方太厨电研发管理变革咨询项目案例
汉捷咨询 胡红卫
产品创新能力遭遇“天花板”
方太成立于1996年，在创始人茅忠群先生的带领下，抓住欧式吸油烟机开始流行的趋势，定位高端，经过五年时间在高端吸油烟机市场取得了领先地位。
茅忠群在父亲资金支持下开始创业，从来没有在企业呆过的他却有浙江人天生的商业思维。他选择了吸油烟机作为突破点，通过市场调研，组织人员经过七八个月的努力，开发了第一台吸油烟机，并实施“方太”品牌营销，上市后一炮打响！之后，又开发了几款畅销的吸油烟机。1998年，方太开始研发灶具、消毒柜，与吸油烟机配套，成效不错。2000年后，又进入了集成厨房、热水器市场。
进入2002年，国内厨电市场发生着显著的变化。一方面，消费者提出了更高的要求；另一方面，国内外电器巨头，如依莱克斯、西门子、海尔、美的等，纷纷进入厨电市场，加上老板、樱花等传统厂家，与方太形成了全方位的竞争。
方太明显感到产品生命周期在缩短，产品从过去大批量少品种，转向小批量多品种，要求企业具备更强的产品创新能力。方太加大了研发投入，技术中心从过去10多人发展到2003年初50多人。
但是，研发人员的增加并没有带来产品创新能力和产品竞争力的提升。与过去相比，拳头产品少了，开发速度变慢了，质量问题更多了。2003年年初销售的主要是2000年前开发的产品；三年来，产品销售收入徘徊在5亿左右；新领域（热水器、集成厨柜）进展缓慢。
带着困惑，方太找到了汉捷咨询。经过初步诊断，汉捷咨询认为，方太的产品创新能力遭遇了“天花板”，存在职能化壁垒、研发团队薄弱、流程管理不足、知识共享差等问题，建议启动基于IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的研发管理变革，构建高效的研发管理体系，提升研发能力，以适应产品多元化发展的要求。
研发管理变革项目的目标及范围
方太IPD研发管理变革咨询项目于2003年4月16日正式启动，项目的总体目标为：计划用7个月的时间，设计及实施基于IPD的研发管理体系，建立矩阵式研发机制，推行并行的产品开发流程和项目管理体系，形成有效的研发薪酬激励机制。
项目的范围及整体计划安排如下图：
时间 主要活动
阶段1阶段2阶段3调研诊断1个月1A 项目组织方案设计3个月•2A 产品战略梳理▪核心战略愿景▪产品平台/产品线战略实施与完善3个月•3A 实施培训▪制定实施计划▪实施培训及推行建立项目小组制定项目实施计划准备项目资料•2B 研发组织结构▪研发组织结构▪产品开发项目组织•3B 跟踪检查▪实施辅导▪内部审核▪问题解决
1B 调研/需求分析访谈/问卷/资料研究问题诊断/分析差距分析及设计需求•2C 研发薪酬激励方案▪工资管理制度▪奖金管理制度及评定办法•3C 方案完善▪设计方案修正及调整▪实施评审及总结▪下一步管理推进计划1C 总体方案设计思路框架性方案▪2D 研发业务流程▪研发业务流程框架▪研发流程/子流程及模板变革管理八步法
尽管当时方太研发人员只有五十多人，但是他们过去的背景差别比较大，来自不同企业，也带来了不同的研发语言，加之没有健全的研发流程和制度，所以在工作中产生了大量的矛盾和冲突。如何统一研发团队的思想和方法，难度不小。
技术中心与其它部门矛盾重重。研发人员经常抱怨采购人员耽误了进度，制造部门认为研发人员只会给他们带来无穷的麻烦，市场部门的产品经理很不愿意与技术中心打交道，而工程师认为产品经理都是些毛头小伙，根本不把他们的意见当回事，品质部则觉得技术中心连水都泼不进去。可见，要打破部门壁垒，是实施IPD变革的一个严峻挑战。
