企业管理综合诊断报告咨询管理企业战略

宁波恒力钢结构有限公司管理综合诊断报告

一、诊断目的

通过诊断发现企业目前存在的主要问题，分析原因，确定优先顺序，并提出改进的对策，作为下步咨询安排的依据。

二、诊断范围

恒力（含五环）钢结构公司生产全过程，不包括营销、财务管理、战略管理。 三、诊断方式

（1） 问卷：共发放问卷150余份； （2） 现场访谈：共计20余人；

（3） 现场巡视：对生产现场及周边环境进行全方位考察和了解； （4） 资料分析：对现有的文件、资料进行分析。 四、企业环境分析 1、宏观环境 （1） 响； （2） （3） （4）

钢结构是一个成熟产品，利润空间不可能很高； 进入门坎低，竞争必然激烈；

企业成功的关键因素：大客户关系、市场开发能力、产品质量、交付及国家宏观将抑制基本建设增长速度，对钢结构总体需求产生影

时性、生产能力、服务、成本控制能力 2、客户分析 （1） （2） （3） （1） （2） （3）

电厂建设高峰即将过去，单纯依赖电厂会增大企业风险；

中国经济总体上处于稳定发展时期，基本建设还将保持一定发展速度，客户对质量、交付周期、服务、价格的要求会进一步提高。 类似的竞争对手很多；

恒力总体规模还较小，与大企业很难抗衡； 与同类企业相比，恒力并无明显优势；

对钢结构产品的需求还会有一个较长时期的增长； 3、竞争分析

五、恒力公司自身优劣势分析 1、公司所处阶段

总体而言，恒力已完成一次创业，面临二次创业：

表1：二次创业与一次创业对管理有不同的要求

比较因素 资金积累 产品选择 一次创业 超额利润 什么赚钱做什么 二次创业 平均利润 怎么做赚钱 二通过内部管质量、交期空间创造 员工控制 （1） （2） （3） （4） （5） （6）

钻空子；公共关系；不讲守法；企业形象；内部控制；规范化管理市场道德 感情纽带 规范竞争；讲市场道德 利益纽带 建立规范的2、公司能力分析 公司经历5年发展，已度过创业期，正向成长期发展； 在大客户开发和管理方面具备一定优势； 外部市场开发能力较强。

