日企生产管理基础知识

第１章 生产工厂的工作流程概要

想要了解生产管理业务的概况的人，或是刚刚担任生产管理的人，首先，要了解生产工厂有这怎么样的流程，要抓住它的流程重点。

工作流程 主要担当部门 主要工作 输入输出 接受订货 2. 1項 生产计划 2. 2項 营业部门 计划部门 购买部门 购买部门 购买部门 供应商－＞ 仓库部门 仓库部门－＞ 受入检查部门 仓库部门 仓库部门 仓库部门 购买计划 2.3項 订货 2.4項 纳期管理 2. 5項 营业部门根据顾客的收到的订货合约，做成订单书发给量产担当工厂。 生产计划部门根据订单书以三个月为一个周期， 制定每个月的计划。 要充分考虑到作业计划，在库计划和产品的结构等因素做成生产计划。 根据生产计划进行所要量的计算，必要时可调整订货的纳期。 发行订单书，相关部门进行图纸配布管理。 根据规定订单书的纳期进行纳期管理。提前纳入和拖延纳入都是不行的。 根据纳品书确认纳入数量，纳入品的包装外形。在纳期适合的时候接受纳入品，进行相关工作上批量管理。 仓库要求进行受入检查。判断纳入品是否合格。相关部门要对不合格品进行管理。 对合格品进行检收处理后方可入库。检收担当和购买担当不能是同一人。要根据检收结果进行付款。 根据作业指导票进行规定的保管，保存及移动。防止品质恶化。并进行盘点。 长期滞留品在出货时要进行再检查。要认识到保管的在库品就如同在保管金钱一样重要。 根据出库指示书进行出库。临时出库要有个别出库票。根据出库列入实际原价。得到出库认可后方可出库。 加工/组立。半成品不良也要有相应的废弃手续。部品不良要退回仓库。 要求从制造到出货检查依赖，进行产品的最后检查，判断是否合格，相关部门处理不合格品。 检查合格后，按规定进行包装。根据出荷指示书进行识别和表示。要保证表示能保持到交货前。 根据出荷指示书指示安排运送。完成出货承认手续后方可出货。 订单书 生产计划表 所要量计算结果（引当明細） 购买文书 交货期管理表 （注残リスト） 交货单 纳入处理 2. 6項 受入检查 2.7項 入库 2.8項 保管（在库） 2. 9項 检查结果 检收票（入库票） 盘点票 出库 2.10項 制造 出货检查 包装 出货 出货票 出货指示书 产品完成报告书 出货检查依赖书 检查结果 作业指示书 出货指示书 出货实绩报告书 2.11項 制造部门 2.12項 出货检查部门 2.13項 仓库部门 2.14項 仓库部门

第２章 在生产工厂中的工作流程要点

第一章已经提到过工作的各个流程，及实施工作上的想法或工作上等其他方面有什么样的重点等问题进行表述。

２．１ 接受订货

（１）确定订单书

营业部门根据顾客下的订单，然后向量产工厂发行订单书。订单要被输入公司的管理系统（销售管理系统）里，在网络共通中向担当量产工厂的生产管理部门发送信息。

订单中必须要包括有「订单数量」、「纳期」、「卖价」。纳期一般分为顾客指定纳期和订单的纳期（营业部指定纳期）的不同纳期，但在这个阶段，生产管理部门把订单的纳期作为顾客指定的纳期来接受。 （２）提前准备（forecast）

在大多数情况订单的纳期要比生产的准备周期短，甚至超过销售准备周期和生产准备周期的时间，因此这就需要提前准备。这也叫做预测，提前2—3个月从营业部门提供的订单预测信息中做好订单的预测工作，如果不在生产计划中有所体现的话，是无法满足顾客的纳期。当然，如果生产准备的周期很短，能够满足顾客的纳期，就没有必要提前准备了。

提前准备时，对于提前准备的风险，要在明确责任是由营业部门负责还是由量产工厂负责后，才能实施。

图2.1 生产准备的周期和销售准备周期的差 最小的预测时间 销售准备周期 购买准备周期 制造准备周期 生产活动 生产准备周期

２．２ 生产计划

生产计划通常是以2—3个月为单位，以定期的(每周/每个月等)逐年延展计划的方式作成生产计划书。生产计划的依据是已确定下来的订单，如2.1项中说明的那样，在顾客要求的纳期和生产准备周期不一致的情况下，就必须要作预测。预测的结果关系到生产计划，供应商以及公司内部的在库风险，因此必须要慎重实施。

