第一节 管理心理学的诞
一、管理概念
1、组织管理的对象主要是组织的生产活动与经营活动； 2、组织管理的职能有计划、组织、指挥、控制、协调等诸方面；
3、组织管理的目的是充分利用组织的一切资源完成组织的各项目标与任务，取得最好的经济效益（包括社会效益）
思考：
为什么会产生管理活动？
为什么会产生管理学与管理心理学？ 二、管理心理学的诞生 （一）社会历史背景
1、社会经济环境，生产力发展，自由资本主义向垄断资本主义过渡；
2、社会阶级环境，劳资矛盾尖锐、资本家剥削工人的剩余劳动力，而工人阶级不断进行反抗斗争，据统计，1906-1914，美国有530万工人参加罢工；3、技术环境，铁器-机器-电器，要求工人适应机器大生产的要求，提高素质。
二、管理心理学的诞生
（二）学术背景（管理学、心理学的发展）
1、20世纪初，心理科学有了长足发展，已初步形成一套研究方法物段，。
2、随着梅奥的“霍桑实验“的开始，工业社会心理学的研究开始了（20世纪20年代开始，人际关系理论的出现，标志着管理心理学的诞生）
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3、与人际关系理论同时代的还有心理技术学、群体动力学、需要层次论等的相继出现也为管理心理学诞生奠定了坚实的科学理论基础。
综上所述，正是在特定的社会历史背景的推动下，有上面简介的诸种理论的先后出现，加上在这些理论指导影响下，人们对管理实践经验的理论概括，使管理心理学终于在20C50S的美国诞生。管理心理学诞生后发展很快，并且在管理科学领域逐渐成为一门重要基础学科。
第二节研究对象、内容、作用
一、管理心理学的研究对象
管理心理学的研究对象着重是组织上内部的神会心理系统（即人际关系系统，主要指组织内环境因素中的个体、团体、组织与领导系统），在这个系统中，主要强调人的个性特征、人的需要、动机、人际关系、领导水平、团体风气及组织结构与气氛等心理因素在管理上的作用。从心理学角度管理，实质上是由一个或更多人来协调其他人的心理与行为活动，从而调动人的积极性、主动性与创造性，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。
三、管理心理学与行为科学、组织行为学的关系
1、“行为科学学派”也是管理科学的一个理论派别，由“人群关系学说”发展而来。（1952年）
2、管理心理学与组织行为学的关系
第三节 管理心理学的研究方法
一、观察法 二、实验法 三、调查法
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四、定量法 思考题：
1、什么叫管理心理学？
2、管理心理学的学科性质，研究对象是什么？ 3、管理心理学与行为科学，组织行为学间的关系怎样？ 4、怎样学习管理心理学？
5、管理心理学产生的历史背景是什么？
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第二章 管理心理学的产生与发展
第一节 管理心理学的产生溯源 一、管理心理学产生的历史背景
起源 1800年 威尼斯 欧文 人事管理之父 拒绝童工，提醒工人注意卫生、节制酗酒，改善工作条件，提供热 茶、医疗保健、病假补贴等。 （一）管理科学出现的时代条件
管理心理学的形成于发展与企业管理的发展史以及近代 管理思想的演变有密切关系。
管理科学的本质与核心是对人的管理 （二）各个学科发展的知识条件
心理学、社会学----心理技术学、群体动力学、社会测量 理论、需要层次理论
二、管理心理学产生的理论准备 （一） 工业心理学的兴起
本世纪初 闵斯特伯格 工业心理学之父 《心理学与工业生产率》
发现人的心理素质，按此安置最合适的岗位。 （二） 人事心理学和工程心理学的出现 人事心理学：根据人的个性心理差异
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对职工的选拔、使用和培训、考核等问题而形成的一门科学。 工程心理学，又为“人体工程学”或“工效学”：
设计适合人的生理和心理实际需要的机器设备和工作环境、 工作程序等。
三、管理心理学产生的实践探索
（一） 霍桑实验与人际关系学说理论
1924年—1934年 照明实验 福利实验 群体实验 谈话实验
1。社会系统和社会人 2。正式群体和非正式群体 3。新型领导能力 二） 勒温的群体动力理论 B == F（P . E）
B：身体行为 P：个性特征 E：环境 F：函数 三） 莫雷诺的社会测量学 社会测量学的创始人
采用填写问卷，分析群体中各个成员之间的关系 四） 马斯洛的需要层次理论
20世纪40年代 《人的动机理论》 金字塔的需要层次
第二节 管理心理学的发展概况
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一、美国管理心理学的发展概况
20世纪50年代，管理心理学正式产生于美国。 最早为“工业社会心理学”，以后改为“组织心理学”或 “工业与组织心理学”等
工业社会心理学实际上就是管理心理学 前苏联管理心理学的发展概况
十月后，流行“心理技术学”
真正研究管理心理学是开始于20世纪70年代。 三、我国管理心理学的发展概 况 1979年，管理心理学正式传入我国 发展较快。
第三节 管理心理学的发展前景一、管理心理学研究的新内容
以人为本”是现代企业管理的真谛，
管理心理学把企业中的人作为研究的对象，因为 其一，企业就是人 其二，人是企业的首要资源 其三，人是企业主体
21世纪，管理更加心理学化，管理心理学在管理科学中的地位将日益重要 二、管理心理学发展的新趋势
一方面管理心理学日益分化，渗透到各行各业，形成分支 学科
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-----企业管理心理学，学校管理心理学；
另一方面衍生出许多相关学科
----跨文化比较管理心理学、职业心理学、 领导心理学。 三、管理心理学面临的新形势
我国改革开放的现代化管理，不断提出新任务新要求； 学科要求不断创新发展 变革时期不断提出新课题
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第三章 人性假设理论
一、管理心理学的人性观
哲学上讲的人性论是指人的一般本性和各个时代发生了变化的本性，是人类本性的最高概括。
管理心理学上讲的人性是指管理者对职工需要和劳动态度的看法，它不同于哲学上的人性观。它一般离开人的阶级性，而从人的自然属性方面展开。
（一）人有高度自我、自尊和求得生存的欲望； （二）人是有智慧、有感情的动物；
（三）人受先天遗传和后天环境的影响；
（四）人的欲望并不完全相同，同一欲望也有强弱之差别；
（五）人可能因受到某种刺激而要求上进，努力去实现某一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因受到某种刺激而感到内心空虚、情绪不安，甚至感到人生毫无疑义。
X理论、Y理论和超Y理论
美国 麦格雷戈 1960年 《企业中人的因素》 消极和民主宽容
(一) X理论 1．基本观点
（1）好逸恶劳 亚当与夏娃 （2）强制与惩罚
（3）志向不大，规避责任，但求生活安全 2．管理思想
(1）绩效低落由人之本性所至 （2）集权化管理
（3）阶梯原则 通过权威的运用以执行督导与控制 （4）组织要求重于个人需要
二） Y理论 1。基本观点
（1）人天生勤奋，视劳动如游戏
2）人为自身承诺而自我控制、自我管理
（3）自我满足、自我实现是最重要、最有意义的需要 （4）承担责任、寻求责任
（5）广泛存在着想象力、智慧和创造力，一般人只得到部分发挥。 2。管理思想
（1）绩效低落归因于管理 （2）参与管理
3）融合原则 创造一种环境，既实现个人目标，又促使组织成功 （4）兼顾组织要求和个人需要
三）我国管理者对X理论与Y理论的选择
根据X理论,管理者在管理实践中强调的是各项控制的技术\\步骤和方法;而根据Y理论,管理人员在管理实践中要通过目标管理\\参与管理\\绩效考核\\薪资与升迁管理来创造一种环境.这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺,同时也提
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供一个机会,使职工得以发挥自己最大的聪明才智,达到自我实现的目标.
