中级经济师工商管理
企业战略的特征：长期性、全局性（最根本的特征）、灵活性、风险性。
企业战略的层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略
企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化
战略实施模式1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行 2、转化型：从指令型转变过来 3、合作型：决策范围扩大到高层管理中 4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次 5、增长型：战略从基层单位自下而上产生
战略控制的原则：“一保三适” 确保目标、适度原则、适时控制、适应性
战略控制的方法
1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。
2、平衡计分卡 “实现战略引导”的绩效评价方法
3、利润计划轮盘 主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘
企业外部环境分析
1.外部宏观环境分析 PESTEL分析法
P：政治环境、E：经济环境、S：社会文化环境、T：科技环境、E：生态环境、L法律环境
2.行业环境分析
行业生命周期
（1）形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传
（2）成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理
（3）成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销
（4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略
行业竞争结构分析：波特 五力模型（1）新进入者的威胁、（2）替代品的威胁、（3）供应者的谈判能力、（4）购买者的谈判能力、（5）行业间现有的竞争力。
3.外部因素评价矩阵
企业内部环境分析
1.企业核心竞争力分析
2.价值链分析
主体活动---供应、生产、储运、营销、售后 辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购 3.波士顿矩阵 明星、金牛、瘦狗和幼童
企业综合分析
SWOT分析 S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
企业战略类型
迈克尔 波特：成本领先战略、差异化战略、集中战略（细分市场选择重点客户、区域）
企业成长战略：
1.密集性成长战略：市场渗透战略、市场开发、新产品开发
2.多元化战略：相关多元化（水平多元化、垂直多元化、同心多元化）、非相关多元化
3.一体化战略：纵向一体化（前向、后巷） 横向一体化（吸收合并、新设合并、收购）
4.战略联盟：股权式（合资企业、相互持股） 契约式（技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟）
企业稳定战略：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略
企业紧缩战略：转向战略、放弃战略、清算战略
国际化经营战略：
全球化战略、国际化（降成本压力和快速响应压力双低）、化（降成本压力和快速响应压力双高）、多国化
钻石模型：决定国家产业竞争力要素：生产要素、需求条件、相关支撑产业、企业战略、产业结构和同行竞争、（机会、）
进入国际市场模式：出口进入模式（直接出口和间接出口）、契约进入模式（许可贸易、特许经营、合作生产、管理合同）、投资进入模式（合资进入、独资进入）
企业经营决策类型：
按照时间分类：长期决策和短期决策
按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策
按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策
经营决策的方法
（一）定性决策
1头脑风暴法 2德尔菲法（匿名函询征求专家意见） 3名义小组技术（思考 集体决策） 4哥顿法（抽象化问题）
（二）定量决策
1确定型决策 线性规划法、盈亏平衡点法（Q=F／(P－v) Q销售量 F固定成本 P销售单价 v单位变动成本）
2风险型决策 决策收益表法、决策树分析法
3不确定型决策 乐观原则（大中取大） 悲观原则（每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案，即小中取大） 折中原则（加权平均值=最大值×乐观系数α＋最小值×
（1－乐观系数α））
后悔值原则（后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值 后悔值取小） 等概率原则（平均值=∑损益值×1／n）