制定生产计划，必须有的几个前提条件。

第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。

第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。对于这种负荷的超过/过小，生产管理部门都要研究其对策。

检验结果 生产能力＜生产负荷 （超过了生产负荷） 生产能力＞生产负荷 （低于生产负荷）        对策 设备能力的增强  制造直接工作人员的增员  重新预测  研究外发加工  订单量的扩大  人员的削减  交货期的调整  自动化（工程改善） 社内流动 纳期调整 生产机种的检查 处理设备・废弃 社内轮流 外发加工品内作化 表2.2 生产负荷计划及对策

第三条，在库，运用产品构成制定有效的生产计划。

以上一旦制定生产计划，要进行所要量的计算（生产数量×依据部品表中所必须的部品数量及拥有在库量），进入了购买计划阶段。

部品表 B/M 剩余订单 生产计划 在库 哪个部品，几个，何时完成 资材所要量计算 所要量计算 B/M：Bill of Material 图2.2 所要量计算的方法

２．３ 购买计划

购买计划原则上是必须要以所要量的计算结果为标准原則。好不容易在系统里计算出来的所要量计算，却出现了又要被迫在计算一次的事例，如果不追究为什么要这样做，就会造成失去购买计划信赖性的后果。这些问题的起因一般为「作为基础数据的购买产品投产准备周期的设定」、「接受短纳期订单，纳期变更」、「设计变更」、「生产计划的变更」。生产管理部门为了要提高购买计划的精度，必须采取充分考虑计划变动的原因的管理。

所要量计算结果被承认后，向供应商（供应商）做发订单的准备。

所要量 计算结果 生产计划变更（成品率） 设计变更（仕样变更） 购买产品交货期拖延 図2.3 购买计划变动原因 为了计算所要量的基础数据不完善（例 投产准备周期） 短交货期订单／交货期变更 盘点差异（在庫精度） 所要量 再計算

２．４ 发订单

对于供应商的订单，「供应商，图纸／仕样书编号、购买品仕样书内容，交货期，单价，订单数，交货地，交货包装单位等」包括各种购买有关的重要信息。订单要在办好规定的手续及负责人认可之后才能下订单。

订单 交货单 供应商做的交货单 订单 供应商管理 供应商用 本社购买担当用 納期管理 （注）在生产管理中因管理系统发行票不同 现品票 检验票 检查依赖书 检查合格后作验收处理，提交财务部门 接受交货后，提交受入检查部门 在供应商贴上交货现品 本社管理 図2.4 発行伝票の事例

２．５ 納期管理

购买部门纳期遵守率的目标通常会定为100%。如果发生纳期拖延納的状况，会给在库/制造/品质都造成直接的影响。对于订购纳期的提起纳入也是一样的。

現象 纳期拖延 引发的主要影响         制造计划的推延（生产计划的整体影响） 购买品不良的增加（高速生产） 因特殊运费给成本造成影响 顾客的交货期拖延（顾客满意度下降） 成为在库增加的原因（对于安全在库的影响） 在库的增加（在库流动率的恶化） 对于资金计划的影响（发成资金集中使用） 因受入检查保留的品质历时变化 表2.5 纳期拖延/早期纳入带来的影响 提前纳入 为了能按时达成纳期，督促虽然是很有必要的。可也不是问题的本质。督促工作会耗费很多的工数和通信费用。只是督促是不能按时达成纳期的。「丰田的生产方式等的组织构造」、「提供给供应商精度很高的信息」、「提高供应商的品质」、「供应商的工程改善」等等、供应商/购买部门要互相合作，配合。作为改善目标完成「供应商 纳期完成率」等。

２．６ 接收处理

根据本公司指定样式的交货单（从订单导出来的东西）确认纳品是否为购买品。确认事项为「品目属性（品名，图号，样式，厂家名称等）的确认，数量，纳期，包装外形，外观，批号，粘贴上现品票，其他等」。被雨淋湿的货物及包装上有损伤的货物在打开包装时要小心对待。供应商或受入检查部门等需要对其进行调整。必要时可作未开箱退货处理。