公司不掌握核心技术，技术能力不足；

管理上处于经验管理阶段，缺乏系统的规范化管理体系； 人员文化素质偏低，会制约企业今后的持续发展；

3、恒力成功之处：

（1）领导的个人魄力和个人魅力； （2）大客户的开发和客户关系维护； （3）员工的忠诚； （4）人情化的管理。 （5）市场机遇的把握。 4、恒力面临的困境：

（1）企业规模扩大带来的难题： （2）管理难度增大；

（3）员工素质跟不上发展需要；

（4）原有的优势，如精干、高效、快速反应作、相互协作风的丧失 如何既保持原有的精干、高效、快速反应、相互协作作风，又能增强员工的

责任心、积极性、提高产品和工作质量，是恒力今后一段时期需要解决的问题。

5、面临的几个转变：

（1）人员管理从感情纽带向利益纽带转变。从创业初期以人情管理向制度化

管理过渡；

（2）从人治向法治的转变。从单纯依靠总经理个人魅力管理向依靠规范的管

理流程和管理制度去管理企业；

（3）从集权向分权转变。在保证不失控的情况下，通过逐步的适度放权，使

管理人员真正承担起责任，同时激发其积极性；

（4）从注重外部市场开发向内外并重转变。

6、管理上取得的成效

公司高层以意识到随着企业规模的扩大，在内部管理上必须进行改进，这种改进在某些方面已经实施并取得一定效果，如：

1) 请客户单位的管理人员对企业内部管理进行指导；

2) 请客户单位管理人员对员工进行培训； 3) 做过引进外部管理人员的的尝试； 4) 产品质量也已得到一定提升；

5) 新厂的管理也逐步从新建时期的混乱逐步走向规范，安全事故近期得到控

制。

六、调查问卷汇总

调查问卷主要从员工对企业的满意度及员工需求两个方面进行了调查，并按照管理人员和工人分别进行调查。

1、员工满意度

调查结果显示，员工对公司在氛围、团队合作和领导能力方面比较满意，对其他方面均不满意。具体见下表：

表2：员工对企业的满意度

序号 类别 管理人员 工只有36%的管理人员了解企业目标；只有16.1%的管1 企业目标和 理人员认为高层完全实践了企业目标；只有17.6% 的管理人员认为企业的合理且能公平实施 对目前工作感到满意的只占25%；只有28.3%的管理人员认为公司提供的工作符合自己的期望；只有2 工作满意度 28.3%的管理人员认为自己的能力得到充分发挥；只有21.2%的管理人员很喜欢目前的工作 认为职责权限很清楚的只占32.4%；30%的管理人员3 权责匹配度 认为自己拥有的权限和承担的责任是不匹配的；只 有24.2%的管理人员认为分工和职责非常清楚 清楚了解工作程序的只占39.4%；32.4%的管理人员4 工作流程规范性 认为部门之间经常因为接口不清而发生矛盾；只有 29.4%的认为部门之间的工作流程有明确规定； 认为获得晋升的同事都是名副其实的只占27.3%；认5 认可与激励 为自己意见得到上司重视的只占18.8%；认为自己达 到或超过工作标准会得到奖励的只占15.2% 