公司的外部治理机制（通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化，以及企业利益相关者的利益平衡。）：
产品市场竞争 资本市场的竞争 经理市场的竞争 法规和社会伦理的约束
有限责任公司
股东会临时会议：①代表1/10以上表决权的股东提议召开 ②1/3以上的董事或监事提议召开临时会议的
董事会的组成及董事的任职资格
1、成员组成：3-----13人，国企中需要有职工代表
2、任职资格，有下列情形之一的不得担任公司的董事
①无民事行为能力或者民事行为能力 ②因贪污、受贿、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期未满5年，或者因犯罪剥夺政治权利，执行期未满5年 ③担任破产清算的公司、企业的董事或厂长、经理，对该公司企业破产负有个人责任的，自该公司破产清算之日起未逾3年 ④担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司被吊销营业执照之日起为满3年
⑤个人所负数额较大的债务到期未偿还的
每届不得超过3年，任期届满，可以连任
定期会议（每年至少召开一次）
监事会：股东代表和职工代表（不低于1／3，具体数字由公司章程决定） 每年至少召开一次
设有监事会的，人数不少于3人；无监事会的，监事可以1—2名 董事和高级管理者不得兼任监事
股份有限公司
股东大会 应当每年召开一次年会
临时股东大会：董事会人数不足法律规定人数的2/3；公司未弥补的亏损达实收股本总额1/3；单独或者合计持有公司10%以上的股东请求时；董事会认为有必要时；监事会临时提出召开；公司规定的其他章程。
1.成员5----19人
2.义务：①忠实义务②注意义务
3.会议类型：定期会议（每年至少召开两次）和临时会议（必要时）
监事会：股东代表和职工代表（不低于1／3，具体数字由公司章程决定） 定期会议每6个月至少召开一次
设有监事会的，人数不少于3人；董事和高级管理者不得兼任监事
董事
以下人员不得担任董事：
①公司任职人员及其直系亲属、主要社会关系的
②直接或间接持有上市公司1%以上的股份或上市公司前10名股东中的自然人股东及其直系亲属
③直接或间接持有上市公司5%以上的股份或上市公司前5名股东股东单位任职的人员及其直系亲属
④最近一年内曾经有前三项所列举情形的人员
⑤为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务人员。
⑥公司章程规定的其他人员
⑦中国认定的其他人员
董事的人数：要求是至少1／3，但是实际中应尊重公司与股东自治及市场的自由选择
国有独资公司
国有独资公司只有一个股东，不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权。
制度：由国有资产管理机构派出监事组成专门外部监管机构对公司进行监督。
国资委是国有企业监事会的管理机构，负责日常管理工作。
监事会：监事会成员人数不得少于5人
董事会会议
1、形式：定期会议和临时会议
①定期会议：每年度至少召开2次
②临时会议：代表1/10表决权的股东，1/3以上的董事或监事提出，董事长应在10日内，召开和主持董事会会议
2、董事会议召集和主持——提前10日通知全体董事
3.两个原则 ①一人一票原则（股东大会：一股一票） ②多数通过原则（1/2以上）
市场=人口+购买力+购买欲望 人口是基本要素
市场营销的宏观环境 1、人口环境2、经济环境3、自然环境4、科学技术环境5、政治法律环境6、社会文化环境
市场营销的微观环境 企业自身各种因素、竞争者、营销渠道企业、顾客、公众
产品组合 宽度，指企业拥有的产品线的数目 深度：每条产品线内不同规格的产品项目的数量 长度：包含产品总数
产品生命周期：介绍期、成长期、成熟期和衰退期
成本加成定价法：单位产品价格=单位产品成本×（1＋目标利润率）
目标利润定价法：目标价格=单位成本+资本投资额*目标收益率/销售量
新产品定价策略： P87
①撇脂定价：高价格投入市场，在短期内赚取高额利润
②渗透定价：低价格投入市场，提高市场占有率，随份额的提高而调整价格
③适中定价：价格居中
促销策略（促销组合）：拉引策略 推动策略
三层渠道：生产者 代理商 批发商 零售商 消费者
生产能力的种类
1、设计生产能力（企业长期计划）
指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。
2、查定生产能力（企业长期计划）
指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。
3、计划生产能力（企业年度计划、季度计划）
也称现实生产能力，是企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。直接决定了近期所做生产计划。
