摘 要
自2017年3月起，新零售开始了高速井喷式的崛起。电商大亨将目光转向线下实体店，使便利店与新零售相结合，如京东便利店、天猫小店、苏宁小店等一大批新零售便利店开始出现。但随着市场容量日益饱和，竞争开始加大，不同模式的社区便利店开始暴露出不足之处。
本文以苏宁集团旗下的苏宁小店为研究对象，介绍了其现状以及物流运作模式，并 把它与天猫小店、京东便利店和7-ELEVEn进行对比，找出其发展的优势与劣势。本文通过文献资料的整理分析和实地走访部分苏宁小店，总结出苏宁小店具有门店与前置仓选址缺乏科学依据、物流基础设施落后，专用运输车辆少、前置仓面积小，SKU数量难以满足顾客需求、采购管理与库存管理不科学、订单配送及时性和售后服务态度有待加强等问题，还通过波特五力模型对苏宁小店做了行业威胁分析，并提出利用科学技术提高选址科学性；与冷链企业合作，解决冷链运输车辆不足问题；增加SKU数量，公开前置仓；改进采购模式，加强库存管理；提高配送效率，提升售后服务等优化对策。 关键词：新零售；社区便利店；前置仓；020
Study on logistics operation mode of community convenience store of
Suning store Abstract
Since March 2017, new retail has been on a rapid growth spurt.The e-commerce tycoon turned his eyes to offline physical stores and combined convenience stores with new retail, such as Jingdong convenience store, T-mall store, Suning store and a large number of new retail convenience stores began to appear.However, as the market capacity is increasingly saturated, the competition starts to increase, different models of community convenience stores began to expose the shortcomings.
This paper takes Suning store of Suning group as the research object, introduces its present situation and logistics operation mode, and compare it with T-mall stores, JD
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convenience stores and 7-eleven to find out its advantages and disadvantages.In this paper, through literature analysis and field visits the Suning stores, summed up the Suning stores have store front warehouse site selection and the lack of scientific basis, logistics infrastructure backwardness, special transport vehicles, lead warehouse area is small, less SKU number is difficult to meet the demand of customers, purchase management and inventory management is not science, order delivery and timely after-sales service attitude to strengthen, also the model of porter five threat to suning store to do the industry analysis, site selection and use of science and technology is put forward to improve the scientific nature.Cooperate with cold chain enterprises to solve the shortage of cold chain transport vehicles.Increase the number of skus and open the front position.Improve purchasing mode, strengthen inventory management.Improve the efficiency of distribution, improve after-sales service and other optimization countermeasures.
Keywords: New retail, Community convenience stores, Lead warehouse,Online-to-Offline
目录
摘 要 ................................................................................................................................ 1 Abstract ............................................................................................................................... 1 一、 绪论 .......................................................................................................................... 3