接收处理时，一定要进行批号管理。这是公司内部批量管理的开始。对现品票进行明确识别表示。 纳入处理过的购买品，识别后，转移到不容易混入的合适保管场所内（例 受入检查前的放置处）。转移后，同受入检查部门进行有关纳品的联系。（发行受入检查依赖书）。

２．７ 接收检查

受入检查部门、把经纳品处理后的购买品再依据部品检查计划书（检查标准票）实施检查。检查对象购买品在检查中进行识别，保留移动。检查后，明确判定检查结果（合格/不合格）。对于检查对象购买品，检查后的进行识别（印合格或不合格印章），然后才容许进入下一个工程（入库）。移动许可条件是只要有「检查判断的结果和准许移动的许可人（通常为检查员）的签名或者印章」就可以了。参考中有提到过关于检查的目的就是「不让不良流出」。 图2.7ａ 受入检查概要流程图

汇总数据， 分析 减少不良，实施改善活动 检查前 存放处 检查 检查数据 不合格品 盖不合格品印 向不合格存放处转移 进行内容确认，决定处理方法（不良品处理） 检查中识别 检查结果 合格品 检查后识别 盖合格品印 向合格品存放处转移 提交下一个工程

对受入检查数据进行恰当的处理，能起到提高购买品质的作用。必须向相关部门及供应商（供应者）提供信息。购买品质仅仅依靠受入检查来维持和提高品质是不行的。供应者本身要有提高纳入品质的意识。并且，要拥有提高品质的意识就要得到购买部门及相关部门的支持和合作。受入检查数据只是对那些结果的汇总而已。

图2.7ｂ 不合格品处理步骤的概括流程 必要时联系相关部门 不采用・废弃・退货 记录 确认内容（评价） 特别采用数量／期限管理 挑选 处置 在检查 不良品的处理步骤 识别 明确不良品的处理责任者。 分离・隔离 变更 处置 在检查 ２．８ 入库

根据检查结果分为合格品和不合格品。根据识别，进行检收处理。依据检收处理，对于购买品（合格品）财务上要发生付款（例 票据（应付帐款）、现金）。不合格品要进行检收保留。

检收处理后的购入品，如果用计算机管理系统管理的话，会自动的成为入库（在库）（只限于合格品）。不合格品根据「不良品管理规定／步骤书」处理／手续进行处理。一旦对不合格品处理不当会造

成「继续纳入不良品」、「不良品混入造成品质问题」、「引起在库问题的生产中断」、「发生不良品付款」等、会给制造活动上带来很大的影响。寻找快速并且正确的处理方法。也就是，一定不让不良品滞留下来。

２．９ 保管（在库管理）

在库（入库）按照在规定的场所及规定的方法进行保管的。出入库虽然主要是移动行为，但保管工作主要还是固定行为。品质方面要根据保管防止品质恶化，维护品质是很重要的管理项目。财务方面，保管在库就如同是在保管金钱一般。

出库金额（一定期间内）注

在库流动率＝ 在库金额（一定期间内）注

销售额（一定期间内）注

在库流动月数＝ 在库金额（一定期间内）注

图2.9ａ 在库流动率及在库流动月数的计算方法

月初材料在库 购入 月末材料在库 目前材料在库 円 材料费劳务费 经费 当月制造费 ＋） ＋） －） ２００ 上月盘点 ６００ 本月检收 注本月盘点 ２００ ６００万当月制造费 ＋）１３００ 月初半成品在库 ＋） ３００ 月末半成品在库 －） ３５０ 当月制造原价 １２５０万円 销售额 月初产品在库 当月制造原价 月末产品在库 销售额总利益 ＋）１５００ －） ５００ －）１２５０ ＋） ４００ １５０万上月盘点 本月盘点 出货报告 上月盘点 本月盘点 ＋） ６００ ＋） ５００ ＋） ２００ １３００万円 图2.9b 在库和利益的关系