高管团队中除了自己培养的，来自国企、台资、日资、西门子等各种企业，磨合的难度可想而知。高层主管对IPD变革普遍存在观望情绪，部分甚至有抵触态度。如何使高层团队逐步认同IPD并参与到IPD实施中来，无疑是IPD变革的核心问题。
汉捷顾问组认识到，在方太IPD实施中应该更加突出变革管理。为了有力推动IPD变革，我们应用了变革管理大师约翰.科特的“变革管理八步法”：
确定原则并授权行动增强紧迫感组建领导团队确立变革愿景有效沟通愿景制造短期成效不要放松巩固变革成果步骤一：增强紧迫感
很多高中层主管觉得方太的产品在市场上表现不错，并没有感觉到非变革不可。为此，我们在动员、宣传和培训方面花了不少的时间和精力，尤其对调研诊断发现的问题进行了大范围的宣讲。
调研诊断报告主要总结了三个方面的问题：
研发组织结构：目前功能割裂、活动分散的研发组织已严重制约的产品多元化发展
的要求和市场竞争的需要，急需调整。
研发业务流程：产品开发流程处于无纪律状态，产品开发效率低下，项目管理、质
量控制、外协管理等都很薄弱。
研发人力资源管理：管理团队未形成，管理尤为薄弱，呈现比较散乱的状况。 步骤二：组建领导团队
方太和汉捷咨询共同组建了IPD项目指导委员会和IPD项目组。项目指导委员会由方太高层领导和汉捷咨询高层代表组成，负责确定IPD变革的方向和目标、领导及推动变革。IPD项目包括双方的项目经理和项目成员，负责制定项目计划、调动资源、设计并组织实施IPD体系。IPD变革拥有了强有力的组织保障。
步骤三：确定变革愿景
在IPD项目启动会上，方太茅忠群总经理提出了IPD变革的总体愿景——建立行业乃至国际领先的研发系统。接下来，汉捷顾问组组织高层团队和研发主管召开头脑风暴会议，大家集思广益，提出了IPD变革的具体愿景：
✓ 快速地将新产品推向市场，击跨竞争对手！ ✓ 建立有效的研发人员的激励机制！ ✓ 具有前瞻性的产品规划！
✓ 建立集成开发模式，各部门协同工作，积极主动解决问题！ ✓ 促进个人学习与成长！ ✓ 快速有效的开发决策！ ✓ 良好的组织文化氛围！ 步骤四：有效沟通愿景
变革愿景是主管们共同提出来的，是他们共同的愿望，他们在工作中自然就会与下属谈及这些想法。但是，正式和有效的沟通渠道是必不可少的，IPD项目组主要从三个方面进行愿景的沟通。一是将变革愿景融入IPD理论和方法的培训中，告诉大家为什么要变革，可以变成怎么样，如何应用IPD方法来达成变革目标。二是通过内部刊物和IPD项目简报，将变革愿景展现给大家。三是在办公室走廊、食堂过道等显眼的位置张贴海报，向大家描绘变革愿景和实现途径。
步骤五：确定原则并授权行动
IPD需要各部门的共同参与，需要各部门的员工都要采取行动，改变过去的工作方式和行为，如此广泛和深入的变革，没有统一的行动原则是不行的。IPD项目组提出了6条项目的实施原则：
1) 打破部门壁垒：树立全局观念和全流程意识，打破部门的边界，以产品的市场成功
为目标，采用协同的工作方式来开展工作。
2) 总体规划，分步实施：系统思考，确定建设目标，提出系统性的解决方案，根据实
际情况循序渐进、分步骤地达到预期目标。
3) 观念先行：IPD首先是一套现代化的研发管理思想，将对原有的研发观念带来冲击
甚至，要进行观念的澄清和更新。
4) 先僵化，后优化：解决方案不可能是完美的，只要充分讨论和评审的方案一经提出，
就必须不折不扣地执行，执行中碰到问题，也不能随便修改，而是有计划、有步骤地优化。
5) Win-Win（双赢）：IPD推行成功后公司发展了，个人的利益也将得到体现，而且IPD
实施是一个宝贵的学习和成长的机会。
6) 自我超越：大力倡导公司从上到下都首先要把矛头对准自己，选择改变自己，并采
取积极的行动，最终实现自我超越。
步骤六：制造短期成效