1。X理论与Y理论不存在根本的矛盾,二者互为条件,互相补充。
2。不能单纯使用一种理论或交替使用两种理论。这都是片面的、不切实际的。而是将两者有机的、科学的、综合的运用。
3。在 y 理论的实践中需要各项规章制度来保证；在 x 理论的实践中，同样也要尊重职工，在满足职工合理要求的基础上制定各项规章制度。
（四）超Y理论
x和y个有利弊。强调组织的适当模式要依据工作性质二定，并依据人员的特殊需要而定（制造与科研）
1。基本观点
（1）胜任感是人各种各样需求中的主要需求
胜任感-----组织的成员成功地掌握了周围世界的满足感 （2）不同人取得胜任感的方式不同
（3）如果任务和组织相适合，胜任感极可能取得（实现） （4）胜任感的后激励作用 2。管理思想
我们不仅要使组织适合任务，也要是任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。
三、四种人假设
美国管理心理学家 雪恩 1960年 《组织心理学》 （一）经济人（Rational-economic Man)
1。基本观点：
人的行为动机源于经济诱因，在于追求自己的最大利益，干工作是为了金钱，在组织操纵和控制下人是被动的。
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1）人基本上是受经济刺激，人是为企业所操纵、激励和控制的被动力量。
（2）人的感情基本上是无理性的，企业机构的设计能够而且应该用来调和和控制人的感情，从而控制他们不可预测的性格。
2。管理策略：
（1）用经济奖酬来获得劳务和服从；（2）注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；（3）效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案
（二）社会人 1.基本观点：
（1）不只追求金钱、物质，社会需求是人类行为的基本激励因素。 （2）工作丧失了内在的乐趣和意义，它们只能在工作中人们的社交中获得。 （3）对团队意识比对经济报酬更重视； （4）工作效率随 2。管理策略：
（1）更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求； （2）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等； （3）注视群体的存在和团体奖励；
（4）不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者； （5）参与管理。 （三）自我实现（自动）人 1。基本观点：
（1）人的需求是分层递进发展的，自我实现是最高需求；
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（2）人们因工作而变的成熟，有和自主的倾向； （3）人从根本上是自我激励和自我控制的； （4）个人目标和组织目标不存在矛盾。 2。管理策略：
（1）管理重点的转变：经济人重视物质因素的刺激；社会人重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。
（2）管理职能的转变：管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。
（3）奖励方式的改变：外在奖励 内在奖励
（4）管理方式的改变：科学管理 参与管理 民主管理 （四）复杂人 1.基本观点：
（1）人的需要是多种多样的，且不断变化。 （2）需要和动机组成复杂的动机模式； （3）可学得新的动机；
（4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要； （5）无论什么动机，都可导致最高的生产率；
（6）没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。 2。管理策略：
（1）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。 （2）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。
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（3）管理策略和措施不能简单化和一般化。 四、z理论与z式管理
（一）Z理论 美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授威 廉.大内1981年提出来的。
1。信任 英国、工会和资方互不信任，使英国经济瘫痪并把英国的生活水平降到可悲的境地；日本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对企业忠诚、把一生最美好的岁月认真地献给工作的责任感的基础。
2。微妙性 是指以不强加于人的方法指导工作，分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一起工作最为恰当----组织效率最高的搭档或班组。
3。亲密性 贯穿于人们生活中的互相关心、互相支持和经过教导的无私性。而现代工业社会对人类的最大伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交往关系日渐疏远。
二）Z式管理
1。日本（J式）管理组织和美国（A式)管理组织的区别 四、z理论与z式管理 2。Z式管理模式 （1）长期雇佣制 （2）集体决策 （3) 个人负责制 （4）缓慢的评定和提升 （5）适度专业化的职业道路 （6）含蓄控制和明确控制相结合
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（7）整体关心，包括对职工家庭的关心
Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、提高竞争力的管理。企业实行了Z式管理就会产生高效率、高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。
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第四章 基本的激励理 第一节 激励概述
一、激励的概念
弗鲁姆（Victor Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。
佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。
爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。 盖勒曼（Gellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足
这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺
激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。
沙托（Shartle）认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。
基于此，可对激励如下定义：激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机。
二、激励过程基本模式
激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、绩效。首先是产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。
三、内在激励与外在激励
激励产生的根本原因可分为内因和外因。内因由人的认 知知识构成，外因则是人所处的环境。 外在性需要和激励
这种需要所瞄准和指向的目标（或诱激物）是当事者自身无法控制而由外界环境支配的。能满足外在性需求的资源（或奖酬）就是外在性的资源（或奖酬）。由这类资源诱发的动机
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是外在性动机，这样调动起来的积极性便是外在性激励。
内在性需要和激励
这种需要是不能靠外界组织掌握和分配的资源直接满足的。它的激励源泉来自从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时提供的某些因素而满足。这些因素都与工作有关，是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得
第二节 需求层次理论
这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow)提出的，因而也称马斯洛需要层次 论(Hierarchy of Needs Theory).
第三节 ERG理
耶鲁大学组织为学教授克莱顿·奥德弗对马斯洛的需求理论进行了修改：
生存需要（Existence）—— 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等
关系需要（Relatedness）—— 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系
成长的需要（Growth）—— 指个人自我发展与自我完善的需要 生存、关系、成长三种需要的内在联系图
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第四节 双因素理论
•
赫兹伯格（Frederick Herzberg，1923- )美国心理学家。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。
• •
赫茨伯格他经过调研认为：
一方面是人们对诸如本组织的和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地
位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统称为“保健因素”。 •
另一方面是人们对诸如成就，赏识（认可），艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责
任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这些因素称为“激励因素”。
综上所述，赫茨伯格提出了几个新观点：
修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的 ，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与 不满意是质的差别，而不是量的差别。
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不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。
不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的积极性。另一方面，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。
激励因素是以工作为核心的。也就是说，激励因素是在进行工作时发生的。由于工作本身就有报酬，所以指向工作时 也就有可能调动内在的积极因素。倘若报酬是在指向工作之后、或是在离开工作场所之后有意义或有价值，则在进行工作时即使有积极性，也只能提供极少的满足。
保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。
总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
双因素理论与需要层次理论的关系
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第五节 成就需要理
美国心理学家麦克莱兰从另一个角度提出了他的工作激励理论：人有三种基本的激励需要：
（一）对权力的需要 （二）对归属的需要 （三）对成就的需要
激励需要理论对我们的启发：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。 高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。
期望值与效价结合的情况有以下七种：
• • • • • • •
E高 × V高 = M高 强激励 E中 × V中 = M中 中激励 E低 × V低 = M低 弱激励 E高 × V低 = M低 弱激励
E低 × V高 = M低 极弱激励或无激励 E0 × V高 = M0 无激励 E高 × V0 = M0 无激励
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期望理论的现实意义 该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：
– 努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。
– 绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。
– 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。
期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面：
1、人们可以自觉地评价自己努力的结果(绩效)和自己绩效的结果(报酬)。 2、一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。
3、报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。
4、人们对其从工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。
具体说，应该从以下几个方面着手： 1、树立目标，激发期望心理
在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标，这是调动人的积极性的一项重要工作。
确立目标，激发期望心理，引导行为是一项细致的工作。需要指出的是；目标过高，令人望而生畏；目标过低，使人轻而易举；这都不能激发人的积极性。此外，还有一个目标价值问题，因为，没有满足人们精神和物质生活需要价值的目标，同样不能起到调动积极性的作用。实践证明，适时地确立适当的目标及目标价值是调动职工积极性的一个行之有效的方法。
2、运用期望值调动积极性
由于人们的经验、能力、需要等方面的不同，因而对同一客观事物的期望概率也不一样；又由于人的期望概率常与环境和事物发展的结果出现矛盾，因此，了解、掌握人的期望概率值，有针对性地进行工作，是防止挫伤及消极因素，调动积极性的重要环节。
大量事例表明，期望值与事物发展结果相联系时，有三种情况：一是结果小于期望值时，人会产生大失所望心理，积极性受到挫伤；二是结果等于期望值时，
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人会产生不出所料的心理，积极性得以保持；三是结果大于期望值时，人会产生出乎意料心理，表现为喜出望外，积极性更加高涨。在调动职工积极性工作中，当某人期望值过高，而事物发展的结果又不能满足期望要求时，就需要帮助他认真分析主客观条件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望带来的消极情绪。
3、把人的期望方向引导到正确轨道上来。
由于人的需要不同，觉悟高低不同，加上所处环境因素的影响，一些人期望的目标和方向难免不切实际或偏离正确轨道。所以端正、疏导以至改变期望方向的工作是重要的
第七节 公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams) 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（19，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平应符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy
其中，Ox/Ix——自己所得报酬及投入量 Oy/Iy——比较对象所得报酬及投入量 若 前项=后项--------- 公平感 前项>后项 --------- 负疚感
前项<后项 --------- 委屈感，产生不公平感的主要根源. 不公平感是一种主观感受，对工作能产生不 良感应。
最主要的表现是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。
如何在企业薪酬管理中运用公平理论？下面是一些建议（12方面） （1）建立按劳分配的报酬体系。 （2）确保薪酬的内部一致性。
（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬内部一致性的表现。 （4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。 （5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略
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有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要做好充分的论证和其他准备工作。
（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。
（7）考虑合理的薪酬结构。
（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。
（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中、讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。
（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。
（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。 （12）当员工产生不公平感的时候，要由相应的机构或人员对其不满给予关注和受理，如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导，如模拟发泄室、说明教育和心理辅导等。
此外，比斯和莫克（Bies & Moag, 1986）提出了互动公平（Interactional Justice）。他们主要关注的是当执行程序时，人际处理方式的重要性。
格林伯格（Greenberg）认为互动公平有两种：一种是人际公平，即在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等：另一种是信息公平，主要是指是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序，或者要用特定的方式分配结果。
强化理论
由美国当代著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳（Skinner）在巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义论和桑代克的学习理论的基础上提出的一种新行为主义理论，主要是研究行为结果对动机的反作用。
理论要点
斯金纳认为，对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即： （1）令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行为重复发生（正强化） （2）令人愉快的行为发生——轻视、不予理睬——行为淡化（自然消退） （3）令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚——行为消失（惩罚） （4）令人不快的行为发生——警告、否定——为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）
目标设置理论
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洛克（Edwin A.Locke）于1967提出目标设置理论（Locke & Latham,1990）。该理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的直接的动力，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。（是较新的激励理论，越来越引起行为科学家们的广泛兴趣。）
另一管理学家休斯（C.L.Hughes）更认为成长、成就和责任感都要通过目标的达成而满足个人的需要。因此，重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程。
不要忘记了能力和机会!
