完善国有企业的激励机制

完善国有企业的激励机制　改革开放后，国有企业先后推出放权　让利、承包经营等改革，使企业有了追　求自身利益的驱动力。但由于改革不到位，　也诱发了企业经营中的短期行为，至于建　立规范的企业制度和相应的激励机制，尚　有漫长的路要走。早在１９８８年，国外学者　就指出：“在中华人民共和国当今进行的经　济改革中，最优先的工作就是改善企业管　理。然而，要想改善企业管理，我们就必须　懂得组织是如何运转的、如何发挥作用的，　必须搞清楚组织中的工人和管理者是如何　对钼织机构和组织状态做出反应的。”由于　我们在企业的奖惩制度、组织文化等方面　的建设尚不到位，造成了企业管理中的低　效率。建立科学的企业激励机制和激励性　的企业文化，正是实现飞跃式发展的根本　途径。　一、激励和激励机制　管理的行为学派认为要搞好—个企业，　提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的　是要调动人的积极性，进行人力资源的开　发。研究表明人力资源潜力很大，这部分资　源的开发，对提高劳动生产率的作用是不　可低估的。我国国有企业长期以来效率低　下的原因之一就是对人力资源的开发做的　不到位。而进行人力资源的开发，必须依靠　有效的激励。所谓激励，就是创设满足职工　各种需求的条件，激发职工工作的动机，使　之产生实现组织目标的特定行为的过程。　人力资源管理的理念之一，是将企业　中的员工视为非常重要的资源，视为企业价　值的重要体现。人力资源管理工作就是将　８４　中国城市经济　■文／郑伟　这些资源加以有效地开发和利用，使之成为　提高企业核心竞争能力的重要推动力。要　实现这一目标，企业必须改善人员和组织的　效率，从而提高企业的劳动生产率，方法就是　建立激励机制。所谓激励机制就是通过诱　导因素、产权、组织设计以及各种报酬与补　偿等一套理性化的制度把各种激励方法与　其他措施相配合，实现现代企业良陛运行、　快速发展的激励体系。具体来说，是指激发　经营者及其员工的工作动机，也就是说用　各种有效的方法去调动经营者与员工的积　极陛和创造性，使经营者及员工努力去完　成组织的任务，实现组织的目标，并使ｆ电ｆ门　的积极性和创造陛继续保持和发展下去。　二、国有企业中激励机制　存在的突出问题　ｌ、激励目标不合理，难以实现。我国　不少地方的管理还只停留在粗放型阶段。　无论从宏观管理还是微观管理方面，从上　到下，都推行了一定的目标管理，并以此作　为考核各级管理人员的主要依据。但目标　的制定与下达，并非十分科学。有的是层层　照套、层层分解，不管是否合理，总是按照　小目标保大目标下达，这样会带来激励当　中的不公平。如有的企业，为了确保上级下　达的目标完成，往往向下面不切实际下达　—些难以完成的指标，结果造成两种现象：　—是管理人员及职工的积极性不高；二是　搞，搞虚假报表。这样，目标激励　难以发挥作用。　２、激励攻策难以兑现。由于激励目标　的制定不尽合理，这就带来了激励的　兑现难。—是目标的不合理性在实践中显　露之后，造成兑现时矛盾错综复杂，使　激励不能到位。二是激励的标准定位　难以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，影　响激励的兑现。三是激励缺乏连　续性和稳定性。一些企业经营管理很不规　范，多变，使得基层无所适从。特别是　单位领导更换之后，对前任制定的许多激　励，后任可以不执行，或者朝令夕改，　使基层的干部和群众对此失去了信任感。　３、激励方式难以选择。激励方式多种　多样，　不同，可以　采取不同的激励方法，但事实上要做到这　点很难。第一，从激励的需要层次上看，政　府和企业的厂长经理可能需要得到的　是上级更多的赏识和晋升；一般干部和职　工需要得到的可能是更多的物质利益；知　识分子特别是高级知识分子需要得到的可　能是更多的福利和工作成果竺Ｔ／＂竺Ｔｇ＂。这是就　—般情况而言，而具体情况就更复杂了。也　就是说各人的具体层次不同，要针对每人　的激励需求去激励不是一件容易的事。第　二，许多非激励因素严重影响激励中的期　望率。主管人员实施激励办法是为了调动　被激励人员的积极性，被激励人员期望从努　力完成自身的工作中得到更多的实惠。但　是，有时侯事情并非如此。因为不同的行　业、不同的部门、不同的地区存在着自然条　件、工作环境、工资报酬等方面的诸多差　距，也许有的管理人员是想通过努力来改　善一下自己的工作环境或收入状况，而在　这种情况下诸多“人为”因素可能使结果事　与愿违，从而挫伤了这部分管理人员的上　维普资讯 http://www.cqvip.com