在变革过程中不断制造一些短期成效，对于增强变革信心和力度，确保变革的成功是很有必要的。在方太IPD变革中，第一个里程碑式的成效选择在新的研发组织结构和研发流程切换这一核心环节。
IPD项目组设计了“产品线+资源线”的重度矩阵结构。从传统的职能式研发组织结构转换到重度矩阵结构，跨度是相当大的，为此，项目组制定了周密的研发组织切换方案及计划，在切换前做了大量准备工作，如职位职责的培训、薪酬的明确、任职者的选拔、办公场所的调整等。
8月12日，方太召开了研发组织切换动员大会，在会上茅忠群总经理作了“势在必行，志在必得”的动员讲话，汉捷胡红卫总经理代表顾问组宣告了组织切换的原则。会后，各项切换工作有条不紊地进行。
但是，在办公室拆墙问题上遇到了麻烦。
一直以来，研发各部门之间都隔着一道墙。这是一道“有形”的墙，隔着一道墙，各部门之间联系相对地少了，部门俨然一个小小的王国。这也是“无形”的墙——其实是心中存在的一道“沟通及协调障碍墙”。
按照预定的方案，需要把研发各部门之间的墙拆掉，按照跨部门团队运作的方式重新布置办公场所。从拆墙到布局估计要五六天时间，无疑会对研发工作造成影响，当时又正值研发旺季，所以茅总考虑暂时不拆墙了，等“十一”放假时再拆。这时候，汉捷顾问组提出，既然公司花这么大的决心来变革，而且确定了“打破部门壁垒”的行动原则，就应该立即付诸行动，把墙拆掉。
在顾问组的坚持下，茅总决定立即拆墙，还亲自拿着铁锤砸下了第一锤。研发人员临时转移到培训教室办公，一周后回到了与原来大相径庭的办公场所，感到的不仅是有形的墙被拆除了，更是心中的那道“无形的墙”在慢慢融化，也进一步感受到了公司变革的决心。
也许，真正的变革都免不了要动人。在新的一轮主管任命中，不能适应发展需要的个别主管下来了，有潜力、积极参与变革的人员得到提拔。电气部是一个专家级人物，产品电气方面的关键问题似乎除了他就没有人能够搞定，而他也是反对IPD最厉害的一个，不仅在行动上抵触，而且煽动他人，经过多次做工作毫无结果，最后只能请他走人。值得一提的是，他的离开只是给电气方面的工作带来了暂时的困难，之后电气部在新主管的领导下成为方太最优秀的专业部门之一。
组织结构切换的效果超出了预期，经过一个短暂的适应期，各方面的人员各就各位，各部门之间在不知不觉中加强了沟通，各PDT经理和成员们为各自的项目忙开了，在跨部门团队中如鱼得水，工作起来更有劲了。
紧接着的是研发流程切换。IPD项目组密切协作，经过反复设计及修改，制定了既能反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的流程。
从9月份开始，产品开发流程开始分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其它阶段性流程和支撑性子流程也先后下发和实施。
IPD产品开发流程体系包括IPD流程袖珍卡、五个阶段流程（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段流程）、支撑性子流程/制度、模板/表格四个层次，支撑性子流程/制度包括项目管理、配置管理、需求管理、决策评审、技术评审、文档控制、外协外购、质量管理等流程及制度。下图是IPD袖珍卡、阶段性流程、活动说明（相当于作业指导）和模板的示例：
到2003年年底，方太所有的产品开发项目都切换到了IPD流程，相配套的研发薪酬管理体系也开始试运行。
方太原来预感此次组织和流程变革的风险很大，但实际完成情况比预想要好。团队合作性得到提高，人员相对稳定，待遇也体现出相当的公平性，产品研发进度得到保证。方太绝大多数员工都认可IPD变革取得的初步成效。 步骤七：不要放松