认为从工作中体验到成就感的只占21.9%；对目前工6 事业成就感 作不满意的占58.3%； 对自身收入感到满意的只占14.7%；与其它员工相比对收入感到不满意占68.7%；与自己付出相比对收入与其它员工相比对收入7 薪酬福利公平性 感到满意的只占20.7%；了解公司确定薪酬调整外单位朋友相比对收入的只有5.9%；知道公司有一套完善的薪酬体系的只占6.1% 8 晋升机会 认为得到晋升的员工都是应该晋升的占9.1%； 认为公司提供很多培训机会的只占12.1%；认为自己9 培训与发展 66.3%的个人认为公司的接受的培训是自己所需要的为0 序号 类别 管理人员 工10 工作环境 11 公司氛围 12 团队与合作 13 公司制度 14 管理参与度 43.7%的个人认为车间工15 业绩考评 16 沟通渠道 只有9.1%的人不同意“我与周围的同事们在一起感认为与同事在一起工作到愉快” 认为部门很团结、合作性很高的超过57.6%；认为与57.5%的个人认为管理部其它部门能很好合作的超过48.3% 的 对公司各项管理制度非常了解的只占26.5%；认为公对公司各项管理制度很司各项制度能够得到严格执行的只占5.9%；认为各车间环境对生产质量和项制度在执行中保持了公平性的只占2.9% 认为公司高层在决策时重视员工意见和建议的只占 17.6%；认为自己意见得到上司重视的只占18.8% 认为本岗位工作好坏有明确的绩效评价标准的只占2.9%；认为上司能够公平评估工作业绩的只占29.3%；认为公司有一套公平合理的考评制度和流程 的只占5.8%；认为公司的考核制度能够充分体现自身绩效和表现的只占15.3% 认为企业能够坦率地与员工传达跟自身息息相关的事的只占11.8%；认为企业能够有效地征集员工的意 见和想法的只占3%；认为高层主管能够与员工主动沟通的只占12.1% 17 工作效率 认为车间生产效率还可企业凝聚力 18 领导能力 有36.4%的管理人员表示不轻易离开公司；认为在企业个人工作有奔头的只占12.1%；认为在企业有理想对公司总体满意的工人的工作前景的只占15.2%；对公司总体满意的管理人员只占23.2% 不同意企业的管理者有足够的能力把企业办好的只 占14.7% 19 2、员工需求调查分析 2-1最担心的事

表3：员工最担心的事

排序 第一位 第二位 第三位 第四位 管理人员选择 最担心 选择的比例 招来冷嘲热讽 部门内部同事互不信任，关系紧张 分配制度不合理，不公平 用非所学，发挥不了专长 33.3% 32.2% 29% 管理效率低下，经常做一些无效工作 50% 工人的选择 最担心 自己努力干好工作得不到同事理解，工作任务复杂、困难，经常感到有压管理效率低下，经常做一些无效的工工作过程中企业职管部门官僚化，效下 第五位 说明 工作中得不到其他部门配合，沟通困29% 难 分配制度、配合沟通；工人更关心工作任务复杂、管理效率、职能部门官僚化等； 2-2愿意留在企业的第一原因 表4：员工愿意留在企业的第一原因

