.4 流程梳理、优化要与相关制度的评审、修订相结合，优化后流程连同相关制度要求，按照QSP4－1《文件控制管理程序》规定的文件审批程序，报公司分管领导审批后发布实施。 6.3.3 流程再造
6.3.3.1 流程再造就是根据公司机制变革或发展需要，对现有管理业务流程进行重新设计、优化。
6.3.3.2 流程再造以公司战略目标为导向，由专业主管部门组织策
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划、调研、设计方案，报经公司领导批准后，由绩效管理部组织监控实施。
6.3.4 流程e化（信息化）
6.3.4.1各部门/单位按照流程在线透明管控要求，经组织论证评审通过后，借助IT技术将流程固化到信息系统和工作岗位，对相关流程实施e化管理。
6.3.4.2 流程e化的原则或前提是：流程接点描述必须清晰，职责明确，具有可操作性。 6.3.5 运行控制
6.3.5.1绩效管理部通过组织对关键业务流程的不断e化、完善，逐渐搭建信息化流程管控平台，提高流程管控能力。
6.3.5.2流程发布实施或信息化之后，各部门/单位必须完善相应管理文件制度，并严格执行，确保流程高效、顺畅。
6.3.5.3 流程操作人员严格按照流程规则进行精准操作，流程专业主管部门对流程运行进行监控，发现异常，及时分析、反馈和处理。 6.3.6 绩效监测
6.3.6.1 各部门/单位对流程运行绩效实施监控、评价和持续改进。 6.3.6.2 流程设计和固化到信息系统时，要设定流程关键绩效指标和风险监测点，便于日常监测和风险防控。
6.3.6.3 绩效管理部组织建立流程评审改进机制，定期组织有关部门对关键业务流程运行绩效进行评审，对评审发现的问题组织整改，对流程梳理、优化、再造及运行绩效，实施评价考核。