（一） 研究背景 ...................................................................................................... 3 （二）研究现状 ........................................................................................................ 4 1.国外研究现状 ......................................................................................................... 4 2.国内研究现状 ......................................................................................................... 6 （三）研究方法与思路 ............................................................................................ 8 1.研究方法 ................................................................................................................. 8 2.研究思路 ................................................................................................................. 8 （四）研究目标及意义 ............................................................................................ 8 1.研究目标 ................................................................................................................. 8 2. 研究意义 ............................................................................................................... 9 二、苏宁小店与其他品牌社区便利店物流运作模式对比分析 .................................... 9
（一）苏宁小店概况和经营现状 ............................................................................ 9 （二）苏宁小店物流运作模式 .............................................................................. 11 1. 前置仓＋小店模式 ............................................................................................. 11
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2.O2O+社区便利店配送模式 ................................................................................. 12 （三）京东便利店物流运作模式特点 .................................................................. 12 （四）天猫小店物流运作模式特点 ...................................................................... 13 （五）日本7-ELEVEn便利店物流运作模式特点 .............................................. 13 1. 批发商直接送货 ................................................................................................. 13 2. 集约化配送阶段 ................................................................................................. 14 3. 配送中心配送阶段 ............................................................................................. 15 三、苏宁小店的物流运作模式优势、不足与行业威胁 .............................................. 17