排序 第一位 第二位 第三位 第四位 第五位 说明 薪酬 工作稳定性 晋升机会 工作环境 企业地位 管理人员选择 原因 选择的比例 34.5% 33.3% 11.1% 6.9% 5.9% 工作环境 工作稳定性 薪酬 工作满足感 企业地位 工人的选择 原因 用非所学，发挥不了专长 管理人员和工人所担心的事有较大不同，共同点是担心管理效率低下、用非所学；管理人合理的薪酬是留住管理人员的基本条件；有无晋升机会是管理人员去留的主要因素。工人表5：员工最希望的事

2-3最理想（最希望）： 排序 第一位 第二位 第三位 第四位 说明 管理人员选择 32.2%，有学习和提高的好机会 25%，职业受到社会和亲属尊重 21.9%，能够充分发挥个人才智，事业上取得成就 19.4%，较好的经济收入 工人的选择 收入并没有排在第一位，而是排在第四位。说明最能够激励员工的并非“薪酬高低”（当励员工有很大的启发。 前提），员工更看重学习和提高的机会、职业受到尊重、能够充分发挥个人才智，事业取七、主要发现问题 对于发现的问题我们分门别类进行了归纳，详见表7。

由于时间关系，调查只是初步的，今后诊断具体的课题还会做更为细致的调查工作。

八、改进建议 1、原则及思路

（1）从调查情况来看，员工对变革并没有做好思想准备，所以采取循序渐进的方式是必要的；

（2）以往情况反映，公司不是制度少的问题，而是制度不能执行到位的问题，因此对于新的制度关键在于执行力度；

（3）注重人情化管理是公司以往的成功之处，在规范化管理体系建设过程中必须在坚持原则的前提下讲人情；

（4）员工的意识和思想有一个转变的过程，所以经常性的培训是必不可少的； （5）规范化体系要靠人来执行，为了实施到位，某些岗位人员的调整、增加也是必须考虑的问题。

2、下步咨询计划

在前期诊断基础上，我们提出下步改进的重点、目标、成果及计划安排（表6）。

表6：宁波恒力钢结构有限公司下步咨询计划

类别 构 主要问题 明确；存在职能空白；集中还是分散管理不明确；没有明确的权限规定 2、人力资 源管理 2-1岗位岗位资格能力没有标准；岗位建立明确的岗位资格标准；明确工作目标、工作内容。 2-2薪酬管理 缺乏完整规范的薪酬制度；薪资确定、调整缺乏规范依据 建立完整的薪酬制度，使薪酬的确定、调整有明确的依据且与岗位和业绩挂钩，使薪酬的管理规范、科学，并能起到激励员工作用 2-3绩效管理 绩效考核导向不明确；考核考核的标准需要细化；考核流程能力的考核标准。 2-4人员招聘 2-5培训管理 缺乏规范招聘流程；工人招聘失控；员工档案管理不规范 培训管理方面基本是空白，员工需求强烈 规范招聘流程；对工人的招聘进行适度控制和规范。 建立培训的管理流程，逐步完善培训工作 完善目标考核，建立客观、细化的岗位考核标准，以绩效考核引岗位设置一览表； 位） 薪资结构； 薪资标准； 薪资制度。 规范管理 职责缺失 咨询目标 提出近期及今后几个时期的组织机构方案；规范部门名称；编制部门职责说明书；编制权责核决表 咨询成果 组织机构方案（分阶公司权责核决表 1、组织机组织机构不明确；部门职责不段）；部门职责说明书 各个岗位的岗位职责、工作关系、员工岗位规范（每个岗完整的绩效管理制度；考核标准； 细化的岗位考核标准（分每个岗位）。 工作态度（团队协作）不规范；只有业绩而没有态度、导员工工作 员工招聘管理程序； 培训管理流程； 培训需求分析； 培训计划； 工人招聘管理程序； 3、生产管 理 类别 3-1生产主要问题 咨询目标 现场非必须品的清理； 卫生要清洁； 建立检查考核标准和制度 咨询成果 现场划线； 初步清理的现场； 卫生得到改善； 现场管理职责没有真正落实； 规范作业区域； 现场卫生状况差； 现场管理 缺乏现场管理标准； 作业区域不整齐，安全隐患大 落实管理职责； 3-2生产产品交付准期率有待提高；生的生产计划管理制度；生产过程的管理有待细化；缺乏生产统计分析；生产信息反馈不流畅；生产工艺管理不到位 4、设备管设备管理仅限于维修；设备保理 养不规范；操作人员培训不足；故障频繁； 建立现场检查标准； 对生产管理流程进行规范和细化 生产管理程序； 项目管理程序； 生产统计分析； 度 建立规范的设备管理制度和流程 设备管理程序； 计划系统 产工艺流程不健全；缺乏完整生产异常反馈程序； 生产工艺检查标准和制设备操作培训制度； 设备维修保养标准； 修激励； 设备维修计划；设备维设备操作检查标准。 5、安全管安全事故时有发生；班组的安理 全职责未真正落实；安全培训教育不到位；安全检查监督力度有待加强；安全工器具管理不到位；缺乏科学的管理方法 6、质量管质量合格率有待提高；原材料理 检验未做；质量统计不完整；质量分析不到位；缺乏质量改进措施；不合格品控制不规范 7、班组管设备操作不规范；人员招聘失理 控；安全管理忽视；现场卫生较差；作业计划粗糙；进度跟踪随意；物料堆放无序 8、其他 文件管理不规范 规范文件的编制、发放、标识、修改流程 9、培训 管理基础培训；绩效管理培训；根据项目进度安排，每月1-2次； 文件管理程序 明确班组管理职责； 落实班组管理的主管部门； 帮助班组提高管理水平； 规范质量管理流程，完善质量统计、分析、改进制度 原辅材料进货检验计划； 安全管理更为规范 安全检查标准； 安全培训制度； 安全工器具管理制度；关键设备操作证制度 质量统计分析制度； 纠正预防措施程序； 不合格品管理程序。 根据实际情况在详细调导和培训 研基础上对班组进行指类别 主要问题 其他相关培训 每次半天 咨询目标 咨询成果 表7：宁波恒力钢结构公司管理诊断问题及解决建议汇总表