接下来，从品质方面抓在库管理的问题，从品质恶化（经时，经年变化）的观点出发，品质上的盘点是也很重要的。这也成为财务方面的问题，机会损失的（不动（滞留）在库，死藏在库）在品质上是不尽人意的。即使是在规定的保管条件下保管，因为是长期保管，考虑到经时变化的因素，使用时也要需要进行再检查的。另外，在品质盘点上，包括对有效期限，保管状况，脱落，外观变化，识别维护等的管理状态是否符合格，都必须要进行检查。

在库管理上，如果不充分考虑保管环境（温度，湿度，灰尘等）就会造成品质问题。材料，部品种类繁多，所以要特别小心。（例 接着剂）。

２．１０ 出库

出库要根据生产计划部门的制造指示书（制造指示书），出库指示书，计划的进行出库，不定期的个别出库要根据个别出库票进行出库。但无论是哪种出库都要有规定权限者的许可。不能单纯的认识为“货物”的出库，而要认识到这是“金钱”的出库。根据出库手续要支付实际原价的材料费。

因为出库工作和制造生产线有直接关系的，所以又与生产计划部门/制造计划部门有着密切的联系。对于制造部门必须把「需要的物品，在合适时机，需要的量」进行投入。根据情况，要进行不良品管理。

２．１１ 制造

出库出来的材料，部品要根据规定的制造品质文书（制造工程板，ＱＣ工程表，作业指导书，作业指示书等）进行加工。工程上制造一半的产品称为半成品。最终的工程检查完成后，要作成产品完成报告书，另外根据出荷检查进行出荷检查。被判定合格的完成品才可以作为产品往仓库入库。从在库区分来说，制造部门的「材料・部品」、「半成品」、「完成品」三个种类与在库有关。

半成品的不良品及损失品需要按照规定的手续进行废弃。材料・部品的不良品要返回仓库进行返品处理（出库票的赤处理）。根据不良程度（内容）区分为「一次不良」（可以修正的不良品），二次不良」（不可以修正的不良品）。这些不良区分应用于各种各样的品质统计数据中。

制造上的管理内容包括（工程管理，设备・摸具管理，批号管理，不良品管理，员工教育培训等）应用广泛。在这里不对这些内容进行介绍

２．１２ 出货检查

出货检查部门在制造上的最终工程检查后，再根据产品检查计划书（检查标准书）实施规定的检查。明确判定检查结果（合格/不合格），检查完成后，进行检查后的识别（印合格或不合格印），然后得到许可后，提交到下一个工程（包装）。

接收 ・工程检查 出货检查

检查合格 检查合格 移動可 （次工程引渡し可） 移動可 （次工程引渡し可） 検査合格の 適切性確認 出货许可 図2.12 出货检查和其它检查的不同

２．１３ 包装

出货检查合格后，开始包装。包装工作要按照规定的作业指导票进行。要留意顾客的特别要求事项。（顾客指定的商品标号，特采表示等）。识别商标必须要是能维持到顾客指定场所的仕样。「编号，机种名，数量，批号，出荷日等」必须要明确标示。

２．１４ 出货

出货检查合格，才可以出货。必须得到品质保证部门的出货许可。生产管理部门向营业部门提交出货报告，营业部门就可以列入销售额计。

第３章 生产管理中必需的知识・技巧

３．１ 生产管理活动

如果以图来表示制造工厂的生产管理活动的话，如「图3.1」中总结的那样。生产管理是在生产活动（计划，投入，制造，产出，统制/管理）的各个机能相互关联中，恰当的排入管理流程（Plan、Do、Check、Action），有效的活用生产活动所必需的「人（Man）」、「机械设备（Machine）」、「原材料（Material）」、「作业方法（Method）」，提高生产性，以获取最大化的利益的为目的。

为了达成这个目的，生产活动就要不断的追求品质（Quality）、成本（Cost），纳期（Delivery）。

販売 図3.1 生产活动的模式

生产 管理 活动 制造工厂 为达成目的所定的目标

【生产的４Ｍ】 人 机械设备 原材料 作业方法 【生产活动的５阶段】 ＜PDCA＞を含む 计划 投入（材料・部品） 制造（加工／组立） 产出（产品） 统制・管理 【ＱＣＤの追求】 遵守顾客要求的纳期 削减产品成本 维持产品的品质 缩短生产投产周期 削减在库