选　，进而影响到管理人员期望率。　上述问题的存在，主要原因有这样几　个方面：一是长期以来的计划经济使　平均主义思想严重。平均主义思想在相当　—些人的头脑中根深蒂固，宁可大家甘受　清苦，而不愿某个人从自身的努力中得到　更多的实惠。实行激励机制必然要带来竞　争，出现观念上不适应，因而互相不服气。　二是严重存在“只负盈，不负亏”的问题。　激励本来是双层含义，一方面正面鼓励，另　一方面也包括惩罚。但是，企业的厂长、经　理们，干得好可以多拿奖金，或得到提拔重　用；干不好，甚至把企业搞垮了，可以不负　什么责任，甚至有的还可以换个职位，不当　厂长当。这种情况下的激励已经失去　了它的许多应有的价值。三是“政企不分，　政企难分”。一方面是对企业什么都管，　企业的自主权难以得到充分发挥；另一方　面，国有企业遇到困难都要找，不　管还不行。特男　黾有的企业厂长，ｉｊ禺０好事　就自己办，遇到得罪人的难事都准给，　包括对职工的惩罚性管理等问题。　三、重构国有企业中的　员工激励机制　ｌ、确定明确的目标。要陡制定的企业　目标对员工有激励作用，赫茨伯格认为要　做到几点：①工作富有挑战并且有意义；②　有发展和使用他们的技能得到最大限度发　挥的机会；③让他们介入对自己的运作和　工作目标有影响的决策中，运用目标激励　机制奖勤罚懒，优胜劣汰。人力资源管理的　重心是中长期规划，对高中层管理者，要求　他们必须制定有战略目标和支持战略目标　实现的长期人力资源规划，并且保证它在　下一任内的连续性。把他们在任的阶段性　目标的实施与实现一并纳入考核考察中，　作为职位升降和奖惩的依据，使他们既有　压力，又有外部推动力，不断改进和昆高绩　效。这里要强调的一点是要建立一套公正、　科学的人事考核制度，进行员工绩效评估，　杜绝考核的程序简单化、方法化、要素　随意化。要以远景目标吸引员工，以核心价　值观培养员工的认同感，为员工创造追求　个人发展特长的工作环境。制定职业发展　计划，使他们切实感到企业的　，看到未　来企业包括个人的发展。　２、国有企业员工尤其是管理者要不断　更新观念。在知识经济时代，现代人力资源　管理已经对传统的人事管理提出了挑战，　要求通过更新观念，构筑新的指导性哩念，　按现代企业制度要求树立与当今时代相适　应的企业人力资源管理的新观念。包括人　才是企业第一资源的观念、人力资本投入　优先的观念、员工与企业同步成长的观念　等等，强调人力资源管理是“以人为本”和　“以人为中心”的管理，强调人在企业中的　影响和主体地位。谁拥有一流的员工队伍，　谁就会拥有一流的管理、一流的产品和一　流的效益。比如：海尔的发展就离不开各种　人才支持，海尔的成功与其管理者的用人　之道就密不可分。张瑞敏曾说：“海尔应像　海，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应　具备海那样的自净能力，使这种氛围里的　每一个人的素质都得到提高和升华。因为　海尔的发展需要各种人才来支持和保证。”　这就是对人才的基本态度。可见，人力资源　管理对企业发展的重要性，它必将成为企　业发展关键性的战略资源，必将成为经济　增长的主要源动力。国有企业更新观念、重　视人才、重视人力资源管理是建立有效的　员工激励机制的前提。　３、加强企业文化建设。企业文化是员　工在经营活动中所创造的具有本企业特色　的群体意识和行为规范、环境形象、产品　服务等。其中蕴涵的价值观和企业精神是　企业文化的核心内容。企业文化“是一种　与显形结合并散落于组织的产品、价　值观、精神、行为、风范和制度之中的东　西。”因此，企业要有凝聚力和精神动力，　要在众多企业中独树一帜，就必须创立自　己独特的企业文化。国有企业文化要在继　承中创新，要体现市场经济意识，体现与　国际接轨的观念。在完善过程中要形成“竞　争、开放”的经营理念　“外部市场化、内　部紧密化”的经营机制和“永不满足、各　得其所”的激励机制。对企业文化的新内　涵，要在实践中不断完善，使之化作员工　的自觉行动，并以此来激发员工的积极性、　创造性，自觉为公司的发展多做贡献，确　保公司目标的顺利实现。　４、要重视员工的个体成长和职　Ｉ　生涯　设计。职业生涯设计是把员工个人的发展　和企业的发展．个人理想与企业长远目标　紧密结合起来的现代企业管理中的一种行　之有效的激励方法。个人职业生涯设计包　括职业理想、职业发展方向、业务技能目　标、知识水平和管理能力的培养等。激励　机制理论认为，把不断满足企业和个人的　二元发展需要相结合，这是激励机制的要　害。只有同时满足企业和个人的双重发展　的激励机制，才是真正有生命力的激励机　制。企业发展的需要为个人的发展提供了　舞台和机会，个人的发展需要又促进企业　的发展。因此企业应在加大人力资源的投　入和培训力度的同时，高度重视员工的个　体成长和职业生涯设计，为员工提供不断　受教育提高技能的学习机会和适合其要求　的发展道路，从而使其具备终身就业的能　力。若如此，将极大地提高企业的凝聚力　和向心力，极大地激发员工对企业的忠诚　度和工作的主动性、积极陛。　总之，企业管理人员究竟采取什么管　理策略对员工进行管理和激励，并不仅仅是　个方法和手段的问题，而且生于企业系统内　部，分散于企业各顷制度中，从内部洽哩结　构的安排到组织结构的设计，再到各项管理　职ｌ茸鼬　吏　陕系到企业能否形成有效的激　励机制。　（作者单位：黑河市广播电视大学）　ｄｈ目●ｄ｝女“　＾