绩效= f（A×M） or
绩效= f（A×M×O）
动机理论还受文化的制约！
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第五章 激励后果分析
一、组织公民行为 公民行为提出的背景：
企业面对的不确定因素增加，要求员工有更多的自主性与决策权； 企业的知识管理过程中，难以对员工的工作角色进行完全的描述与定义。 因此，组织公民行为得以提出。 组织公民行的含义：
员工自觉自愿表现出来的有利组织的 行为，其具体特征有 第一，员工的自愿行为； 第二，角色外的行为；
第三，非正式的奖惩系统评定的行为。
二、员工工作投入
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工作投入的概念
工作投入：由于个体在心理上对工作的认同，因而引发的重视个人工作表现的态度和积极主动参与工作的行为。
三、总结
管理就是管理人与管理物，因此，对于人的激励就显得异常重要。但是，激励的结果，不仅要看能否增强员工生产效率以及企业的整体效率，还要看员对企业有何态度，对其工作有何态度，即组织公民行为与工作投入行为。激励措施能够增强两个行为，则激励就是较为成功的。
四、组织公民行为的案例
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第七章 组织中的知觉
一、组织中社会知觉的种类
社会知觉是指个人在社会实践中对他人、对自己以及对群体的知觉，是管理心理学研究的主要内容。 （一）、自我知觉的自利性偏差
人们对积极和消极事件的解释方式不同。 每个人都认为自己高于平均水平。 对未来的生活事件盲目乐观。
人们容易高估自己的观点和缺点的普遍性，同时低估自己能力和品德的普遍性。
自利性偏差说明，组织中的个体会努力积极感知自己的工作业绩，而轻视他人的工作业绩。因此：
（1）让业绩的刻画更为客观，这往往意味着量化考核。
（2）绩效评估一定要有看得见的制度与过程，尽量减少人为的随意性。
思考
自我知觉可以帮助我们了解自己，那么，这一过程有何缺陷？ 自我知觉可以让我们更清楚地了解自己吗？ （二）、人际知觉
人际知觉是一个“以己度人”的过程，即根据自
己的经验、知识等对他人的信息进行解释
（三）、社会知觉的障碍 第一印象 晕轮效应 选择性知觉
自我实现的预言 刻板印象 （四）、克服社会知觉的障碍 识别与面对刻板印象
根据客观因素评价他人与其绩效 避免匆忙做判断
思考：如何利用知觉提高的工作绩效？
凡是有主观评价业绩的地方，知觉偏差就大有用处！ 那么，如何利用知觉偏差提高自己的工作业绩呢？
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第二节 组织中的归因
一、归因的含义
归因是探讨个体的行为产生原因的过程。一 般包括：内部归因与外部归因。
对应判断理论 因果推断理论 归因偏差 （一）、对应推断理论
推断一个人表现出来的行为是否与其内在性格或真实意图相对应的过程。 人们经常有意掩饰某些性格特点和真实意图，特别是当这些特点和意图与当时环境的要求或社会期望相悖。
对应推断的三个原则： 不寻常结果原则 低社会性需求原则 选择自由原则 （二）、因果推断理论
协变原则：如果一种结果存在，某种条件存在，这种结果消失，这种条件也消失，则此结果就归因于这种条件。
行为的三类原因：
活动者个人方面的原因：如他的心境、个性、态度等 环境方面的原因：如环境气氛、某种外界压力等 刺激对象方面的原因：如活动对象的特点等
一致性信息：即看一看活动者的行为和多数人的行为是否一致
区别性信息：即看一看活动者只对当前的刺激产生了这种行为，还是对许多不同的刺激都产生了同样的行为
连贯性信息：即看一看活动者对当前刺激对象是否一贯的都产生同样的行为 凯利认为这三方面的信息构成一个协变的立体框架
二、归因偏差
基本归因偏差：在解释他人行为时，低估环境影响而高估个人本身特点的作用。
活动者—观察效应：行为主体与观察者的归因相反。 自利性偏差：对自己做出有利归因的倾向。 基本归因偏差
基本归因偏差与自利性偏差的区别
26
一些其他发现
业绩好的工人把其归于自己的能力和努力，业绩差的员工归于不公平或坏运气。
完成一技术任务的两人小组把好的分数归于自己，不好的分数归于对方。 赌徒把他们的成功归于自己的技术，把失败归于倒霉。
一国企老总认为企业繁荣是因自己能力强，而企业倒闭是原因。
上述归因偏差具有一定的文化差异：
在强调个人自由的文化氛围下，如西欧、美国、加拿大等国家，基本归因偏差更普遍和明显；
而在强调团队合作和相互依赖的集体主义文化背景下，如印度、日本、中国、韩国等国家，基本归因错误不是那么明显。
自利性偏差也有类似的情况，在强调集体主义的东方文化中比在强调个人主义的西方文化中表现得要弱一些。
三、归因偏差在组织中的表现
管理者在很多方面都使用归因。在评估业绩和奖励员工时，管理者必须决定行为的原因和责任的归属。
在工作场合中，解释自己行为的方式会影响随后的行为动机。 在招聘面试中应聘者经常被要求解释他先前成功和失败的原因。 归因理论也可以解释相近的绩效评估结果为何会产生有差别的奖励
第三节 知觉与归因在管理中的应用
印象管理在两个方面很有效：
一是招聘面试。尽管招聘者试图努力获得应聘者的准确信息，如学历，但对人的整体评价还需要观察应聘者本人。
二是绩效评估。即使360度评估，也有很多主观成份。 印象管理技术 自我提升 个人故事 观点一致 自我标榜 27
使用频率 100 96 54 50 他人提升 夸大 解决障碍 辩解 借口 46 42 33 17 13 印象管理有两类：
一是自我美化，即传达自己的积极信息，努力增加自己的吸引力，最终使自己更有竞争力。
二是美化他人，即通过各种途径使对方感觉良好。目的是让别人喜欢自己。方法包括逢迎或积极评价他人。 印象管理的效果：
成功进行印象管理的人在很多情况下都表现出了优势。
思考：
1 为什么印象管理是有效的？ 2 在什么情况下可能没有效果？
3 印象管理是不诚实行为吗？为什么？
4 如果一个组织中大力提倡印象管理技术，会有什么样的结果或者后果？
组织的印象管理即公司形象。组织可以通过物理环境美化、公司介绍材料、招聘广告、社区服务等提升其形象。
组织印象管理对求职者是一种障眼法吗？
别去指责沃尔玛
1 本文作者不完全赞同格林的看法。 首先，格林认为沃尔玛挤垮了小商家，但作者认为是消费者将无效率的小商家赶出了市场；
其次，沃尔玛员工工资低，不是沃尔玛的错，而是经济全球化的责任；
第三，沃尔玛员工没有医疗保险，这同伴不是沃尔玛的错，而是的责任； 第四，经理们非法操作行为并不是系统性的，而可能是个人行为，因此不能一味指责沃尔玛。但沃尔玛要关注这一问题。
但是，作者最后警告沃尔玛，尽管电影反映的不一定是事实，但必须关注这些问题，以便防止它们成为事实。
3 沃尔玛的员工与消费者对沃尔玛的看法可能会差距非常大。 比如，消费者可能会喜欢沃尔玛有竞争力的价格，但员工可能会咒骂沃尔玛的压榨与无情（如不提供良好的医疗保险、工资待遇低等）4 沃尔玛应该多多宣传自己，如增强社区服务、宣传低价格给消费者带来的好处、讨好内部员工等。
28
第八章 组织中的记忆与学习-知识管理
畅所欲言：
你们觉得在现在的时代要成就事业最重要的资本是什么？ 微软、Google、联想、方正„„ “知识就是力量” “知识就是财富” “知识就是竞争力”
纵观人类发展史，人们财富观的演变大致经历了三次最根本的转变： 在农业时代，土地就是资源，地主掌握土地，因此地主就拥有财富；
到了工业社会，能源就是资源，资本家掌握了能源，因此资本家就能增加财富；
随着商品经济和市场经济的发展，货币资本成为财富的来源，资本家掌握了货币资本，因此资本家就能积累财富；
当人类步入知识经济社会后，知识成为最重要的资源，谁拥有知识，谁就能创造财富、拥有财富。
知识是克服社会经济活动中不利因素的关键。
一些缺乏土地资源，又缺乏地面和地下资源的国家，例如瑞士，在一个多世纪以前还是欧洲最落后的国家，到20世纪70年代已经是世界上最富裕的国家，1981年瑞士人均国民生产总值跃升到经济合作与发展组织成员国的首位，人均银行存款居资本主义世界第一。
为什么会有如此惊人的变化呢？因为从1874年开始瑞士就实行了9年制全民主义教育，1930年又开始实施“职业培训法”，使全民知识水平不断提高。
又如日本，人多地少，资源匮乏，二战又成为战败国，经济受到严重破坏。但正是这样一个在废墟中成长起来的国家，仅仅用了几十年时间就发展成为全球超级经济强国。这又是为什么呢？
因为日本采取了“科技立国”战略，克服了经济发展中不利因素的制约。
（二）知识的分类
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‘
显性知识：指外在的知识，它可以被编码，是可供人们交流、存储、传播和复制的知识。
如：以专利、科学发明等形式存在的知识。
隐性知识：指高度个体化，存储于人的大脑，难以编码和形式化的知识，是一种只能意会不能言传的知识。
如：个人的经验、技能、智慧等。 二、知识管理的概念和方法
“如果惠普集团知晓惠普善于什么，我们的盈利水平就会增加三倍”。 ——惠普公司前CEO卢·普拉特 一）知识管理的概念 马奎特（1996）：知识管理就是知识获取、知识创造、知识传播与应用、知识存储等活动过程。
威格（1998）：知识管理主要包括四个方面：自上而下的检测，推动与知识有关的活动；创造和维护知识的基本设施；组织和转换知识；提升知识的使用价值。
综合上述观点，可以看出，知识管理不再是传统上对人的管理，而是更倾向于知识的分享、信息的传递、组织的学习、智力资本以及绩效的管理，其最终目的就是提升组织的绩效和核心竞争力。
本书定义：知识管理是组织借助于一定的媒介或其他信息传递系统，对知识进行有效的识别、获取、储存、传播、开发和应用，以提高个人或组织创新能力，从而提升组织绩效和核心竞争力的过程。