（一）苏宁小店物流运作模式优势 ...................................................................... 17 （二）苏宁小店物流运作模式不足 ...................................................................... 17 （二）行业威胁分析——以波特五力模型为工具 .............................................. 19 四、苏宁小店物流运作模式优化 .................................................................................. 21
（一）利用科学技术提高选址科学性 .................................................................. 21 （二）与冷链企业合作，解决冷链运输车辆不足问题 ...................................... 21 （三）增加SKU数量，公开前置仓 .................................................................... 22 （四） 改进采购模式，加强库存管理 ................................................................ 22 （五）提高配送效率，提升售后服务 .................................................................. 23 五、结论与展望 .............................................................................................................. 23 参考文献 .......................................................................................................................... 24 致 谢 ......................................................................................... 错误!未定义书签。
一、绪论
（一）研究背景
2008年以淘宝、京东等为代表的电子商务平台破土而出。但在2016年10月，马云提出未来十年内新零售会代替电子商务平台成为新兴商务模式。“新零售”是指，个人和企业从生产到销售通过互联网大数据和人工智能等尖端技术对整个过程进行升级改造，将线上服务、线下体验以及现代物流紧密联系在一起的零售新模式。
2017年3月，关于实体零售创新转型指导思想的提出，促进了新零售突飞猛
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进的发展。电商大亨在全国进行大面积布局线下实体店，如京东便利店、天猫小店、顺丰旗下的“嘿客”、苏宁小店等一大批便利店以新零售形式出现，改变了消费者对便利店只能线下消费的观念。
新零售发展过程中，物流作为最重要的基础设施，其升级改造是新零售提升附加值服务的关键所在。新零售背景下，“新物流”这一概念应运而生。“新物流”就是使制造、消费与零售环节之间进行高效匹配。其中一种名叫前置仓的仓配模式开始被大众所熟知。前置仓是指，根据某一社区为核心，在其所属范围5公里内建立一个小型仓库，能够覆盖范围内所有社区。再根据大数据分析选择适合的商品，从城市大型仓库、工厂或供应商直接配送至前置仓，由专门的物流工作人员负责理货，在消费者通过线上下单后，将商品从前置仓配送到消费者最近的店铺或者直接送到消费者手中。
可以看到的是，在电商与零售业的变革下，物流业新的优化空间也在扩大。
（二）研究现状 1.国外研究现状
美国零售业大部分是以沃尔玛这类大型超市存在，虽然沃尔玛有尝试过进军社区便利店，但最终不敌以卖廉价折扣商品的Dollar General社区超市。Dollar General 在全球拥有一万多家店铺，其通过严格选取便利的地址开店，分店大多位于郊区、半郊区以及市中心便利的位置，其中超过70%的分店所针对的是人口少于20000人的小型市场区域，可有效服务大量家庭数量少于1500户的地区。目标消费者是中低收入人群，大多数消费者居住在离便利店5——8公里的城区，或者开车10分钟路程的半径范围之内。这样的定位有利于提升消费者的忠诚度，提升购物频次，有效地填补了消费者在大型零售商之外的购物选择。Dollar General公司从全球各地的供应商处进行采购，其中自有品牌由大量不同的供应商所提供的。与Dollar General合作的供应商有数千家，为确保现有的供应商无法供货也不会影响销售，公年来建立了完善的供应商管理和预备机制。
德国社区超市的典范则是阿尔迪（ALDI）——食品连锁社区超市，截至2016年国内门店数多达4100家。阿尔迪的服务对象主要是低收入者、老年人、家庭主妇、大学
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生及外籍工人，拥有2000万人的固定客户。大部分连锁网点设在市中心居民区、大学城附近及城镇边缘，这些地方不仅租金低廉且人流量大，可谓是一举两得。阿尔迪拥有自有品牌供应链系统和一整套严谨的供应链管理体系。配送模式为“分配中心+门店”，与前置仓仓配模式相似，这种模式可实现高效配送，加快商品和资金流周转。如图1、图2所示：
图1 2013年——2016年阿尔迪分配中心数量变动
图2 2013年——2016年阿尔迪每个分配中心承接门店数量
平均1个分配中心可以辐射约66家门店。阿尔迪门店员工经过专业培训，能够对
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店铺商品销量进行估测，为总部提供较为准确得采购与配送信息。总部定期将采购商品运送至分配中心，分配中心根据各分店的订单定期送货。大量的物流与销售经验使得商品周转速度快，减少了商品积压的现象。