有效的利用资源（人・设备）

购买      

【生产管理的目的】 有效的使用资源，使生产活动顺利开展，提高生产性，获取利益的最大化。

３．２ 管理计划的种种

生产管理部门为了能够在规定的纳期内达到所要求的品质/成本/数量，要综合地管理生产资源，经济的实施活动。以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。因为生产计划是关系到生产的运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。这些计划的相互关系如图「图3.2」所示。 图3.2 生产计划和其他计划的相互关系

购买计划 资金计划 纳期的调整，在库的调整 从日程计划 大日程计划（工厂全体） 中日程计划（职厂单位） 小日程计划（作业单位） 相当于项目计划书，开发计划书，量产准备计划书等 相当于量产的生产计划表等 相当于出荷指示书 综合计划 （经营计划） 生产计划 为了操作度的安定。调整销售计划及在库计划的。 生产计划的提前计划 谋求操作度的安定。需要调整销售计划，在库计划。 根据损益分歧点进行分析等，从利益计划的方面检讨。 盘点资产（产品，半成品，材料）的在库量基准和给资金运转方面造成的影响。 考虑到生产机种，数量，生产能力调配能力等诸多条件，组合成能够产生的最大利益的生产组合 从工作流程的计划 设计计划 资材计划 作业计划 以降低原价为目的。计划进行适合的资材选定的活动。 工程设计，设备设计，内外作区分等的生产方法的具体计划（量产准备计划） 计划如何进行产品开发及量产（工程计划书） 销售计划 操作计划 在库计划 产品组合

３．３ 购买管理的基础知识

购买管理活动就是从外部购来一定数量的品质优良的资材，并在需要的时间内经济购买的手段的体系。 他的作用主要包括内外作（内外制）的区分，购买计划，供应商的开拓和选择，交易合同，发注管理，价格管理，降低原价活动，交货期管理，品质管理，检收支付管理，供应商管理，风险管理，还有购买工作规程的维护等等。

这样购买管理的目的是，通过这些购买机能的实施，在确实有效的购买方针和购买体系的下，为生产在需要时间内以最适合的价格购买到足够数量的品质优良的资材。有利于推进购买，购买管理应该遵守的5个原则

①选定适合的客户，确保稳定 ②确认优质的品质，确保合格

③把握充足的数量，确保不断货 ④设定纳期，确保按时。 ⑤决定合理的价格，履行。 列举以上五个项目。

其次，一般性的购买的基本工作包括下列的工作，购买方针→购买计划（品目，时间，数量）→订货（调查，交涉，合同）→事务处理（合同事务，各种票据的处理，纳期管理）→调查（购买市场调查，进货实绩调查，原价调查）。

并且，日常的购买工作的基本手续，要按照以下的顺序进行。 购买要求→订单交涉→发行合同→交货期管理→材料检查→结算货款 选定新规的供应商时，一般要通过下列的五个阶段。

① 选定两个以上的供应商（根据简单的市场调查每个品目集中为３～４家供应商） ②候补供应商的实态调查（规定供应商的能力，地理的条件然后再根据选定标准进行调查。） ③检讨供应商的适合性（关于品质，价格，纳期，生产能力，协作性等的适合性进行比较检讨。） ④试行交易的实施（一定时期或１～２次左右的批量进行试行交易，对交易地进行品质及纳期方面的进行评价。）

⑤确定供应商（每个品目确定为２家公司的程度，按照品目别登陆到供应商台帐中，以后作发注商对待）

３．４ 在库管理的基础知识

在库管理就是尽量把「需要的资材，在需要的时间内，把需要的量，送到需要的场所」的供给方式，把各种品目的在库都维持在理想的水准内的各种生产活动。

在库包括「产品在库」、「半成品在库」、「部品在库」、「原材料在库」。在库起到缓冲各个工程间生产的作用。理想在库是达到零在库，但是在需要时还能够调配到所需要量的部品。一般存在经济性和机会损失两个方面的问题，因此必须计划在库。这样的在库称为安全在库。因此在库管理方面在如何能到到这种的安全在库的方法上就显得至关重要的了。

在库量最终受订货量的影响，所以要考虑对象在库品的特性，检讨如何订货才是最适合的方法这一点也很重要。

３．４．１ 发注方式

发注方式是附加上特征的在库管理机能的基本部分。在发注的方式上有很多的方式，要达到总费用（在库保管费用，断货损失费用，发注费用）的最小化，发注量和发注时间的决定是关键问题。