产品生产进度的安排
（一）大量大批生产企业
1、各期产量年平均分配法，即把全年计划产量平均分配到各季、月。适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。
2、各期产量均匀增长分配法，即把全年产量均匀的安排到各季月。适用于社会对该产品需要不断增加的情况。
3、各期产量抛物线形增长分配法，即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线成抛物线状。适用于新产品的开发。
（二）成批生产企业
各批的数量大小不一，产品种类也比较多。
1、将产量较大的产品，用“细水长流”方式分配到各季、月生产
2、产品较少的产品，用集中生产方式
3、安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替
4、精密产品和一般产品、高档产品、低档产品也要很好的搭配。
（三）单件小批生产企业
产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生产。1、优先安排延期罚款多的订单2、优先安排国家重点项目的订货3、优先安排生产周期长、工序多的订货4、优先安排原材料价值和产值高的订货5、优先安排交货期紧的订货
生产作业计划编制
（一）在制品定额法 适合大批大量类型的企业
本车间出产量=后续车间投入量＋本车间半成品外售量＋（车间之间半成品占用定额－期初预计半成品库存量）
本车间投入量＝本车间出产量＋本车间计划允许废品数＋（本车间期末在制品定额－本车间期初在制品预计数）
（二）提前期法（累计编号法） 适合成批生产企业
本车间出产累计号数=最后车间生产累计号＋本车间的出产提前期×最后车间平均日产量
本车间投入累计号数=最后车间出产累计号＋本车间投入提前期×最后车间平均日产量
（三）生产周期法 适合单件小批生产企业
库存控制基本方法
1、定量控制法，又称订货点法。
连续不断的监视库存余量的变化，当库存量达到某一预定数值（订货点）时，即向供货商发出固定批量的订货要求，经过一定时间（固定提前期）后货物到达，补充库存。
2、定期控制法，又称订货间隔期法。
每隔一个固定的间隔周期去订货，每次订货量不固定，订货量由当时库存情况确定，以达到目标库存量为限度。
3、ABC分类法，又称帕累托法。 A类 经济订购批量
生产调度系统的组织
一般大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度
中小企业一般则只设厂部、车间二级调度。
MRP（物料需求计划）的主要依据：主生产计划、物料清单、库存处理信息
制造资源计划（简称MRPⅡ）：三部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统
企业资源计划（简称ERP）：主要包括生产控制功能模块、物流管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块
丰田生产方式：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。具体的思想和手段包括准时化和自动化，是贯穿丰田方式的两大支柱。 +标准化...
看板管理：是对生产过程中工序生产活动进行控制的信息系统。
丰田生产方式以“逆向拉动式”方式控制着整个生产过程 分为取料看板和生产看板
物流信息系统包括三个层次：管理层、控制层、作业层。
企业物流的作业目标：以实现企业的作业目标为目标
企业物流的分类
按企业性质不同分（1）生产物流企业（2）流通企业物流
按照物流活动主体分（1）企业自营物流（2）专业子公司物流（3）第三方物流
企业采购管理的目标：以最低的总成本提供满足企业需要的物料和服务
企业生产物流管理的目标：效率性目标、经济性目标、适应性目标
不同生产模式下的企业生产物流管理
1、作坊式手工生产
2、大批量生产模式
3、多品种小批量生产模式
①推进式模式：以MRP技术为核心的企业生产物流管理模式，以物料为中心，围绕物料转化组织制造资源。
②拉动式模式：由客户订单来触发产品需求，以最终用户的需求为生产起点，拉动生产系统各环节对生产物料的需求
追求零库存，计算机与看板结合，将生产过程中的一切库存视为浪费。
仓储管理的功能
1、供需调节功能2、价格调节功能3、调节货物运输能力的功能4、配送和流通加工的功能
基本经济订货批量
根号（2*年需求量*单次订货费/单价*年保管费）
技术创新特点
（一）技术创新是经济行为（二）技术创新是一种高风险的活动（三）技术创新时间的差异性（四）外部性
（五）一体化与国际化
A-U过程创新模式 三个阶段：不稳定阶段（产品创新高 工艺创新低）、过渡阶段（产品创新低 工艺创新高）、稳定阶段
技术组合分析：1珍珠型（重点投资） 2面包黄油型（技术重要但竞争地位低 投资、竞争或放弃） 3白象型（双低下 撤出） 4牡蛎型（技术不重要但竞争地位高 不需要重点投资，坐收渔翁之利）