日本国内便利店其市场份额已经超过超市，占比约为54%：46%。日本便利店企业的物流成本约占销售额的4.8%，配送能力为每天7至8次。7-ELEVEn的店铺布局策略是“特定区域高密度集中开店”，是指在某地区内增加连锁店的数量，并逐渐占领该地区便利店地位。实施此策略必须以拥有高效率物流配送为重要前提。由于其是以有一定经济能力的白领阶层和单身男女为主要消费人群，因此销售价格会比大多数超市高，利润率也比同类商店高出2%——3%。但是通过物流集中化管理成功地削减相当于商品原价10%的物流费用。7-ELEVEn的开店原则大致可以归纳为以下：（1）店铺最好位于交通便利的角落，面积为100平方米左右的长条形；（2）尽量保证周围100——300米内有1-2家7-ELEVEn ；（3）每一家门店必须有明确的目标人群定位。这种原则既保证7-ELEVEn的门店在某地区内数量占据优势的同时又不相互竞争，从而形成地毯式轰炸。一定区域内门店的密集分布能缩短配送的距离和时间，降低物流成本，提高服务能力和配送效率。
目前，各大零售、电商巨头都想要借助新零售背景开拓便利店新业务，赢取更多利润，这也导致未来新零售市场的竞争将会日益加大。
2.国内研究现状
目前中国便利店和超市的市场份额占比约为8%：92%。但是近年来中国便利店数量呈现快速上升趋势，预计2020年门店数量将接近15万家。然而，中国大部分便利店品牌缺少一定的国际影响力。综合对比中国与日本连锁便利店的发展情况，中国大型便利店企业物流成本约占销售额的4%，配送能力为每天1至2次。
随着线上销售面临发展空间逐渐缩小的现状，阿里、京东、苏宁等电商纷纷转向线下便利店市场。如表1所示：
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表1 2019年中国头部电商布局社区便利店情况
2014年顺丰便开始铺点运营旗下网购服务社区店——“嘿客”。由于急于转型，导致商业模式不清晰、选址模型太粗糙，最后不得不和“顺丰优选”进行整合，但顺丰电商现状依旧不温不火。2017年电商企业扎堆布局便利店的现象成为人们口中热门话题，京东在计划5年内京东便利店数量达到100万家，阿里天猫小店则宣称计划开店一万家。两大电商更通过零售通和新通路两个平台较量，为各自旗下社区便利店搭设进货平台，为其提供优质货源、销售渠道、物流等其他增值业务的一系列服务。苏宁则选择建立苏宁小店品牌，由实体门店和APP结合而成，并且依靠苏宁物流强大的物流体系提供货源与物流服务。
不管是之前纯电子商务时代还是现如今的新零售时代，物流都是最基础最关键的一个环节。与纯电子商务时代不同，消费者线上下单后，商品是从位于消费者附近的门店发货。对于拥有大量消费者的线下门店而言，门店等同于一个迷你仓库，为消费者提供即时、高效的配送服务打下良好基础。随着门店数量增多，辐射范围和订单密度逐渐扩大，可提高配送效率，产生规模经济效益，从而降低物流配送成本。新零售的一大特点就是即时消费供给本地，线下实体店会进一步形成30 ——60分钟的距离内的供求体系，进一步影响物流的发展。
物流作为线上线下优化融合的基础设施，是决定其成败最为关键的一环，更是成为各方布局的重点，比如京东、苏宁都在这一领域大力投入，可以预见的是，在电商与零售业的变革下，物流业新的优化空间也在扩大。
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（三）研究方法与思路 1.研究方法
（1）文献研究法：通过互联息、杂志报刊的收集及整理，借鉴和学习国内外优秀便利店品牌在物流环节的发展模式及策略，完成文献综述。
（2）实地调查法：走访深圳市部分苏宁小店及前置仓，了解苏宁小店与前置仓之间的配送流程，以及前置仓内部布局分工等情况。
（3）案例分析法：选取了深圳市部分苏宁小店作为研究对象，结合波特五力模型分析，对苏宁小店未来发展之路提出建议。
（4）比较分析法：通过互联网、期刊收集苏宁小店同京东便利店、天猫小店、7-ELEVEn的物流运作模式，进行对比分析，得出苏宁小店物流运作模式的利弊，以此提出苏宁小店物流运作模式的优化建议。
2.研究思路
首先，明确本文研究的意义，阐述苏宁小店在实体店+APP双店模式下面临机遇与挑战并存的发展现状；其次，根据对前置仓模式背景的了解，对苏宁小店在苏宁物流支持下门店物流运作基本情况的概述，总结出苏宁小店在物流环节中存在的问题；再次，针对总结出的问题，进行同行分析，找到苏宁小店在同行竞争中的优势和劣势；最后，整理并提出具体的优化建议。
（四）研究目标及意义 1.研究目标
本文借鉴参考相关研究成果，以及笔者通过走访研究深圳市苏宁小店物流运作模式现状，分析深圳市苏宁小店在物流方面发展过程中面临的困境，提出优化物流运作模式的有效举措。并且了解比较当前背景下同行竞争情况，对比其他品牌的社区便利店，体现苏宁小店物流运作模式的发展优势，发挥本文实际的作用。
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2. 研究意义
自2018年以来，“新零售”一直作为一个热点话题吸引着电商巨头不断加入。与此同时，“新物流”作为最重要的一环影响着零售业整个行业的发展。物流涉及面非常广，仓储、运输、配送、选址等都要经过慎重严谨的考虑进行布局与规划。苏宁小店在新零售背景下，依托苏宁物流强大体系顽强生存。本文对苏宁小店物流运作模式的的研究对于经营社区便利店有一定借鉴与反思的作用。通过分析对比苏宁小店在仓储、配送等物流环节与其他同类型社区便利店的优劣势，为社区便利店的相关理论发展提供借鉴作用。
二、苏宁小店与其他品牌社区便利店物流运作模式对比分析
（一）苏宁小店概况和经营现状
第一家苏宁小店于2018年1月19日在上海正式开业。苏宁集团计划2018年门店数量达1500家，未来三年达到5000余家。截至2018年底，实际门店数量为原计划的三倍。2018年中国便利店门店数量如图3所示：
图3 2018年中国便利店门店数量TOP10（单位：家）
苏宁小店隶属于苏宁易购，以社区店铺作为特征名词入住生鲜市场，主要通过“实体店+APP”模式，为消费者提供各种生活即时服务。APP上生鲜种类有低温乳品、冰淇