研究知识管理，最为重要的就是掌握知识管理的有效方法，以运用到实际管理活动中去。
（二）知识管理的方法
美国生产力和质量研究中心提出了实施知识管理的六种有效策略： 构建知识管理的组织体系； 加大对知识管理的资金投入； 创造有利于知识管理的组织文化；
制定鼓励知识创造和转移的激励举措； 开发支撑知识管理的信息平台； 建立知识管理评估系统。
30
徐勇等（1999）认为有效的知识管理方法为： A设立知识主管； B创建动态团队；
C建立知识创新的激励机制；
D建设企业内部网络，形成知识交流网； E建立递增收益网络； F构建动态联盟。
虚
拟
企
业
知
识
管
理
模
型
三、知识管理的相关理论
（一）基于知识链的知识管理理论
以麦克尔·波特为代表，借鉴价值链的概念，提出了知识的价值链。
从业务流程的角度把知识在组织内部的流动情况划分为紧密相连的各项活动。
“K9知识链”
（二）基于显性与隐性知识流动的知识管理论
该观点认为知识管理及知识创新的关键就是充分挖掘组织的隐性知识，实现隐性与显性知识的不断相互转化。
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这种转化呈螺旋式上升的模式。
• 知识的他组织是对现存知识的存储和整合，而知识的自组织是知识意义的倍增和创新。
• 知识循环模式图中，隐性知识是通过自组织的形式来组织的，表现为动态、模糊与变化。
• 显性知识的组织是他组织，表现为静态、精确与控制。 • 第二节 组织学习
• 联想创办于1984年，从十几个人、十多万元创业，发展到今天已有2万多名员工，年收入400多亿元的大型企业。特别是在收购IMB的PC业务之后，联想已成为世界第三大PC机生产商。
• 联想成功的秘诀是什么？ • 董事长杨元庆说：“联想要成为IT巨头，必须首先是一个非常有心的‘学习者’。”
• 联想的成功是联想人重视组织学习的结果。
一、组织学习的概念
全面把握组织学习概念，应考虑以下几个方面： （1）组织学习的主体是整个组织，不是单个的人；
（2）组织学习的客体是知识与信息及其衍生物（如文化、价值、观念等）； （3）组织学习的终极目标是提高组织绩效，提升企业的素质。 二、组织学习的过程模型
组织学习的过程模型试图抽象地描述组织学习的过程，阐释组织学习的构成要素及内在联系，目的在于回答组织究竟是如何学习的这个问题。
（一）经典组织学习过程模型 评价：
1.该模型打破了传统适应型学习模型的传统框框，创造性地提出了变革型学习的概念。
2.缺陷：
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A缺少学习的反馈环节，从而没能反应组织学习的全过程。
B该模型不能反映组织学习的螺旋式上升的过程，即学习不仅是有反馈的螺旋过程，还是积累组织知识的过程。
（三）“SECI”螺旋上升式组织学习模型
由日本学者Nonaka（1991）等首先提出。也称为知识转化的组织学习模型 S(Socialization)社会化，即组织学习是从个人间共享隐性知识开始的； E(Externalization)外在化，隐性知识在团队内共享后经整理被转化为显性知识的过程。
C(Combination)合并，指团队成员共同将各种显性知识系统的整理为新的知识或概念。
I(Internalization)内在化，指组织内的各成员通过学习组织的新知识和新概念，将其转化为自身的隐性知识，完成知识在组织内的扩散。
隐性知识是存在于组织个体头脑中的、个体的、有特殊背景的知识，即组织中每个人所拥有的特殊知识。它 依赖于个人的不同体验、直觉和洞察力。
显性知识是指在个体之间能更系统的传达、更加明确和规范化的知识。 评价：
它把个体学习与组织学习有机地结合起来，并强调了组织学习与组织绩效的重要关系，具有一定的可操作性。
三、组织学习中的智障
1970年名列美国《财富》500强的大企业，到1983年有三分之一已经销声匿迹，企业从诞生到衰亡的平均寿命为40-50年。原因何在？
“为什么组织中每个成员的智商都在120以上，而整体智商只有62？”。 上述都是组织学习中的智障——组织中削弱学习、阻碍学习的思维方式、习惯、看法、氛围等在作怪。
它妨碍了组织成长，使组织被一种巨大无形的力量侵蚀着，甚至吞没。 （一）结构智障
它是指由于组织结构弊端而引起的组织学习智障。
等级森严的组织结构、高度集权的决策方式、一成不变的规则和程序阻碍了知识的顺畅传播、信息的有效反馈、决策的快递传达，使企业反应滞后，从而削弱了其竞争优势。
因此，科学、合理地设计组织结构，简化组织结构的层次以及等级，让信息和知识的传播更加通畅，提升企业反应速度，是消除组织学习结构智障的重要举措；
加强员工之间积极而有效的沟通，增强员工的团队合作精神，提高员工学习的积极主动性，形成组织学习的合力，是清除组织学习结构智障的又一重要措施。 （二）文化智障（企业组织文化）
组织学习的性质和方式在很大程度上是由组织文化决定的。 但是，大多数企业文化既不排斥学习，也不鼓励学习，处于追求平稳，害怕冒险、创新，拒绝信息共享，免于承担责任的状态。 组织文化对组织学习的影响具体表现在：
A组织文化的智障首先表现为对企业员工缺乏约束力； B其次，文化智障表现为企业凝聚力差；
C再次，不完善的激励机制是组织文化智障的重要表现。 （三）管理障碍
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进行有效的组织学习或建设学习型组织，需要获得高层管理层的承诺。 但是管理层往往不能根据组织的实际情况来制定管理方案，致使部门之间不能很好地协调，责任不明确。具体表现为管理的观念落后，责权利不明确，领导的授权不足等。这些都会影响组织学习效果。 以下几种情况也可能造成管理智障： （1）从众效应
强迫达成的共识会抑制成员的积极思维和有创意的想法，引起群体思维倦怠，影响组织学习的过程，丧失组织学习的机会。 （2）习惯性防御。
个体免于说出真正的想法，用来保护自己或他人。 它在个体最有价值、最核心的思想和观念周围形成一层保护壳，让这些思想和观念无法表露和通达他人，从而造成组织学习过程中知识和信息的无法交流。
（3）共同悲剧。
指行动对每一个部分都是有利的，但对整体却是有害的。
因此，组织学习过程中，成员要为整体利益而不断向决策者提供自己的想法，以免自己虽然获得了微小的利益，但组织却遭遇巨大的灾难。 （五）执行障碍
它是阻碍组织学习活动顺利开展的特殊障碍。 具体表现为：组织领导力差、组织学习的战略流程不到位、人力资源配置不合理、学习的运营渠道不通畅等。
A组织学习过程中，领导的素质以及执行力直接关系到组织学习活动能否顺利进行。
B企业组织学习的战略流程是关系组织学习活动成败的重要因素。
C组织中人力资源的选拔、培养与配置，是组织学习活动顺利开展的重要因素。 D组织学习的运营渠道是贯彻组织学习战略的重要场所 案例分析：P138
• 问题：
• 1.从本案例中你得到了哪些启示？
• 2.“K-R”的做法还有哪些地方值得改进？
34
第九章 决策
第一节 决策过程
一、什么是决策？
决策不仅仅是一个方案的选择，而是一个持续 的过程： 确认问题
设计可选择的解决方案
对这些方案进行评估，并且选择其中一个方案 方案执行
评估问题解决程度，如果没有得到解 决，在重新进行决策。 三、决策过程
三、决策的个体差异
在思维方式维度上，有的人是理性和逻辑的，对信息进行序列加工；另一些人是直觉和创造的，从整体上认知事物。
在个体对模糊的耐受性维度上，模糊耐受性低的人需要结构化信息，从而使模糊性降到最低水平；而模糊耐受性高的个体则可以基于不确定的信息决策。 四、决策的文化差异 文化背景影响：
文化影响人们的时间知觉，从而又导致问题确认。
个体决策还是集体决策：美国人倾向于个体决策，而日本人倾向于集体决策。 决策的参与程度：瑞典企业多实行员工参与决策，而印度则视此举为“管理者软弱”
五、组织中决定的类型
（一）程序化决策与非程序化决策
程序化决策涉及的是经常出现的常规活动,可供选择的方案是现成的，只需要从中选定一个行动方案。
非程序化决策指新出现的具有大量不确定因素，缺乏可靠的数据、资料，无常规可循，必须进行特殊处理的决策。
（二）确定型决策与不确型定决策
确定型决策是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。
不确定型决策指决策在选择一个方案后，对其后果并不能准确预测，或者说方案执行的结果是有风险的。
35
第二节 决策模型
一、理性假设与标准决策模型
决策是理性的，并且为了达到最优结果。有如下假设： 问题是清晰的
有所有的可靠方案，每个方案都有可预测的结果 偏好明确，并且每个方案都可按优劣排序 偏好稳定，即具体的决策标准是恒定的
没有时间与其他条件的，可以得到所有备选方案的信息 二、有限理性假设与描述决策模型
决策者是有限理性的，追求满意而非最优结果。特点： 决策者选择比较满意的方案，而非最优方案
决策者建构真实世界的简化模型，抓住重点，而非兼顾所有方面复杂方面，然后在简化模型中进行理性行为；
由于使用满意原则，因此无需了解所有可选择方案
决策者使用相对简单的经验原则，或者根据习惯进行决策，这减轻了认知努力。 二、决策的前景理论
’
价值函数呈“S”型：面临收益时，人们是回避风险的；面临失败时，人们是趋近风险的；
损失曲线比收益曲线陡峭：同样的损失与收益，前者对心理冲击比后者要大一倍以上，因此，人们有回避损失的趋势。 中心点的位置：问题描述上的微小变动就可以改变中心参照位置，从而改变人们有关损失和收益的想法，并最终影响决策。
某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行动，否则公司的3个制造厂就倒闭，所有的6000雇员失业，并提交了两个计划： 表述方式一（赢得框架）
方案A：执行该方案可以保存1个工厂，保留2000员工。
方案B：执行该方案有1/3的概率可以保留全部的3个工厂和6000员工，但是2/3的概率是全部工厂倒闭，6000员工失业。 表述方式二（损失框架）