NO 1战略目标 1-2 没有就公司发展目标与员工进行沟通 问题点 略规划 问题描述 未制定明确的战略规划 对企业的影响 发展战略不明确会导致业务决策、管理措施决策失去依据； 只有36%的管理人员了解员工的短期行为；对企业目标；只有16.1%的企业的信心不足；工管理人员认为高层完全实践了企业目标；员工不清楚企业的发展方向和目标 企业文化 2-1 对目前工作感到满意的只占25%；只有28.3%的管理人员认为公司提供员工工作满意的工作符合自己的期望；度总体不高 只有28.3%的管理人员认为自己的能力得到充分发挥；只有21.2%的管理人员很喜欢目前的工作 认为获得晋升的同事都2-2 是名副其实的只占27.3%；认为自己意见得对员工的认可到上司重视的只占与激励不够 18.8%；认为自己达到或超过工作标准会得到奖励的只占15.2% 认为企业能够坦率地与2-3 员工传达跟自身息息相关的事的只占11.8%；认为企业能够有效地征集内部沟通不畅 员工的意见和想法的只占3%；认为高层主管能够与员工主动沟通的只占12.1% 提高员工工作满意度是提高员工工作积极性的前提 作缺乏持久动力 原因分析 1-1 缺乏清晰的战公司对行业未来发展的作用 缺乏调查；忽视战略不理解与员工沟通战略和目标的意义；战略规划本身不明确 与员工沟通不够；员工缺乏比较对象；忽注 视对员工满意度的关缺乏有效激励将导致工作积极性的下降 不注重员工激励；缺乏有效的激励措施 沟通是管理的主要内容；沟通也是一种推动工作的手段；沟通更是一种激励的手段 沟通渠道问题；企业文化问题；领导在沟通方面投入时间不够NO 2-4 问题点 问题描述 对企业的影响 原因分析 企业凝聚力有待提升 3制度化建设 3-1 公司制度总体不够完善 3-2 制度执行不到位 3-3 文件管理不规范 只有36.4%的管理人员表凝聚力是企业长期发示不轻易离开公司；认为展的动力和源泉 在企业个人工作有奔头的只占12.1%；认为在企业有理想的工作前景的只占15.2%；对公司总体满意的管理人员只占23.2% 制度缺乏会加大高层对公司各项管理制度非常了解的只占26.5%； 认为公司各项制度能够得到严格执行的只占5.9%；认为各项制度在执行中保持了公平性的只占2.9% 人员在日常管理中的投入；降低工作效率和工作质量 不执行的制度不如没有制度；制度执行不严肃会使员工对公司失去信任 企业发展历史较短；设； 公司不注重凝聚力建以往惯性力量；对制度建设重视不够；对制度建设缺乏规划；缺乏制定制度的能力人情原因；高层推动核 不够；缺乏监督和考文件的编制、编号、批准、文件的检索、使用不使用等没有形成规范 便 人员文化素质会影响文件少；缺乏方法 4管理人员 4-1 管理人员的总体文化素质偏低 4-2 缺乏变革的动力 企业规模较小；用人中层管理以高中、中专学企业技术能力提升； 思路；薪酬待遇水平历为主；大专以上较少 认为目前的工作做得很好；认为自己不用改进和学习；没有考虑过如何改进；不明白存在什么问题；不知道那些地方要改进 只满足于上班下班；感觉对最终目标是否达成关间检查好几次---但是问题还是没有解决） 随着企业发展，为适应市场需要，必须对管理进行变革，缺乏变革的动力，就谈不上管理改进 员工对公司现状缺乏的培训 正确认识；缺乏必要4-3 管理人员的责强 都在上班、都在做事，企业小的时候。目标率如何，目标是否达任感、目标感不自己尽心尽力就可以了，但是工作的质量、效注度不高（我每天要到车成，关心不够 很明确，企业大了，反而不明确了；管理人员对责任、目标的确的职责说明。 理解不到位；缺乏明NO 问题点 问题描述 对企业的影响 原因分析 4-4 管理参与度不义 对公司没有什么意见，也企业发展不能只靠几司管理上存在那些问题；与管理，是企业发展从来没有考虑过公司管理问题，缺乏全局观念 的关键；不能站在企业全局的角度考虑问题将导致部门之间协调难度加大 中层人员观念问题；重员工参与 高，部门本位主没有什么建议；不清楚公个高层，中层能否参培训不够；公司不注5组织机构 5-1 组织机构不明确 组织机构图不能反映实际组织体系； 领导和管辖关系不明组织机构是公司分配任务、进行管理的主要工具之一 企业规模小的时候，确；信息沟通的障碍；不需要明确的组织机织结构 构；没有系统规划组5-2 部门职责不明确 没有书面的部门职责说限于以往的惯例和个人的看法； 容易产生扯皮现象；失去考核的依据；部门不能明白真正的职责和工作目标 某些部门工作处于失控状态；下属部门无认为大家都知道所有职责方面问题不突不细的习惯 缺乏全面分析 明；部门对职责的理解仅容易产生职能空白；不需要制定；公司在出；原有小企业分工5-3 管理关系不明确 如班组直接上级是生产副总还是制造部？