企业内部的技术创新组织模式
（一）内企业家 允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作
（二）技术创新小组 指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。
（三）新事业发展部
（四）企业技术中心
企业联盟
星形模式 联盟核心盟主 相对固定的伙伴（如供应商） 由盟主负责协调和冲突仲裁 垂直供应链（如耐克模式）
平行模式 无盟主无核心 伙伴地位平等 自发性协调 适用于某一市场机会的产品联合开发以及长远合作
联邦模式 核心团队 外围伙伴与核心伙伴间的关系一般是技术外包或标准件供应关系 高新技术产品的快速联合开发
国际技术贸易内容：专利、商标、工业产权、专有技术（没有专门的法律保护的具有秘密性质的技术知识、经验技巧）
国家技术贸易基本方式：许可贸易、特许经营、技术服务与咨询、合作生产、含有知识产权和专有技术转让的设备买卖
具有法律保护的知识产权：著作权；专利权；商标权；商业秘密；其他相关知识产权
根据《商标法》规定，发明专利保护期限是20年，实用新型和外观设计专利权保护期限为10年。
注册商标的有效期限是10年，但期满前可以续展10年，可以一直延续下去。
作品的使用权、发表权、获得报酬的权利为作者终身及死后50年。
人力资源需求预测：1.管理人员判断法2.德尔菲法3.转换比率分析法4.一元回归分析法
人力资源供给预测：1.人员核查法2.管理人员接续计划法3.马尔可夫模型法
绩效考核项目：工作业绩、工作能力、工作态度
绩效考核指标：细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力。
绩效考核的评价主体：上级、同事、下级、本人和客户。
绩效考核结果的反馈：主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，指出问题，制定改进计
划和指导
绩效考核结果的运用：主要任务是将考核信息运用到人力资源开发与管理的工作中
绩效考核的方法
1、民主评议法
2、书面鉴定法
指考核者以书面文字的形式对考核对象作出评价的方法。
3、关键事件法 缺点：缺少唯一的考核标准，难以进行横向比较
4、比较法
①直接排序法。②交替顺序法。③一一对比法。
5、量表法
①评级量表法：指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度分为若干等级，还要确定等级分数标准。②行为锚定评价法：把评级量表法与关键事件记录法结合起来，取二者之所长的方法。
6.平衡计分法 （4个方面观察企业 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度 财务角度）
7.关键绩效指标法（KPI）
8.目标管理法
薪酬构成：经济性薪酬和非经济性薪酬
补偿薪酬：主要包括加班费、津贴、补贴等形式。
激励薪酬：主要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制和股权激励等形式。
间接薪酬：各种社会保险、免费午餐、班车接送、公费进修、带薪休假、集体组织旅游。
基本薪酬制度的设计方法
1、以职位为导向的基本薪酬制度的设计
①职位等级法。②职位分类法。③计点法。④因素比较法。
2、以技能为导向的基本薪酬制度设计
①以知识为基础的基本薪酬制度设计方法②以技能为基础的基本薪酬制度设计方法
非经济性薪酬 1、工作。2、工作环境。3、企业文化。
个别资本成本率取决于三个因素：用资费用、筹资费用和筹资额
后付年金 现值=每年支付金额*[1-(1+利率)-n次方]/利率
永续年金 现值=每年支付金额/利率
长期借款资金成本率＝ 借款利息率×（1－所得税率）
K = R*（1-T）
长期债券资本成本率 =（债券面值×票面利率）×（1－所得税率）/[债券的发行价格×（1－债券筹资费率）]
K = I*(1-T)/B*(1-F)
资本资产定价模型 = 无风险收益率+风险系数*（市场平均收益率-无风险收益率）
K = Rf +β×（Rm—Rf）
营业杠杆系数DOL：息税前利润的变动率相当于销售额（营业额）变动率的倍数
财务杠杆系数DFL：普通股每股税后利润（EPS）变动率与息税前利润变动率的比值。
总杠杆系数 DTL=DOL*DFL
每年净现金流量（NCF）＝每年营业收入－付现成本－所得税＝净利＋折旧
净现值=未来报酬总现值-初始投资
年金现值系数=初始投资额/每年净现值
获利指数=未来报酬总现值/初始投资
市盈率=每股市价/每股盈利=市值/净利润
分立的种类：①标准分立②出售③分拆
电子商务 四流：商流、资金流、物流、信息流
结构层次：网络层（基础设施）、信息发布层、一般业务服务层（核心是CA认证）
四支柱：公共、技术标准、网络安全（核心领域）、法律规范