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淋、面点速食、密封包装的海鲜水产、新鲜果蔬、关东煮等餐饮熟食。苏宁小店设计了三种门店类型以应对消费特点不同的人群，并且不同环境门店的店面大小和商品种类也会有所调整：以日常用品、果蔬生鲜为主的家庭社区店，面积在200——250平方米；为白领提供便捷餐和休闲零食饮料的CBD店，面积在100——200平方米；以及针对地铁、学校、医院等特定区域的大客流店，此区域店铺面积会相对小一点。截止2018年12月31号，苏宁小店已经实现了社区、CBD、医院、学校、交通枢纽、公寓酒店、机关、产业园区等场景的全布局，服务覆盖71座城市、25000个社区和7500万用户。
苏宁集团为应对新零售背景，推出“前置仓+小店”这一创新经营模式，前置仓则是一种新型仓配模式。每个门店都是一个迷你仓储配送中心，是“3公里范围内30分钟送达”服务的重要前提。总部仓库或供应商只需直接将货品送至前置仓，由前置仓安排小店配送及部分消费者线上订单。2018年12月，苏宁小店在71座城市开始建设前置仓，于2019年建成1100个前置仓。
尽管苏宁小店的开店数量令人咋舌，但实际上其经营情况却十分惨淡。2018年10月中旬，苏宁集团发布公告披露了苏宁小店的业绩：2018年1至7月营业收入1.43亿元，亏损2.96亿元，债务高达6.53亿元。财务数据如表2显示：
表2 苏宁小店2017年度以及2018年1—7月主要财务指标
2019年，根据苏宁集团年中财报数据，苏宁小店1——6月亏损了22.13亿元。虽然暴露出种种问题，苏宁却仍然执着于继续开店。店铺数量增加，意味着苏宁小店给苏宁带来的亏损也越来越大。
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（二）苏宁小店物流运作模式
苏宁小店物流运作模式是由前置仓＋小店模式以及O2O（Online-to-Offline）+社区便利店配送B2B(Business-to-Business)模式构成。
1. 前置仓＋小店模式
前置仓简单来说，主要是针对需冷藏的生鲜类商品，在人流大、离消费者较近的地方，设置一个小型的仓库。顾客下单后，订单传送到所属仓库，1 ——2个小时就能配送到附近小店，再由门店店员送至消费者手中。配送流程如图4所示：
图4 苏宁小店“前置仓+小店”配送模式
苏宁建设前置仓的原则：在某个区域先规划好门店位置再进行前置仓选址。以小店为核心，店仓共同形成一个半径为3公里的圆形覆盖网。商品种类受到门店面积，小店的SKU（Stock keeping Unit库有保存单位）约为1300——1500个，但前置仓的面积一般会在200——500平方米，SKU普遍约2000个。
以深圳市宝安区沙井前置仓为例，根据地图显示该前置仓位于综合型商圈某大厦的一楼，属于一个具有常温和冷链两种功能的复合型前置仓，为其覆盖范围内的社区及3家苏宁小店提供配送服务。既为周围小店处理线上订单，分担门店人员配送工作，也为小店提供零星补货服务。根据沙井前置仓的物流工作人员描述，沙井前置仓内部占地约200平方米，仓储区域包含常温和冷链生鲜两部分，其中冷链生鲜占据仓库三分之一的面积。
在买菜业务方面，苏宁小店采用的是“前置仓+用户自提”的模式，与每日优鲜的“前置仓+送货上门”不同。用户可自由选择时间，比如次日到小店内提取。生鲜行业平均损耗率为25%——30%，但苏宁小店通过预售模式将损耗率降低到5%以内。苏宁小店将所有订单在每天21点前传到冷链仓，仓库每天根据接收到的订单在14点到夜间进行集中加工，完成后再配送至各个小店。
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2.O2O+社区便利店配送模式
O2O即Online-To-Offline ，顾客在终端下单后，系统选择最近的小店为其送货或者顾客自行指定小店选择自提。收到用户订单后，指定小店立即进行拣选和包装，顾客可在半小时甚至十分钟内就能收到货；选择提货的顾客到店即可提走，无需浪费时间逛店选购。O2O+社区便利店配送模式如图5所示：
图5 苏宁小店O2O+社区便利店配送模式流程图
（三）京东便利店物流运作模式特点
不同于苏宁小店的自营模式，京东便利店选择加盟制，即通过收购传统夫妻店或与便利店签约挂名京东。这些店铺主要以线下为主销售生活快消品，依靠京东的品牌影响力、完善成熟的供应链体系以及科学技术优势，加盟者通过京东新通路获取进货渠道。
随着京东便利店数量越来越多，京东的自营物流配送体系无法全面覆盖所有的市场，在此情况下物流运输配送环节由京东自建物流体系和第三方物流结合的模式提供全国性服务。首先通过京东在北京、上海、广州、西安、沈阳、成都、武汉等地的“亚洲一号”将商品发往各个地区的二级库房，随后再把商品运送到城市配送中心，配送中心联系当地第三方物流公司进行门店配送。可以看出，京东以自建物流体系为主，在自营物流配送的基础上，将第三方物流配送作为“最后一公里”的补充，使运输方式更加丰富化。
苏宁小店选址定位为一二线城市，但京东便利店选址目标定位大多位于四至六线城市以及作为农村高品质的社区便利店。店铺引进最新的CIS系统，通过数据库信息化管
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理系统、专业的数据分析，实现简单的自动运营、自动查询仓库剩余、自主订货、自主进行报表分析等智能管理，能使商品更合理、更丰富的科学组合配置，起到减少库存积压的作用。
（四）天猫小店物流运作模式特点
阿里巴巴旗下的天猫小店属于B2B(Business-to-Business)模式，店铺通过线上供货平台零售通进行店铺日常补给。零售通是阿里巴巴为天猫小店提供订货、物流、增值服务等服务的互联网进货平台。