老厂属等大家理解不完全一致 的安全部门；仓库管理归所适从 5-4 职能有空白点 比如采购物料的跟踪；文有些事情没人做，造明生产管理；生产工艺管成工作效率下降，领理；公共区域的管理； 5-5 部门名称不规范 导协调加大 车间/班组；品质检验部 名称可以直接表明部门的职责和范围 制造部物料跟踪职能；办管；生产效率降低；公室的“人力资源管理职考核依据不足 能”等； 缺乏对所有工作职能的分析和分解 缺乏统一 5-6 部门职能缺失 品管部“品质管理”职能；有些重要的工作没人企业规模大了，对管理的要求和重点变没有落实 了，但是相应的职能NO 问题点 的管理关系不是十分明确 问题描述 对企业的影响 原因分析 系统规划 5-7 两个公司之间集中还是分散不够明确。人员的浪费；管理标有些是集中管理，有些是准不统一；协调的难分开管理 度加大；无谓的竞争；管理复杂化； 没有深入分析；缺乏6人力资源管理 6-1 人力资源管理职能缺失 没有明确的管理职能；没人是公司发展的最重有明确的管理要求；没有要因素；公司大了，专职人员 没有系统的人力资源管理，员工的积极性就难以发挥 认为公司小不重要；道如何管理 缺乏管理人才；不知6-2 岗位资格能力标准未制定 对于各个层次、各个级别员工晋升失去依据；员工的资格、能力没有明员工招聘没有依据；确的规定 不利于员工学习积极性的提高 员工不能真正理解自身应承担的职责；员工不明确自身的工作目标；容易造成职责不能落实；考核失去依据；薪酬的确定失去依据 人员选拔、调配、提责任未划分 升老总说了算；权限6-3 岗位职责不明确 人员的职责仅凭口头说明，没有书面文件 小企业的管理习惯；认为职责分得太细不道如何编写 利于相互协作；不知NO 问题点 规范 问题描述 没有完整的薪酬制度 对企业的影响 员工不清楚薪酬的决定因素和程序，失去努力的方向； 总经理无法完全了解每个岗位的工作责任和工作量；员工之间的比较缺乏依据；易产生矛盾；矛盾集中于总经理一身；薪酬激励作用不能发挥 原因分析 6-4 薪酬管理缺乏老总凭感觉决定；不度 相关制度 知道如何建立薪酬制6-5 工资确定、调整每个人的工资都有总经缺乏标准和依据 理决定 小企业的习惯；缺乏6-6 绩效考核导向不明确 有超产奖就考核，无超产绩效考核的主要目的就不考核 是激发员工的积极性，导向错误则效果难以达成 对绩效管理的认识问题；操作思路问题 6-7 绩效考核制度需完善 6-8 管理人员培训不足 考核制度的思路是对的，标准不细难以考核；但考核标准不具体，可操激发矛盾；进而打击作性不够 管理人员认为公司提供很多培训机会的只占12.1%；认为自己接受的培训是自己所需要的为0； 员工的积极性 培训和发展是激励员工的主要因素，也是提升员工素质的主要手段之一 对可能出现的问题估计不足；方法问题 对培训的重视不够；落实 投入不够；责任没有6-9 工人培训不足 66.3%的工人认为公司的安全隐患；工人素质培训不够；只限于安全教提高缓慢 育 6-10 工人管理问题 安全隐患；对班组失班组自行招聘；除了登记去控制；关键员工保身份证、简单的安全教育留完全取决于班组；没有别的控制手段；流动生产大起大落 大 只有员工登记表；工人只对员工的总体情况难以掌握；潜在法律纠有身份证复印件 纷 认为班组承包了，所管 有就不需要管；没人认为班组承包了，所责任未落实 有就不需要管；管理6-11 员工档案管理不规范 责任未落实；管理不规范 NO 问题点 问题描述 对企业的影响 原因分析 6-12 劳动纪律松懈 没有考勤管理制度；迟到养成松懈的工作习现象很多；周六周日上班惯；工作拖拖拉拉 