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方案A：执行该方案必定损失2个工厂，损失4000员工。
方案B：执行该方案有2/3的概率是全部工厂倒闭，6000员工失业，但仍有1/3的概率没有任何工厂倒闭，也没有员工失业。
如果一笔生意可以稳赚800美元另一笔生意则有0.80的概率赚1000美元但有0.20的概率不赚分文。 你愿意做哪笔生意？
在有利润的情况下，多数投资者表现出回避风险（risk-averse）；
而在产生亏损的情况下，多数投资者变成了冒险者（risk-takers）表现出风险偏好。
换句话说：当确信已经赚了钱时，多数投资者愿意回避风险；而在面临赔钱的情况下，多数投资者却反而愿意去冒险，冒险的目的无非是想弥补亏损、扭亏为盈。
买电脑：出价低 卖电脑：要价高
捐赠效应（endowment effect） 个体将极力避免损失，当个体要卖掉他拥有的某物时，他的要价要高于为得到同样的东西他愿意出的买价。这种因为拥有、仅仅因为属于自己而使物品增值，从而导致其卖价高于买价的现象，被称为禀赋效应或捐赠效应
8×7×6×5×4×3×2×1 2250（中数） 1×2×3×4×5×6×7×8 512（中数） 正确答案：40320
调整启发法——以最初的信息为参照来调整对事件的估计。
第三节 个体决策
一、个体决策中的创造性
研究表明，三个因素与创造力水平有关：
A冒险性，高创造性的个体更愿意进入未知的领域；
B准备程度，高创造力的个体在希望有所成就的领域中花费多年获得专业知识；
C内在动机水平，高创造力的个体能从所从事的工作和创造的事物中获得快乐和满足
研究表明，三个因素与创造力水平有关： 专业知识是创造力的基础。
创造性的思维技能包括与创造性有关的人格特质、类比能力以及从不同角度看待熟悉事物的才能。
任务导向的内在动机模式是人们愿意从事某项工作的愿望，原因是该工作有趣、使人投入、令人兴奋、使人满足或对人有挑战性。
第三节 个体决策
一、个体决策中的创造性
在一个领域中，创造性较高者的特征：
冒险性，高创造性的个体更愿意进入未知的领域；
准备程度，高创造力的个体在希望有所成就的领域中花费多年获得专业知识；
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内在动机水平，高创造力的个体能从所从事的工作和创造的事物中获得快乐和满足
作为组织而言，就要：
增强员工的专业知识储备； 让工作更具有内在激励因素； 让工作与员工兴趣或人格相匹配； 良好的激励措施
二、个体决策中的理性与直觉 人们在决策时，并非完全理性的；
意识与无意识都在影响着人们的思维与行为； 重要的信息无需通过有意识的分析也可以获得； 在需要快速决策的场合，有意识的思维会耽误时间。 那么，什么是直觉呢？
直觉的主要特点是决策速度快，并且决策者意识不到这个过程； 直觉是从经验中提取信息的无意识过程，但它并没有完全脱离理性，而是与理性相辅相成；
迅速有效地了解或识别一个情境的各种能力。 总之，直觉的特点是： 快速
在无意识中被利用
直觉包括习得的信息加工模式
直觉与理性结合，可以提高决策质量
在什么情境中人们会更多用到直觉决策？ 存在着很高的不确定性； 很少有先例可以利用；
变量很难用科学的方法加以预测； “事实”很有限；
在什么情境中人们会更多用到直觉决策？
1. “事实”没有明确指明方向 2. 分析性数据用处不大
3. 有几种似乎合理的备选方案，每种都有很好的根据； 4. 时间有限，并且有压力要做出决策。
第四节 个体决策的偏差
一、证真性偏差
人们选择性地收集信息，只看到自己想看到的，具体表现为：
人们寻求能够证实自己过去选择的信息，忽视那些与自己作出的判断与决策相抵触的信息；
人们还倾向于接受与自己预先形成的观点相一致的信息，对挑战自己观点的信息持怀疑态度；
在形成方案时，加大与自己观点相符的信息的权重。 二、过度自信
过度高估自己决策或判断的正确性。研究发现：
当人们说自己100%正确时，实际的正确率只有70%到85%；
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能力不足会增强过度自信倾向，那些智力与人际交往能力最差的人最有可能高估他们的成绩与能力；
决策者对相关领域的知识了解越多，过度自信越少出现； 降低过度自信的方法： 及时获得反馈；
经常反省自己的信念与决策差错的原因。 三、易得性偏差
决策者往往会根据一些容易想起的典型事例做出判断与决策。如： 很多人担心飞机失事，而不敢坐飞机；
管理人员在进行年度绩效评估时，首先想到了员工最近的一次突出表现，而不整个年度的平均表现；
四、代表性偏差
以过去的经验来影响现在当前情境中的决策；
因为当前的决策情境与过去的经验有类似的特征，因此对参照以往的决策方式而进行决策。
当类似的方面越突出时，代表性偏差越容易出现。 五、锚定偏差
以某一个特定的信息作为决策的参照点而进行决策所产生的偏差。
比如，企业选择一个竞争力远远好于自己的竞争对手来树立一个标杆，在制定目标时参照其每个指标，这样，企业的目标就会定得过高，尽管也考虑了本企业的现状。
在应聘时，将自己在其他企业中的待遇“调”高，可以影响现在雇主给你的薪水。
六、事后通偏差
事后通偏差指在事件发生后，决策者错误地认为自己早已准确地预见到这事件的倾向。实际上，其事后的看法已经受到了事件结果的影响。
人们不能清楚回忆自己在事件结果出现之前的具体决策或判断； 人们很善于根据后来得到的信息重构过去，高估自己事先的判断。
事后通偏差让人们不能从失败中学习经验，并让人们高估自己的预见性，并且对未来决策的正确性过度自信
七、随机性错误
人们倾向于从随机发生的多个事件联系起来，并且拼凑出其中可能存在的逻辑关系或因果关系，以为找到了事件发生的规律，基于这种规律的决策，很容易导致错误。
比如，领土争端发生——国民敌意情绪上升——在该国的汽车销量下降，那么，此三件事尽管在时间上可能先后出现，前者真的是后者的原因吗？
八、承诺升级 承诺升级的防范： 记住沉没成本的意义；
在决策方案执行过程中，多次进行风险评估，并保持灵活心态，时间关注风险水平。
增强决策的民主过程，特别是在方案执行过程中，要多听各方面的意见。 如何改进个体决策？
分析情境，使自己的决策风格适应文化背景以及组织的评价与奖励标准；
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理性与直觉相结合。两者并不冲突，将二者有机的结合起来，可以提高个人的决策能力；
不要以为一种决策风格对每项工作都合适。当决策风格与工作要求相匹配时，决策的有效性会提高；
努力提高创造性，多听别人的意见，尝试从新的角度看问题，等。专注于自己的目标；
适当关注与自己观点不符合的信息
不要试图从随机事件中做出过多的意义 增加较多的可备选方案。 五、群体决策
（一）群体决策优于个体决策的条件
群体决策是优于还是劣于个体决策，取决于任务的性质。群体决策的优越性性是否能发挥出来，要看任务难易程度如何。
1、复杂的决策任务（公司兼并） 此时，群体决策优于个体决策。
条件：①决策群体由不同专业背景、有丰富专业知识技能的专家组成②这些专家在群体内能自由、开放的工作
2、简单的决策任务（个体决策优于群体决策）
在毫无头绪的需要创新思维的任务中，个体决策比群体决策强。
脑力激荡法（brainstorming）是一种群体经常采用的、解决需要创新思维的问题的方法（亚历克斯·奥斯本）。这种方法鼓励群体成员尽可能表述自己的想法，不许批评他人的观点，任何问题都能得到自由和开放的探讨。
群体成员要遵循四个原则： ⑴不要批评他人的想法 ⑵提出自己新奇的想法
⑶尽可能的对现有的想法和观点进行评论 ⑷在别人的观点的基础上，构建自己的观点
当群体进行决策时，群体成员常常一致认为：看上去不道德的行为并没有什么不妥当的地方。这样，不道德的决策随处可见就不值得奇怪了。
对构想中的决策进行一次道德测试，回答： ⑴决策有没有触犯道德禁令？ ⑵有人会因此受到伤害吗？
⑶如果报纸头条报道了你的决策，你作何感想？
⑷如果别人有你的决策实施在你的身上，你会觉得怎样？ ⑸你把决策重复执行100次会有怎样的结果？ ⑹你内心的感受是什么？
（二）群体决策技术：促进群体决策的方法 1、德尔菲技术：专家集体作出决策
德尔菲技术（Delphi technique）是由兰德公司发明的，它是一种系统的收集、整合几个专家的意见，然后组合成一个决策的方法。
2、名义群体技术：结构化的群体会议
名义群体技术（NGT）即召集小规模（一般7-10人）的讨论，参加者系统地提出自己对问题的解决方案，提取大家的意见。（电子会议系统）
优点：速度快，消除了与群体中的权威保持一致的压力。
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不足：操作者需专门训练，讨论的问题涉及面不能太广，难度不能太大，解决复杂问题时只能把问题分解成简单问题。3、阶梯技术：有计划地让新成员加入群体
基本思想：在对决策群体的讨论结果一无所知的情况下，迫使个体地发表自己的见解，从而使个体思维不受群体的束缚，而决策群体也不断的得到新观念新思想的注入。
这种技术能弱化群体成员不愿意表达自己意见的倾向。
第三节 群体决策
一、群体决策的含义
即在两个以上的人，一起进行决策的过程，包括信息收集、问题确认、方案设计与选择，甚至包括执行。
有时，群体决策专指两个以上的人，在一起对方案进行商讨与选择，而信息收集与问题确认则跳过去了。
群体决策中方案选择的常见原则： 少数服从多数原则 真理决定原则 2/3 多数原则
群体决策的优点：
增强决策信息的数量与质量
有利于对决策任务进行分工与协作
提高决策的可接受程度，即让更多人接受决策结果，并有利于执行。 群体策的缺点：
时间耗费多，即没有效率； 容易导致敌意与冲突；