零售通与菜鸟物流联合打造仓库网络，在全国范围内搭建区域仓、城市hub仓（一般租用中间商的仓库）以及零售通前置仓，通过同城配送的方式为商店提供一站式有保障的的物流服务。天猫小店在物流模式上正是采用区域仓+城市hub仓+零售通前置仓三级仓配体系。品牌商将商品送至区域仓库，店铺通过平台下订单后，商品通过菜鸟物流从区域仓发到城市hub仓，再送至零售通前置仓。前置仓覆盖半径大约为30公里，主要以覆盖小型城市为主。仓库对上整合商品资源，对下联系地方第三方物流进行最后配送工作。零售通前置仓节约了仓配资源投入80%以上，减少供应链建设的资源消耗。
零售通仓库目前覆盖范围只有山东、河南、广东、四川、安徽、浙江、湖北和江苏，并且只能通过平台为店主提供三分之一的货源。相比之下苏宁小店和京东便利店的覆盖面要更加广阔。
（五）日本7-ELEVEn便利店物流运作模式特点
7-ELEVEn连锁店需要摆列3000种左右的食品。这些商品大多来自于不同的供应商，仓储及运输要求各不相同，同时还需根据客户的不同需要调整货物的品种。这对物流配送效率及时间安排提出了很高的要求。7-ELEVEn 的物流配送策略有以下三个阶段的变动：
1. 批发商直接送货
7-ELEVEn在初期没有足够的资金和能力打造自己的配送中心，只能依靠与供应商合
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作给门店送货。每个供应商都有一个对应的批发商，批发商须在规定时间内将上游货物及时送到门店。批发商是作为供应商和门店之间的联系人，也是传递货物、信息和资金的渠道，对于门店来说批发商更像是配送中心。批发商为了盈利要扩大经营，则需要向更多便利店配货，尽管有对配送和订货细节做出规划和安排，但有时批发商和门店送货时间无法协商一致，导致门店有时及时补货困难。同时，7-ELEVEn必须同大量不同商品的批发商联系，配送效率低下且容易产生混乱。批发商直接送货策略如图6所示：
图6 批发商直接配送
2. 集约化配送阶段
批发商直接送货过于分散化给7-ELEVEn造成很大不便。再加上门店数量规模逐渐扩大，分散化配送已经不能满足门店需求。所以7-ELEVEn决定联合批发商、生产商构建统一的配送系统。由某区域内指定批发商统管理同类生产商，向7-ELEVEn门店统一配货。集约化配送减少了批发商数量，配送细节更加贴合门店需求，同时节省了物流费用。集约化配送策略如图7所示：
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图7 集约化配送
3. 配送中心配送阶段
目前7-ELEVEn采用的是第三种配送策略。在7-ELEVEn实力逐渐增强后，决定自己建一个配送中心，使其代替批发商负责进行统一集货和配送。配送中心在不同地区都有建立，一般距离发达城市中心区35公里，发展中城市商圈为60公里。配送中心的电脑与所负责片区的门店都有相连接。为了供应不断，配送中心会通过门店每天的销售情况、库存盘点以及订单需求，定期将一段时间内的报告集中分析并发给生产商，以此来调节门店商品的种类和进货数量。配送中心为门店获得了配送主动权，也可随时了解门店库存与销售信息，方便及时调整销售和配送策略。配送中心配送模式如图8所示:
图8 配送中心配送模式
随着门店数量增加和商品种类日益繁杂，各配送中心需要根据商品属性和需求每天灵活调整配送频次，从而确保商品高品质送达门店，吸引更多消费者。7-ELEVEn根据商品储存温度建立配送体系，对配送的商品属性和频次进行细分，按适合的温度进行配送。具体如图9所示:
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图9 按温度和配送频次的食品分类
7-ELEVEn将商品按储存温度不同分为四类：冷冻类、冷藏类、常温类和暖温类。冷冻类商品（冰淇淋）保存温度为-20℃，每周配送3-7次；冷藏类商品（低温乳品、果蔬生鲜）储存温度为5℃，每天配送3次；常温类商品储存温度在10℃，每周配送7次；暖温类（三明治）商品储存温度在20℃，每天配送3次，不同商品会使用不同设备配送。对于有特殊要求的商品由冷链配送车直接从供应商分别配送到门店。对于一般的商品，实行的是一日三次的配送制度，3点——7点配送前一晚生产的食品；8点——11点配送前一晚生产的果蔬生鲜和乳制品；15点——18点配送当天上午生产的食品。这样的配送制度在保证商店不缺货的同时，也保证了食品品质。7-ELEVEn为了解决冷藏车开关门导致厢内温度升高引起商品变质问题，专门用两仓式冷链运输车解决该问题。除此之外，为做到供货的万无一失，制订了特别配送制度。即当预计出现恶劣天气导致某种商品需求量急剧增加时，配送中心就会启动安全库存对门店进行紧急配送。若安全库存也不能满足，配送中心就转向供应商紧急要货,由其第一时间送到缺货门店。
目前7-ELEVEn已经拥有成熟完善的全球范围内不同温度带的物流配送体系，实现了多频次多品种小批量配送，既可以保证商品的及时供应，又可以降低物流成本，提高配送效率。
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三、苏宁小店的物流运作模式优势、不足与行业威胁
（一）苏宁小店物流运作模式优势 1.物流配送覆盖面广
在物流配送环节，苏宁小店与天猫小店和京东便利店相比无异于是第一。依靠苏宁物流完善的物流基础设施网络，覆盖面达到350个地级市、2910个区县、约26000个快递网点，实现了小批量高频次的配送机制，抛弃了以前“大批量采购”模式，更符合当前便利店不囤货不浪费的原则和满足消费者多样化需求。
2. “店+仓”双保险
为进一步完善供应链，提升产品力，前置仓的辐射范围将从5家店拓展至15家。顾客在线上下单，若附近门店缺货，前置仓则可以代替门店进行配送业务。前置仓的存在为小店库存提供了保障，为消费者提供满意服务。
3.线上、线下双中心运营模式
前置仓不只起到提供仓储的作用，更是负责门店配送和线上订单配送的小型配送中心。大部分线上销售将通过SKU达2000个的前置仓完成配送。这样，苏宁小店既是线上APP订单的中转站，又提供线下的购买与自提服务，满足顾客多种服务需求。
（二）苏宁小店物流运作模式不足 1.门店与前置仓选址缺乏科学依据