除部分岗位外，很多人实际上无事可干，只是上网而已 6-13 职工文化生活匮乏 没有文化娱乐设施 公司地处偏僻，缺乏必要的文化娱乐会影响到员工的工作；可以增加员工对公司的好感 没有要求；无人监管人情关系；平衡思想不够重视；无人关系无人组织 7安全管理 7-1 安全职责没有落实到位 制度有，但是并不是各级安全员的压力过大；领导都明确自身的安全一个人的责任 应该承担的领导责责任不能落实 职责；认为安全是安全员任、管理责任、执行制度有，但是没有贯彻，有点形式化 7-2 班组的安全职班组安全是安全的基责未真正落实 安全员；班组不重视安全 础和根本 班组安全完全依赖公司观念问题，认为安全是安全员的事；班组只管经济效益；有无是管理 7-3 安全培训教育不到位 仅限于上岗前的例行教平时的安全教育时间明显不足；班组安全教育仅限于出现事故后才教育；绝大多数安全事故是员工违章操作造成 员工安全意识得不到育（安全员的一级教育）；加强； 性 事故取决于运气而不忽视安全教育的持续NO 问题点 问题描述 对企业的影响 原因分析 全员个人的压力 7-4 安全检查监督没有安全检查标准；检查检查不系统；罚款的的检查；没有集中统一的能促使班组真正重视检查；罚款比较随意，有安全 时罚，有时不罚。 制度执行人情化；安力度有待加强 是随机的；仅限于安全员目的未真正达到；不7-5 安全指导不够 对班组仅限于指出问题、班组不知道如何管好罚款，缺乏耐心、细致的安全 指导 7-6 安全工器具管理不到位 7-7 缺乏科学的管理方法 没有定期检查、定期检测；灭火器过期。 安全管理只限于检查、罚安全管理水平难以提高 款，缺乏科学的手段 安全隐患 重处罚轻指导；管理人员责任不明 管理不细 经验管理；不注重科学方法 7-8 设备管理混乱 有些设备，如铲车谁都可安全隐忽，已经发生过事故 以操作 8生产管理 8-2 生产工艺流程不健全 有流程但并不统一；以经操作过程规范性不验管理为主；异常情况处够；影响生产效率和质量；对班组生产失理流程没有 去指导 制度比较零散；以经验管生产计划过程的控制理为主，未形成系统化。点不明确，随意性大，容易产生错误 操作过程不够规范 从计划编排、跟踪、统计随意性大，易产生错等欠缺细致的作业流程；误 对半成品的完成情况跟踪不够 8-5 缺乏生产统计分析 对准期交付情况、计划准统计分析是发现问题改进问题的手段 时完成情况缺乏统计分析，更缺乏改进对策 8-1 产品交付准期率有待提高 据调查以往准确交付的比例总体不高 影响企业信誉；市场竞争不利； 人员问题；班组安全问题 对准期交付重视不意识淡薄；管理责任够；主要客户要求不控制问题 深入系统研究 高；生产计划及过程经验管理思想；缺乏8-3 缺乏完整的生产计划管理制度 8-4 生产过程的管理有待细化 管理人员没有时间；经验管理思想 管理人员没有时间；经验管理思想 不够重视；不了解方法 NO 问题点 问题描述 对企业的影响 原因分析 不够； 8-6 缺乏对生产工只管完成生产任务，生产企业到底有多大的产能，如何提升产能是艺、流程、产能能力只有粗略估算 管理的主要内容 的研究 如材料不到位不能及时部门也不知道 不流畅 影响生产进度，影响得到信息；设备异常生产准时交货 没有检查、没有对班组的工艺执行不到位，质量难以保证 培训 职责没有落实；重视8-7 生产信息反馈部门本位主义；缺乏配合 责任没有明确； 8-8 生产工艺管理不到位 8-9 生产现场管理不到位 除了安全检查，现场无人生产现场好坏对产品真正在管；没有完整详细质量、对安全生产影响很大；调查显示：的工艺流程图；生产区域认为车间环境对生产划分不明确；通道经常堵质量和效率有很大影塞；设备很脏；地面垃圾响的占54%。 