从众压力可能压制意见表达； 容易受到领导权力的影响
可能导致责任不明与责任分散。
群体决策优于个体决策的情境：
在重大的、复杂的与开放性的问题上，应当使用群体决策；并且要成员异质性强，以及没有敌意的交流意见。
决策时间是宽松的 要求创新性
要求决策结果尽可能地达到很多人支持。
二、群体极化与群体盲 群体极化，即群体在决策中倾向于更为保守或更为冒险的倾向。当群体中个体成员的冒险倾向较低时，群体决策就会更偏向保守；相反亦是。 群体极化的原因： 信息性影响 规范性影响 群体盲思：由于群体压力，而导致的集体决策失误，特别是在决策方案执行之前，就出现了正确的反对意见，但没有影响决策的情境。
案例：1941年的珍珠港被偷袭；19年到1967年的越战升级；1961年的入侵
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古巴猪湾事件 群体盲思的症状：
群体中多数人有无懈可击的错觉，这导致过分乐观与风险趋近； 对群体固有的价值观念毫不质疑
群体对外来的警示性信息采取忽视态度，或者将其合理化； 对竞争对手有刻板印象，甚至小视之。群体盲思的症状： 对不赞成群体观点的少数人施予压力； 群体成员在面对群体意见时，过度检讨自己的观点，或者怀疑自己观点的正确性 形成了群体成员高度一致的错觉；
群体盲思的防范：
找一个魔鬼代言人，即刺儿头，专门负责挑战多数人的观点； 群体领导应该明确鼓励不同意见； 群体领导不能过早表达自己的偏好； 控制群体规模，或将大群体先分为小群体进行讨论，然后重组到一起再进行讨论。
三、群体决策技术
1 头脑风暴 鼓励各种观点 无批评原则 尽可能多原则
骑肩原则改进型的头脑风暴
将群体头脑风暴与个体头脑风暴相结合；
让群体成员通过书写进行互动，用写与读来代替说与听； 使用电子头脑风暴 2 名义群体技术
组成群体，并将每个成员的观点记录下来；
在所有成员表达完毕意见之前，不能讨论与评价； 群体中每个成员对所有的观点进行独自评价，并对每个方案进行排序。
群体对每个成员的方案评价进行整合，选择一个最好的方案。 3 德尔斐法
主持者将需要讨论的主题和一系列相应的问题写出来。 将这份问卷寄给对相关问题最为了解的管理者和专家，要求他们提出解决方案，并将其寄回。
由一个高级管理团队对这些反馈进行记录和总结。然后再把相关结果以及需要回答的附加问题寄给上述管理者或专家。
将上述过程反复进行，直到所有参与者达成一致意见，并得到最佳行动方案。 卖马问题
有人以60欧元的价格买了一匹马，并很快以70欧元卖出。随后又花了80欧元买了回来，但很快又以90欧元卖出。在这匹马的交易中，他共赚了多少钱？
对于卖马问题，研究者发现：
（1）避免群体盲思才好的方法就是明确地鼓励成员发现不同的
42
意见；
（2）聪明的少数人可以大幅提高群体判断的正确性。
（3）那些一开始就得出正确答案的成员在后来的讨论中很少改变想法，而其他人通常在群体讨论中改正了答案。
张三在周六有两个机会挣钱：
（1）去做家教，一个上午并肯定获得100元报酬。按约定，周六要去家教的。
（2）去做推销。根据了解，张三发现，一个上午收入在0到400元之间，并且估计有25%的可能性挣到400元。
张三如何选择？
后来，张三向家长请了假，去做推销了。结果，很不幸，他一个产品也没有卖出去产，而且由于中途上出了点小事故，自己把手臂弄伤了，去医院包扎自己的伤口又花了200元。
张三这样想：里翻外翻，这个周六赔了300元。因此，非常后悔。 在生活与企业管理中，经常出现此类问题： （1）一鸟在手与十鸟在林的困境。 （2）最后算账时，里翻外翻的倾向。
人多智慧多吗？ 研究表明：
（1）对数量判断，群体通常比个体更为郑爽；
（2）对于逻辑问题，群体通常比个体表现更好。但是，群体中最优秀的成员独自解决问题的结果往往好于群体整体。
（3）在回答一般性问题时，群体通常比水平中等的成员表现更好，但群体中最优秀的成员的成绩往往超过群体整体成绩。
的益处
通常使用的五种群体决策技术：
（1）“一致意见”，即面对面地讨论，直到形成所有成员都接受的意见； （2）“辩证”技术，即要求群体成员讨论可能导致的偏差的因素； （3）“者”技术（也称最佳成员技术），即面对面地讨论选择出一位成员，他的判断代表了整体群体。
（4）“德尔菲”技术，即群体成员不直接见面，而是以某种顺序循环匿名提供答案，直到形成一致看法或稳定看法。
（2）有趣的是，在每个群体中，“者”最后都修改了答案使其接近集体平均数而判断准确性下降。也就是说，群体能够选择出一个判断相当准确的者，但这位者总是变得更为民主，结果反而降低了判断的正确性。
（3）研究被试是大学生，不能随意推广到企业管理。但研究也说明，在某些情况下，互动的群体胜过没有互动的群体，群体的优势不仅仅在于“更多的人”，而在于“更多的人一起思考”
结论
（1）很多个体水平的直觉与偏差在群体中发挥了同样的效力； （2）群体讨论通常会加强已有倾向；
（3）群体通常比一般的个体表现好一些，尤其是在一名指定的领导者鼓励全体成员发表意见的情况下。
（4）群体中最好的成员通常比群体表现更好（有时可使用者技术来利
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用这一点）
（5）几个独自使用头脑风暴法比群体会议更为有效。 与决策有关的陷阱
1 延期陷阱：暂时的满足与未来后果的冲突
2 无知陷阱：由于没有意识到行为的后果严重性，而展开目标的让自己愉快的行为
3 投入陷阱：当以前投入的金钱、时间或其他资源很多时，导致个体不能舍弃而继续投入。
4 恶化陷阱：当原先高回报的行为逐渐变得不那么有收益或者变得更具有惩罚性。如吸食毒品时，量逐渐加大才会有过去的愉快感。
投入陷阱的案例：
某公司已经投入4000万元来研制飞机，就当此项目完成90%时，竞争对手已经开始为飞机做广告宣传了，并且竞争对手的飞机更具有竞争力，飞得更快，也更经济。问题是：公司还应该把剩余的10%的研究资金用于完成飞机项目吗？
如何逃脱陷阱
（1）只问自己一个问题：
如果今天我是首次从事这项活动，发现这项活动正在进行中，我会支持它还是放弃它？
在恋爱中，就是，假如今天我是第一次遇到这个人，我会被他吸引吗？ （2）让不同的人进行最初的和后续的决策。
在一个城市中，8年级学生的平均智商IQ是100.你从抽取了50名学生来进行有关学业成就的研究。你随机抽取的第一个学生的IQ是150，你认为你随机抽取的这50人的样本的IQ平均值是多少？
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第十章 情绪劳动
一、情绪劳动的概念模型 1.Hochschild的模型
情绪劳动的概念最早由美国社会学家Hochschild率先提出，她把情绪劳动定义为“管理自己的情感以创造一种公正可见的面部和肢体的表现”。
Hochschild提出员工管理情绪有两种方式：表层扮演和深层扮演。表层扮演是指员工调节情绪表达，使之与组织的要求相符；深层扮演是指为表达组织期望的情绪而对真实情感进行调整，使其一致。后来的许多量化研究都是基于这个二维模型开展的。
Hochschild最主要的观点：认为情绪管理需要付出努力。
一、情绪劳动的概念模型
2.Ashforth&Humphrey的模型
美国学者Ashforth&Humphrey把情绪劳动定义为“表达适当情绪的行为”。
首先，与Hochschild相比，他们更把情绪劳动看作一种可见的行为，而不仅是对情感的管理，并认为有一系列广泛的因素影响员工的情绪表达。
其次，他们认为情绪劳动并非一定要有努力的付出，表层扮演和深层扮演可能成为一种日常的、不需努力的行为，而不是压力的来源。
再次，在情绪劳动的结果方面，他们主要关注可见的情绪表达与工作效果的关系。他们认为如果顾客感知到员工的表达是真诚的，情绪劳动与工作效果是积极相关的。与Hochschild一样，他们认为如果员工不是表达真实的感受，员工可能产生自我偏离的需要而导致情绪劳动无效，特别是表层扮演。
3.Morris&Feldman的模型
Morris&Feldman认为情绪劳动是“在人际交流中，通过努力计划和控制 以表达组织期望的情绪”。他们认为情绪表达是在社会环境下发生的并由其决定。与Hochschild、Ashforth&Humphrey的定义一样，他们也承认情绪是由个体调整和控制的，并认为情绪劳动由社会环境决定。
他们把情绪劳动划分为四个维度：交流的频率、留意程度、多样性、情绪失调。前三个维度是组织对员工的期望，如交流的持久性、交流的强度等，而情绪失调是员工情绪表达与真实感受不相符的一种内在状态。
一、情绪劳动的概念模型
Pugliest认为情绪劳动可以分为两种类型：自我焦点和他人焦点的情绪劳动。
Zapf认为情绪劳动是工作的一部分，是个体调节出组织期望的情绪的心理过程，可分为以下维度：表达积极情绪的要求；表达控制消极情绪；对情绪交流对象的敏感性；情绪失调
综上所述 ：虽然上述模型观点源于不同的角度，其定义不同，关注的结果也不一样，但它们仍有一共同的认识，即个体能调节他们的情绪表达，情绪劳动是为了组织目标而调节情感和情绪表达的过程。
Hochschfld指出情绪劳动发生的三个条件:
与公众是面对面或声对声的进行接触。
目的是使顾客产生某种情绪状态和情绪反应。 按一定的规则来表达 。
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Zapf指出情绪劳动的本质：
个人根据组织制定的情绪行为管理目标所进行的情绪调节行为。根据个体努力程度的不同，情绪调节可以分为表层调节和深度调节。表层调节和深度调节的本质区别在于个体的情绪表达是否反映了其真实的情绪体验。情绪劳动是个体为了满足组织的要求而表现出一定的情绪行为，情绪劳动对个体和组织都会产生影响，这些影响既可能是积极的，也可能是消极的。
与一般的智力劳动和体力劳动相比，情绪劳动主要具有以下三方面的特点 情绪劳动的影响 （一）积极作用