３．５ 仓库管理的基础知识

仓库管理就是使原材料，部品，半成品，产品等的现品处于最佳的保管状态，对于出库的要求能够迅速・准确的供给的管理活动。他的内容包括「接收，保管，支付」三个基本工作。但是，实际中的工作中却涉及到检品，打包，包装等前后的工作。最近，装卸货物，社内搬运都机械化了，资材的进出可以自动的进行，甚至产生了自动仓库。另外，条形码等的利用使资材信息数据化了，“物品”和“信息”的流动同起化了。仓库管理涵盖了受注，发注，在库管理，配送（出菏）等各种作用的例子越来越多了起来。

在仓库管理中，现品的确认是至关重要的。为此要进行盘点，管理状态很完善的话，在库品的所在地和数量瞬间就能够确认出来，盘点差异是因为（“物品” 和“信息” 不完整性）等引起的。但是，实际上还是会发生盘点差异的。包含有安全性的课题，出入库管理，保管工具，整理・整顿，现场管理等，这里就体

现了仓库管理的困难。

资材的价格上包括运输的成本，并且附加上相关的管理成本。今后，仓库工作将包括材料，部品，产品的等从制造地点到消费地点要有效地流动，在仓库工作要有计划地，实施逻辑性的对其进行管理。

３．５．１ 出入库

往仓库搬运现品叫做入库，从仓库往外提现品叫做出库。这些都要记录在出入库台帐（在库台帐/收支台帐）中。现在基本上都计算机化了。重要的事情如「入库，出库，在库（余数）」都需要做记录，从在库统计的观点上看，还需要对发注数，发注点，安全在库，捆包单位等附带数据作记录。

出入库也需要有相应的票据（信息）。现品要有现品票，盘点要有盘点票。出库要按照「先进先出」的原则进行。防止保管品质因时间的变化而改变。现品保管需要遵循先进先出的管理形式。

３．５．２ 盘点

要进行损益计算，资产评价，生产管理，就要先对材料，部品，半成品，产品等的种类，数量，品质进行调查，并对其价值进行确认的工作。

照道理来说入库数量和出库数量的差就是保管的数量（实际在库）。但是，现实中在库台帐漏记了（在计算机中漏输入了），记入错误（计算机输入错误），矛盾，被盗等原因，实际数量和账本上（在库台帐）的数量产生差异。如果这样的话在实际使用阶段上会发生「实际在库（110个）＞在库台帐（100个）时，所要量为110个时，就要追加10个订单」。相反，因为「实际在库（90个）＞在库台帐（100个）所要量为100个时，就缺少10个」的情况发生。无论哪个结果都会造成过剩在库或生产停止等情况。

盘点的方法有「所有在库一起进行的全部盘点的方法」和「仓库内取适当量进行分开的循环式进行的循环盘点的方法」。另外，还有「一年两回或者一个月一回，这种定期进行的定期盘点法」和「每天进行的日常盘点法」。但是，分类是按照以上的这些方式进行分类的。可实际上，「全部盘点和定期盘点」和「循环盘点和日常盘点」组合在一起使用是很普遍的。 （注）不包括工程中的半成品 盘点的方法 全部盘点和 定期盘点 能够正确地盘点 没有遗漏的盘点 优点 缺点 盘点负荷大。 有必要时，可临时停止生产。 很难把握盘点差异的原因。 要下功夫防止盘点的漏洞。 要确保盘点的信赖性 （来自会计监督方面的承认） 如果出入的同时不能进行却人的话，就不能得到正确的数据。 循环盘点和 平时盘点 能够作为日常工作的一部分进行。 能减轻盘点的负荷。 为了把握盘点差异日常就能够进行，原因・对策很简单。这样的作能够提高管理精度。 図3.5.2 盘点方法的优点/缺点

结束语：

本篇是工作室的生产管理专家根据日企生产管理的内部培训资料，摘编而成，对工厂生产管理全貌进行了概括，本工作室的编译者不是简单的翻译者，而是长期在日企的生产管理现场亲自组织实施的经验者。在培训资料的编制过程中也融入了他们的智慧结晶，是不可多得的实战教材。

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