苏宁集团方面最开始宣称苏宁小店的选址会根据具体店面类型来选定合适的区位，同时利用大数据工具来精选SKU更可能达到顾客所需，满足其多样化需求。相比7-Eleven的开店策略“特定区域高密度集中开店”，苏宁小店选址十分盲目，无专业性人员，无科学系统性分析，选址申请流程繁琐等因素导致小店位置和店面形象不佳。虽然是社区店，但是是位于入住率相当低的社区附近，人流量极少。这对于完全依赖于社区营业的店铺是十分致命的。苏宁小店部分管理层人员盲目仿照7-Eleven开店策略，
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打算200米范围内开一家便利店，结果在同一个小区里，开了两家苏宁小店，之后个月内又多了6家店。但据苏宁管理层表示平均开一家苏宁小店就需要投入110万元，盲目选址导致顾客少，客户黏性降低，随着时间增加亏损日益加重。
除了门店，前置仓选址也存在问题，决策人员往往只考虑租金低，不考虑配送成本和实效性。租金低廉的仓库往往位于城区偏远的地方，交通条件较差，配送时长增加，从而降低客户满意度和门店补货速度。
2.专用冷链运输车辆少
苏宁物流现有的各种自动化一体仓库几乎遍布全国，具备了发展物流最基础的条件。但是在配送方面，苏宁冷链专用运输车辆较为缺乏。7-Eleven要求每家供应商至少配备一台专用冷链车，但是苏宁物流汽车大多以中型汽油车为主，能耗大，最主要是不能保证生鲜商品的品质。有时生鲜商品无法从外观或口感直接判断质量好坏，数量大时更不能做到逐一检查。如果遇到由于温度导致商品变质损坏从而影响到其他好的商品，还被顾客发现，会影响顾客对品牌的看法。苏宁小店店铺生鲜商品占到全种类的30%，使用冷链专用运输车辆在一定程度上可以保障商品品质。
3. 前置仓面积小，SKU数量难以满足顾客需求
前置仓的辐射范围是周围3公里，考虑到人流量，消费能力等因素就要选在城市中心区。但是由于租金成本，仓库占地面积不能太大，也就导致SKU的数量受限。一般超市的SKU达到20000种，7-Eleven门店基本都达到3000种，但是苏宁小店前置仓SKU普遍只有2000多种。这就使得顾客在挑选时可选择种类较少，客流容易被竞争对手吸引。若想在SKU数量上做到“精选”，则可能会引起恶性循环：前置仓面积受限只能精选压缩SKU——可供顾客挑选种类少——顾客回购率降低——利润减少。
4. 采购管理与库存管理不科学
苏宁小店目前出现的问题是采购商品滞后导致无法完成订单。顾客通过线上APP下订单之后，信息传到前置仓，物流人员根据订单挑拣的时候才发现商品已经缺货，这时补货导致订单不能按时配送。采购进口商品时，由于运输时间过长，频繁采购增加运输成本。为了减少运输成本，采购人员采取一次性大批量订购的方式。但是有些商品销量
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并不好，长期积压在仓库导致仓储成本上升。根据调查发现，苏宁小店上层管理人员会与供应商勾结，无视消费者需求和门店实际销售情况，强行将销量低、价格高、数量多、难储存的商品让前置仓配送给门店，卖不出去的由门店内部自行购买，导致商品严重的积压与浪费。
5. 订单配送及时性和售后服务态度有待加强
苏宁小店宣传承诺“1公里内30分钟送达、3公里内60分钟送达”。但据调查，不少顾客都反映不止一次遇到苏宁小店实际配送时间远远超过承诺时间或者受到商品数量与订单不符的情况，还有顾客在下单后45分钟才接到商品没货订单不予配送的通知。这些问题都将直接影响苏宁小店的声誉与门店的销售。
（二）行业威胁分析——以波特五力模型为工具 1.供应商的议价能力
由苏宁物流提供的物流支持体系是供应商里议价能力最弱的。苏宁小店在盲目扩张的情况下，对供应链建设和运营造成一定压力，易出现配送效率降低、配送成本上升等问题。
在产品供应链方面，线上销售约60%的生鲜产品来自易果生鲜。易果生鲜是阿里巴巴、苏宁两家唯一的 B2C合作伙伴。易果生鲜在2013年取得了天猫超市生鲜的独家运营权，又于2017年11月与全家便利店建立合作，负责全家便利店生鲜水果的供应。这就说明了，苏宁小店与天猫超市、全家等连锁便利店竞争时很难在核心产品上取得差异性优势，同时易果生鲜具有较强的供应商议价能力。
2.购买者的议价能力
在购买者数量和单个购买者的购买量方面，苏宁小店作为社区便利店是为顾客提供即时性服务，购买者以小批量高频次购买居多，因此具有较弱的议价能力。
在卖方行业集中程度方面，社区周围有菜市场、超市等同类型场所，购买者有多种选择，议价能力较强。
在产品标准化方面。便利店的快消品与生鲜产品结构都大同小异，要想降低这方面
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顾客的议价能力，得在品种多样化和质量上有所优势。
3.新进入者的威胁
在社区市场，互联网为线下便利店提供更广阔的销售平台的同时，也让竞争关系更加明显。传统便利店开始增加生鲜类、熟食商品，周边的大型超市也纷纷增加社区服务业务。另外，国家有出台相关推动实体零售转型升级、促进线上线下融合，加上社区电商平台具有高效、低成本等特点，其他行业也在蠢蠢欲动。虽然也不乏失败案例，但是在巨大商机面前，仍不断吸引潜在的竞争者加入，因此来自新进入者的威胁较大。
4.替代品的威胁
首先，苏宁小店产品售价高出一般超市和菜市场，十分容易被消费者抛弃。快消品与生鲜都可以从附近商超、连锁便利店、连锁生鲜店买到，其他饮料、零食、日常用品等从一些传统便利店也可便宜采购；第二，由于替代者的侵入，使得苏宁小店必须提高产品质量、压缩利润降低售价或者推出其他竞争者没有的特色产品，否则其销量与利润很难达到预期目标。
5.现有竞争者的威胁
在中心城市寸土寸金、市场逐渐饱和，以及企业利润不断压缩的环境下，便利店、社区型超市等社区商业将成为零售企业转型升级的重要方向。
目前，苏宁小店存在的竞争者主要包括以下几类：（1）大型电商平台：天猫超市、京东商城；（2）020电商：每日优鲜、叮咚买菜等；（3）连锁便利店：全家、罗森、7-ELEVEn；（4）传统企业“触网”：永辉超市、沃尔玛、乐购等；（5）线下社区零售新业态:盒马生鲜等。
社区电商行业势均力敌，竞争对手较多，竞争参与者范围广泛。再加上各大巨头不惜烧钱模式疯狂抢占市场，因此行业中现有企业间的竞争在加剧。