未及时清理；工具乱放；材料、半成品堆放无序；呆料、废料未及时清理；运输工具随意操作 责任没有明确； 9设备管理 9-1 设备管理仅限于维修 9-2 设备保养不规范 缺乏对设备的系统管理，设备寿命缩短；影响只限于坏了才修；没有预生产进度；影响产品防维修；没有维修计划 没有完整详细的保养标质量 设备寿命缩短；故障责任不明确；方法问题 责任不明确；方法问准；保养责任不清，有时增加；影响生产进度；题 是维修人员保养，有时是影响产品质量 班组保养 9-3 设备使用不规范 班组承包带来的主要问题是员工对设备过渡使用，保养不到位 设备寿命缩短；故障增加；影响生产进度；影响产品质量 设备状况不好，故障增多造成生产停工 无人重视；无人指导9-4 故障频繁、有时缺乏定期检修 维修时间过长 设备老化；维修不到位 NO 问题点 不足 问题描述 对设备操作人员基本上作而不是按操作规程操作 对企业的影响 设备寿命缩短；故障影响产品质量 原因分析 9-5 操作人员培训责任未落实；重视不操作 没有培训；个人按经验操增加；影响生产进度；够；认为工人能很好9-6 操作人员管理不到位 操作人员有时并不固定；设备故障增多 有些设备谁都可以操作 认为是班组的事； 责任未落实 9-7 设备档案管理 没有维修记录；保养记录 设备档案是进行统计分析，制定设备修理计划的依据 10物料管理 10-1 有时原材料不能及时到位造成停工待料 10-2 缺乏跟踪和反馈 生产部门、班组反映原材影响生产进度 料不能及时到位对生产进度影响很大 生产部门不能及时得到原材料到位的信息，也没有人进行跟踪 10-3 仓库库容不整 辅料仓库物料存放不整齐 10-4 物料消耗控制 定额不准确；反映油漆浪浪费；经济损失 费较大 10-5 废料处理 11班组管理 11-3 安全管理 11-4 现场管理 11-5 质量管理 11-6 作业计划 质量问题 圾遍地；没有定置管理 依靠质检，自检不到位 过程控制是质量的关键 作业计划编制粗略，以经细致的作业计划是保验为主 证进度的关键 11-2 人员招聘 随意招聘，流动频繁 11-1 设备使用 五环周边长期废料没有及时处理 环境不良；浪费 发生误用 影响生产进度 资金问题；沟通问题缺乏相互配合意识；流程 场地问题 不了解生产部门工作无人监管；缺乏方法责任不清；缺乏监督责任未落实；忽视环境管理 无固定人员；无规范保养 故障增多；事故隐患 无人监管 安全隐患；质量问题 无人监管 违章操作多，无专人管理 事故隐患；设备故障；侥幸心理；短期行为有好有坏，总体较差；垃质量问题；安全隐患 场地问题；重视不够缺乏监管；缺乏标准重视不够 缺乏监管；依赖思想方法问题；经验主义NO 问题点 问题描述 疏忽之处 对企业的影响 原因分析 11-7 进度跟踪 11-8 物料管理 进度跟踪靠班长，常常有进度影响 堆放混乱；有长期不用物影响生产环境；安全料堆放现场；堆放无序；隐患；质量问题 散件搬运依靠人工 缺乏方法；经验管理缺少方法；不够重视12质量管12-1 质量合格率有待提高 12-2 原材料检验未做 题 12-4 质检的标准不完全一致 12-5 质量统计不完整 合格率虽然有提升，但不影响交付；降低产品稳定，有些问题重复出现 竞争力 没有检验标准；没有例行原辅材料质量不合格检验 车间反映检验及时性不够 质检报告跟实际不完全验 仅限于对班组的质量统进行统计；质量记录归档不规范 对质量标准的把握尺严 质量管理比质量检验一致；没有严格按标准检度随意，质量把关不可能产生质量问题 影响生产进度 缺乏精益求精的思想； 检验 相关标准 题；时间不够 认为是标准产品无需理 12-3 检验及时性问缺乏配合沟通；缺乏标准达不到；观念问统计目的仅限于对班组进行考核 计，没有对公司总体质量更重要 12-6 质量分析不到位 12-7 缺乏质量改进目标 12-8 罚款的执行比较随意 12-9 缺乏质量改进措施 12-10 不合格品控制不规范 没有质量趋势分析；没有质量管理比质量检验定期的质量分析 到底需要达到多高的目标不明确 并非严格按制度进行罚款 对于经常发生的问题没有提出有效的纠正预防措施 车间出现的不合格如何工产品也无统计 不合格产品的误用；映 处理没有规范的流程；返质量水平不能真实反问题重复发生 更重要 质量目标是公司追求的主要目标之一，使公司竞争力的体现 制度执行不严肃 方法问题；重视不够满足思想 质量导向意识不强 人情原因；制度本身方法问题 不合理；执行不到位观念问题，认为不会出问题 说明：A近期首先要做；B下一步要做；C企业为主，咨询公司参与；D长期要靠企业自己来完善 项目组长：阮林峰