对于组织而言，员工在工作中进行情绪劳动，如按照组织的要求对顾客微笑，会使顾客心情愉快提高购物量，甚至增加下次来购物的念头，进而提高组织整体绩效。
对于员工个人而言，情绪劳动保证了工作正常有效地开展，是员工职业发展的基础。
（二）消极作用
影响到员工的身心健康，如产生工作压力、导致工作倦怠、威胁身体健康等不良症状进而影响工作效率。
由于情绪劳动的影响是双层面的，因此，对于情绪劳动的管理，也需要从企业的组织层面和员工层面进行。
（一）组织层面
(1)为员工的“情绪劳动池”注入“能量” (2)为员工“减压”，疏导员工负面情绪 (3)创造良好的情绪劳动氛围
（二）员工层面 （1）自主调节策略
(2)表面扮演策略 表面扮演，是指员工压制个人感觉到的真实情绪而假装表现出组织所求的情绪的一种方式。
(3)深层扮演策略 深层扮演，就是为了按要求进入角色，尽量去体验必须产生的情绪。
（4）失调扮演策略 员工保持平静的中性心情去应对各种环境刺激，以便集中精力去完成主要任务。 情绪劳动的管理
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第十一章 员工挫折、应激与调适
员工在工作中会遇到各种挫折与应激。挫折与应激在多数情况下都不利于工作积极性的调动，因此，如何尽量减少、调适挫折与应激，对提高员工的积极性很有意义。
一．挫折的一般涵义
（一）挫折的概念 挫折（frustration），又叫欲求不满，是一种高度紧张的主观感觉。或者说，挫折是个体动机性行为（目的性行动）受到阻碍或干扰时所产生的情绪状态，主要表现为困惑、愤怒、焦虑、失意等。
挫折有正面效应，但在本讲内容中，我们一般是就其负面效应来进行讨论的。
（二）挫折是如何产生的
关于挫折原因的分类有许多。 1．导致挫折的一般因素
（1）外在因素：包括自然环境因素和社会环境因素。
（2）内在因素：一般指个人的素质方面的不足或动机的冲突。 2．导致挫折的组织因素 （1）不合理的管理方式 （2）组织内部的人际关系 （3）工作环境不理想
（4）工作性质不匹配于个人的才能、兴趣、爱好等 二．挫折的心理与行为反应
人受挫后，会产生高度的紧张；为了消除这种紧张状态，将会引起各种各样的反应。
（一）人受挫后的情绪和行为反应 1．攻击（aggression）：包括外向攻击（直接或转向）和内向攻击。 按照美国社会心理学家J.Dollard 和N.Miller等人提出的“挫折—攻击”理论，人受挫后会产生攻击性反应，攻击主要针对三种对象：
（1）直接制造挫折的人
（2）与挫折的造成没有直接关系的人 （3）受挫者本人（自责、自虐、自杀） 2．焦虑（anxiety）：由不确定事件引起的紧张、不安、焦急、忧虑、担心、恐惧等交织而成的一种复杂情绪状态。
3．冷漠（apathy）：对人对事的一种不关心、缺乏兴趣的冷淡反应。 4．幻想（fantasy）：凭想象来满足欲望的心理历程，如做白日梦。 5．退化（regression）：表现出与其年龄不相称的幼稚行为。 （二）挫折的自我防卫机制 1．合理化（rationalization）：个人通过援引理由或事实为自己的受挫寻找借口以减轻或消除焦虑，如“失败乃成功之母”。
2．投射作用（projection）：个人不自觉地（下意识地）把自己的过失或不为社会认可的欲念加诸他人，藉以减轻内心的焦虑；可替代的另一种说法是转嫁。
3．压抑作用（repression）：个人通过意志努力将受挫体验深藏心底或有意遗忘，以减轻焦虑而获得暂时的安全感。
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4．逃避作用（escape）：个人受潜意识支配的一种逃避现实的行为倾向，其原因常常是个人难以克服的困难，只有逃避一途才能消除焦虑，如归隐山林，逃想幻想世界，逃向神经性疾病。5．反向作用（reaction formation）：个人压抑某
些潜藏的欲念，在行为上采取与欲念相反的方向来表示，如过分的友善可能包含着内心的憎恨。
6．认同作用（identification）：个体潜意识向他人模仿的历程，如认同满足自己需要的人，模仿某个明星的发型以满足自己的星愿。
7．补偿作用（compensation）：一种积极的自我防卫机制，指个人追求目标受挫或因自身缺陷而遭失败时，改以其他能获胜的活动方式来代替，藉以弥补自尊与自信。阿德勒（A.Adler）认为，补偿作用起于人的自卑情结,人因克服自卑而求超越。
8．升华作用（sublimation）：个人将不为社会认可的动机欲念加以改变，以符合社会标准的行为表现，如把性冲动转变为文学艺术的创作。
三．在管理中如何对付 （一）预防策略
1．设法消除产生挫折的原因 2．提高对挫折的忍受力
3．改善管理制度和管理方式 4．改善人际关系 5．加强心理预警 （二）调治策略
1．要有宽容态度 2．帮助受挫者摆脱挫折情境
3．情绪发泄（日本一些企业的“精神发泄控制室”） 4．心理治疗
四．应激与调适 （一）应激的含义
应激是个体生理或心理上遭遇强大变化与刺激事件时（即应急，emergency）所表现出来的一种紧张状态。适度的应激有利于提高工作效率。 （二）应激源
应激源指引起应激反应的各种刺激。 1．一般意义上的应激源 （1）挫折 （2）冲突 （3）变化 （4）压力 2．职业应激源
（1）物理环境（照明、污染、拥挤等）
（2）个人应激源（工作负荷、额外职责、角色冲突、职业发展期望、厌烦等）
（3）群体或人际应激源（与上司、同事关系不睦，与伙伴的合作与竞争等）
（4）组织应激源（规范的模糊与冲突、结构太复杂或太简单、种族与性别歧视等）
4．完善制度与组织建构
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（1）岗位职责的明确定义与合理透明的 绩效评价
（2）实现在程序公平基础上的报酬公平 （3）执行制度的弹性与刚性的结合 （4）工作程序与岗位的相对清晰与稳定 （5）适当的工作负荷 （6）责权清晰的组织结构 （７）组织信息沟通的畅达
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第十二章 员工卷入与心理契约
第一节 心理契约
一、心理契约的定义
个体与他人进行互惠交换时，双方皆认可的承诺、规则或者一系列信念。 心理契约界定为个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。
三、心理契约的特点
主观隐蔽性 不确定性 双向性
思考
基于员工与组织的关系，你认为心理契约产生的根本原因在于什么？换句话说，为什么不用白纸黑字的正式契约代替心理契约？
四、心理契约的功能
减低员工与组织彼此之间不安全的顾虑：因为不是所有对于雇佣关系的可能性事项都会出现在正式且写清楚的契约上，而心理契约正好填满这个缺口。
心理契约会塑造员工的行为，由于员工会权衡他对组织的责任与义务和组织对它们的责任与义务之间的差异来调整行为，以做为产出标准的基础。
心理契约会使得员工感受到他在组织中的影响，员工明了自己在组织中所被组织期望的角色。
五、心理契约的类型
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六、心理契约的结果
思考
心理契约被破坏的现象经常发生，能否列举几个？ 发生的原因有哪些？
第二节 工作价值
一、工作价值观的定义
工作价值观或者被称为职业价值观，即员工认为工作中所获事物的重要性程度，或者说是，员工对工作（本身及其结果）的重要性评价。
观点一，将工作价值观分为终极价值观与工具性价值观； 观点二，将工作价值观分为内在价值观与外在价值观。 思考
能否区别清楚员工价值观、需要与动机这三个概念。 员工都有清晰的工作价值观吗？为什么？
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组织能否改变员工的工作价值观？ 三、工作价值观与员工需要的联系
一般而言，人们的价值观与需要是匹配的，比如，认为自我实现很重要者，会有较高的成长需要（如提高工作技能）。
由于错误认知，员工的需要与其工作价值观也学会出现错误匹配，比如，为钱而努力工作的员工，可能忘记了其价值观：健康是最为重要的（即工具性价值观取代了终级价值观）。
组织可以利用人们认知上的盲区，去引导员工的价值观念，如医院的价值观、的价值观、国际红十字会的价值观，教师的价值观
第三节 组织承诺
一、组织承诺的定义
组织承诺也被称为组织归属感或组织忠诚，即员工基于三个方面对组织身份产生的依赖：
二、组织承诺的具体表现 希望一直拥有组织身份 愿意接受组织价值观与目标 愿意为组织作出自己的贡献
组织承诺水平较高的员工，更能坚守自己的工作岗位； 组织承诺水平较高的员工，更愿意为组织作出牺牲。
总之，组织承诺水平较高的员工，更可能在组织中认真工作更长时间。 三、如何提员工高组织承诺 年功序列制之类的激励措施
增强人本管理，以情感留人，以事业励人。 增强职业道德教育
四、组织承诺的对立面
不想让别人知道自己的公司或单位 不对自己所在工位单位没有感情 经常关注其他组织中的招聘信息
不在乎离职所带来的成本（沉没成本）
第四节 工作满意度
一、工作满意度的定义
工作满意度即员工对工作的认知、情感与评价性反应。 影响工作满意度的因素： 工作环境 工作群体 企业背景 个人观念
三、提高工作满意度的方法 工作重新设计 组织制度公正公平 提高工作待遇 人性人化的管理
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第十四章 组织结构
一、组织结构的含义
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组织活动的协调、沟通、工作流程与正式权力的模式。
四个基本要素：控制幅度、集权化、正规化、部门化。 二、组织结构的五个基本构成部分
三、简单式结构