只有将苏宁小店放在所处的大环境中，才能分析出面对压力的时候会出现什么问题，所以采用波特五力模型进行行业威胁分析。苏宁小店目前面临最大的问题就是社区电商市场日益饱和，行业竞争过于激烈。要想在众多竞争者中不断吸引消费者就要联合
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供应商开发自主品牌，打破消费者对便利店行业同质化的刻板印象。在果蔬生鲜、低温乳品、熟食类食品的包装、储存、配送上依靠苏宁物流建立比其他竞争者更为成熟完善的配套体系，把商品品质和方便消费者放在第一位，从而成为行业的佼佼者。
四、苏宁小店物流运作模式优化
（一）利用科学技术提高选址科学性
门店选址方法可参考盒马鲜生。从选址布局开始，盒马鲜生就通过天猫大数据进行地段评估，选择周围支付宝活跃用户数量高以及购买力强的地段。为满足及时送货上门服务，盒马鲜生打造了上架、销售、拣货、打包、配送任务的数字化供应链，使物流效率得到大大提升。
再有条件可以利用GIS（Geographic Information System）技术自行研发选址系统。通过选址系统对门店候选范围按照不同标准进行专业化分级，筛选出有潜力的地段，以此确定该区域合适的门店类型，确保门店开店后能够有持续性收益。同时要注重门店位置对于消费者的便捷性，比如：位于公交车站、地铁站、社区门口同侧，避免消费者穿越马路的麻烦。
另外，前置仓的选址应选择在人流量大、人口密集、消费水平相对较高额区域，这样才能辐射到更多社区和人群。
（二）与冷链企业合作，解决冷链运输车辆不足问题
虽然苏宁集团已经有很成熟的自营物流体系，但是在物流基础设施上需要投入非常大的人力物力以及资金，同时管理层在某些方面没有达到一定水平。苏宁可以选择在冷链环节与冷链企业合作。
一是选择以合同方式委托给第三方冷链物流企业，整套人员由第三方企业安排，但苏宁可通过信息系统与第三方企业保持密切联系，以达到对冷链物流全程管理控制的运作方式。
二是选择与具有冷链设备的企业合作，以租赁代替自建自购，苏宁只需要提供司机
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等人员。目前中集融资租赁有限公司正大力推广冷链设备的租赁业务，能够为企业提供冷链全产业链设备的租赁，包含冷库、冷藏车、冷藏箱、货架等。普洛斯投资有限公司也成立了融资租赁公司，能为冷链物流行业提供制冷设备租赁服务，并在资金方面为冷链物流企业提供融资扶持。
采取这两种方法可以使苏宁集中精力搞好主业，把省下来的成本投入到其他方面，比如用于自动化仓储建设。
（三）增加SKU数量，公开前置仓
科学的增加SKU数量是维持及增加客流量的办法。虽然会导致前置仓面积扩大，增加仓储成本和库存管理的难度。但是为了长远的发展，前置仓可以根据所负责片区里的每个门店的大数据信息反馈，来决定增加的商品种类和数量。在受到前置仓面积的情况下，商品种类是否深得消费者心非常关键。因此，前置仓必须通过精准的大数据工具，对门店销量、库存、订单的反馈定期仔细分析，对顾客需求进行准确预测，满足大多数顾客的需求。
转换前置仓的功能，不再只是处于暗处为苏宁小店和社区提供仓储和配送服务，而是公开前置仓使其自身具有盈利能力。前置仓可选择与城市郊区农业园、牧场合作，为周围企业、餐厅提供新鲜商品，充分利用仓库的仓储配送能力。
（四）改进采购模式，加强库存管理
针对采购不及时问题，前置仓应建立专业化团队准确预测市场需求，加大利用供应链信息管理系统，将顾客档案与采购计划相结合，制定合理的配套采购计划。同时要加强对采购人员专业知识的培训，形成采购管理组织领导体系、采购计划管理体系、日常监控约束体系。这对提高物资采购、管理人员的业务水平和增强约束力均体现了较好的效果。
前置仓除了采购人员对商品源头进行把控，还要建立库存控制小组对库内产品进行密切监控，增加定期抽检的次数。通过ABC分类法对商品严格精细管理，定期盘点清理、方便及时更换变质商品，控制生鲜商品库存。苏宁物流也应该加大供应链信息技术建设，
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比如：前置仓可多采用物流条形码技术（BC）、射频识别技术（RFID）、PDF便携式数据终端设备有效管理库存，苏宁小店则可通过电子自动订货系统（EOS）对前置仓库存情况了如指掌，发现仓库某种货物短缺时可及时告知，同时也起到一个监督作用。
（五）提高配送效率，提升售后服务
在门店成立的初期，知名度不高的情况下订单会比较少。为了保证顾客的订单在平台承诺的时间范围内送达，门店初期必须进行一人一单的配送服务。只有坚持平台的时效承诺，做好基本的物流服务，赢得口碑，才能更好的推广平台，产生回头客，获得更多的销售机会从而赢取利润。
在门店经营了一段时间后，平台订单量达到一定的规模时，可以通过外包的方式承担门店配送，如：饿了么蜂鸟专送、美团专送等外卖平台。通过与更加专业的平台或企业合作提升配送效率，在一定程度上保证了顾客满意度，达到多方共赢。
五、结论与展望
新零售背景下的社区便利店，作为区别于传统便利店的新模式，倡导线上结合线下相互融合发展的理念。自从2016年马云提出“新零售”概念后，电子商务巨头极力追捧和青睐。2016 年底，在创新零售业发展方式、促进跨界融合、不断为零售业提供利好等方面作出具体部署。但是有不少企业盲目转型，在商业模式和经营方式还不是十分清晰完善的情况下急于求成，最终惨败收场。本文在新零售作为热点话题的背景下，重点研究了社区便利店的新零售模式。
通过对比几家电商巨头旗下的社区便利店的发展现状以及运作模式后归纳分析，总结得出苏宁小店发展中主要存在的问题，即扩张速度过快导致根基不稳、选址失误造成诸多不便、物流配送时效需提高，并应对现存问题提出相应解决对策。
现今，用户对社区便利店与电子商务结合的模式依赖程度非常高，很大程度上解决生活中很多问题。将来企业应该继续以用户与社区的需求为核心，不断的寻求完善和突破。社区便利店主要发展趋势在于如何成功地实现线上与线下的完美融合，并在物流这关键的一环中获得成功。
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