进入2004年，为确保研发体系变革后能够顺利运行及滚动优化，方太成立了研发体系优化小组。同时，继续与汉捷第二次咨询合作，实施了基于IPD的研发绩效管理体系。
优化小组的主要工作内容包括：
1) IPD变革思想、方法的持续宣贯与深入。
2) 流程优化：明确模板使用的具体责任人；为各模板编写批注，提供模板编写指导，
建立模板样板供各PDT参考；细化裁剪指南，明确各种开发类型的开发任务；减少项目成员阅读文档的时间，通过撰写模板即可直接体验流程过程。
活动描述 模板 阶段流程 袖珍卡 3) 建立研发人员的素质矩阵，明确不同职位、等级的技术中心成员对新流程、管理技
能、专业知识、工程素质、IT工具等方面的要求程度。
通过持续的优化工作，IPD体系的运行效果进一步凸现出来。PDT经理胡杰说：“IPD应用以来，产品可控性明显增强，IPD流程引导了我们更好地做计划，风险提前考虑并且引导团队想出更好的解决措施，设计思路也比较明确，且延续性比较强，同时它更是一种指导思想，特别是给年轻的工程师和PDT经理提供了更好的指导。”技术管理中心曹亚裙说：“自从引用了IPD流程以来，技术更改明显减少，可以提前发现问题，减少了很多研发中不必要的损失。”研发副总裁诸永定先生如是说：“引用IPD思想以来，我们的跨部门沟通明显加强，技术也达到了很好的交流共享…”。
到2004年底，IPD变革对方太研发绩效带来明显的提升（数据摘自方太公司《2004年研发体系优化工作回顾》）：
➢ 同时在线项目：43项，增加1.5倍，研发人员仅增加20% ➢ 按时完成率：80%（原来的按时完成率不到50%）
➢ 研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最
长周期是12个月（SL01/SL02-原丁鸿的项目），最短的5个月（EH02）。IPD实施前的平均研发周期约为16个月
➢ 设计更改减少：设计过程中的更改减少了约50%，过去模具往往要改2-3次，现
在一般更改1-2次
步骤八：巩固变革成果
自IPD体系正式运行以来，方太研发工作可谓日新月异，每天都在发生变化，这种变化不是表面的，而是深层次的，脱胎换骨的变化。
从2005年起，研发体系优化小组更名为“常务小组”，体现了方太持续关注和巩固变革成果、坚持不懈推行IPD的决心。常务小组将立足于IPD思想的深入贯彻、流程的持续优化，并努力营建团队协作氛围，不断推动公司产品开发、技术研发工作规范地开展。
2005年常务小组的主要任务： ➢ 建立、完善并实施培训体系 ➢ 研发流程的持续优化
➢ 领导和管理能力培养及团队建设
到2006年，此时IPD文化已经深入人心，在一堆IPD术语畅行得好像原本就是这样时，“常务小组”便逐渐淡出了人们的视线。
后记：IPD体系持续推行之路
IPD不仅是高效的研发管理体系（狭义IPD），也是卓越的产品经营管理模式（广义IPD），推行IPD是一项持续的、长期的系统工程。
方太2003至2006年推行的主要是狭义IPD的产品开发管理及支撑的绩效薪酬体系，
除此之外，狭义IPD还包括技术开发、预研、CBB、产品规划、技术规划、需求管理等体系，如果扩展为广义IPD，还有公司及业务单位战略管理、年度经营计划及监控管理、组织绩效管理、产品生命周期管理、产品线运营管理体系。
为了不断提升产品创新能力和经营能力，方太之后与汉捷咨询又合作了六期咨询项目，加上前面两期，共开展了八期咨询项目合作。通过这些基于IPD的管理变革项目，方太公司通过十五年努力，成为继华为后国内第二家全面推行IPD体系、并取得巨大成功的企业，，销售收入从2003年的5亿增长为2018年150亿。当前，方太已提出未来达到千亿目标，IPD体系必将带来更大的推动作用！