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。
特点：较少正规化、高度集权、灵活、责任明确、 运营成本低、
传统组织结构的演化
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二、现代的组织结构
特点
规模较大——“多单位企业” 资本所有权和经营权发生了分离
包含两个以上的决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系。 定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现企业。” ——钱德勒
一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即职能型结构、分部式结构和矩阵结构。 1、职能式结构
以权力集中于高层为特征的组织结构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务、供应等职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥，又称“功能型垂直结构”。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业职能式组织结构的基础。 职能型结构评价
优点：
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垂直领导，有利于企业集中有限的资源，投资到最有效的方向上去； 有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 缺点：
高层经理陷于日常经营活动，无法做好长期性资源分配工作； 不利于综合管理人才的培养 2、分部式结构
亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。 分部式结构中分成三层：
公司本部为投资中心，只负责整体战略、 投资、协调及财务控制。
事业部为半自主的利润中心，负责生产销售， 事业部也设职能部门协助领导工作。
工厂为生产成本中心，只负责接订单生产， 为降低成本提高生产效率而努力。 2、分部式结构——典型结构图
分布式结构——多事业部结构 事业部的划分类型： 按照产品：产品事业部 按照地区：地区事业部
按照产品、地区两类同时划分
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分布结构——基本特征 缺点：
总部与事业部信息不对称可能加剧。 不利于事业部之间横向联系。 事业部间协调困难。
机构重复，管理成本上升。
3、矩阵结构（Matrix Organization
职能式结构的一个变种，在职能结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。 矩阵结构的特点 矩阵结构优点：
加强职能部门的横向联系 对外界压力反映灵活 集中调动资源完成任务
缺点：
双重领导使下属无所适从 领导责任不清 决策延误
4、新型组织结构——虚拟组织结构
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虚拟组织
“可以租借，何必拥有？”虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。
4、新型组织结构
四、什么在推动组织结构演变？
经济与理性，如企业能力较多时，就会向其他行业发展，这样企业自然结构就变了。
便于管理，包括便于沟通与协调。
为了激励管理者，如新建一个部门，给某人一个施展才能的平台。 员工心理的变化，如工作重新设计，这样组织结构就要变。
为了适应外部多变的环境，如消费者需要多变，则会出现矩阵型。 组织改革。
五、组织结构与个人发展
不同组织结构中有不同的权力与资源分配。
在多个部门中进行轮岗学习，可以得到更好的发展机会。 行为规范化、工作标准化、工作结果标准化以及思想灌输是四种基本的员工行为控制方法，再加上权力与激励措施，对员工就有了更多的把握。因此，在一个组织中，应该有心理准备，尽快适应企业的培训。
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第十三章 组织理论
一、组织变革Organizational Change
组织变革是指各类组织对管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断调整、改进和革新的过程。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 二、组织结构变革的原因 1.企业经营环境的变化
经济一体化、科学技术的发展、消费市场的挑战、社会政治的影响、具度的变化。
2.企业内部条件的变化 (1)组织的战略；
（统一集团为了多角化经营收购了王安电脑、失败，是组织结构变化的结果。
海尔最初合资企业，最强部门，质量部门。后海尔全球战略，建立事业部制。）
(2)组织的规模和成长阶段；（家族类企业寿命平均40年）。
(3)组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观等方面的变化（期望和现实不符）；
(3)劳动力结构的变化、管理观念落伍
四、组织变革的方式
（3）系统发展式的变革：这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。
为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。
三、组织变革的征兆
（1）频繁的决策失误（职权委任不合适、组织结构不合理，命令链混乱等）
（2）组织成员间沟通不灵（多头指挥，管理幅度过大，管理层次过多）。 （3）企业经营成绩长期不理想，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等（分工、激励机制、绩效）。
（4）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等（狮子和羚羊）。
当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。四、组织变革的方式
（1）激进式的变革：这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，激进式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，
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因为激进式的变革会给公司带来非常大的冲击。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。
（2）渐进式的变革：这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。人才流动与组织的吐故纳新
激进式变革
库尔特.卢因(Kurt Lewin)的三步骤变革过程 变革方式主要有：
(1) 增强驱动力，使行为脱离现有状态； (2) 减弱制约力；
(3) 混合使用以上两种方法。
比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。 在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。
案例：
美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：、发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。
这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。
六、组织变革的程序
(1) 通过组织诊断，发现问题征兆； (2) 分析变革的因素，制定变革方案；
(3) 正确地选择变革的方式和策略，实施变革计划； (4) 评价变革效果，及时反馈并巩固变革成果。 制定应对变革阻力的策略：
（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见； （2）让员工参与到组织变革的决策中去；
（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才；
（4）采取优惠，妥善安排被精简人员的工作生活和出路； （5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。组织变化的趋势
扁平化 组织再造
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学习型组织案例:
B刚刚在六周前被提升为部门经理，他的妻子C就开始打电话找B的上司A求助，C说，我几乎快见不着他了，他每天7:30出门，下午6点才回家，吃过晚饭又工作到10点。A承诺找B谈一谈。第二天上午A向B了解情况，B不好意思地说，要做的事太多，白天干不完，我只好带回家晚上接着干，压力太大了。A说，下午2:30，你带着你未处理完的工作，到我办公室来一趟。
A与B一起分析他未处理完的工作，发现紧急事项约为 20—30%，可延缓办的占20%，可由下属干的约为50%。进一步分类：
①应下放的50%,可下放的30%,必须亲自做的20%。 ②审定能委以一类和二类工作的人选， ③商议再次碰头时间。(ABC分类法)
结果：B轻松了，其下属满意了，其妻子也高兴了是什么意思？
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