(战略管理)捷盟管理商业概念知识波士顿矩阵波士顿矩阵与企业战略规划

（战略管理）捷盟管理商业概念知识波士顿矩阵波士顿矩阵与企业战略规划

商业概念知识：波士顿矩阵——波士顿矩阵与企业战略规划

捷盟管理咨询公司

波士顿矩阵是伴随着波士顿咨询公司的发展而发展的。长期以来麦肯锡（McKinsey）和波士顿（BCG）等一些知名企业被认为是最早进军战略咨询领域的企业。运用商业概念的鼻祖，澳大利亚工程师布鲁斯·亨德森（1915-1992）于1963年成立了现今盛誉全球的波士顿咨询公司。该公司一直倡导：如果没有战略指导，即使出现机遇，也常常会与其失之交臂。在这一理念指导下，波士顿咨询公司通过对管理和咨询实践的不断探索、总结和创新，开发了著名的波士顿矩阵（Bostonmatrix）、经验曲线（Experiencecurve）、持续增长方程式（Sustainablegrowthformula）、以基于的时间的竞争（Time-basedcompetition)、股东总价值(Totalshareholdervalue)等等实用的咨询分析工具，被公认为“世界上最具创意的专业咨询公司”。其中，波士顿矩阵是战略规划时代的标志。整整一个时代中，企业界的高级经理们通过划分“金牛”、“瘦狗”、“明星”和“问题”业务来制定企业相关的战略规划。 波士顿矩阵在企业经营实践应用中突出表现在两大层面上。首先，在咨询顾问层面上，使用这一模型，在矩阵中标出客户公司业务所在的位置，使客户公司的管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出整个公司未来发展的动态战略。其次，在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的商业问题的传统做法。 在矩阵理论中，波士顿咨询公司提出了资金投资管理理论。根据市场增长率和相对市场份额的不同，矩阵被划分为4个象限（如图所示）：

（1）金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务。 （2）明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。

（3）问题业务，大多数业务都是从问题业务开始的。公司为了跟上迅速发展的市场并打败竞争者必须增加工 厂、设备和人员，因此需要大量资金。

（4）瘦狗业务，亦称衰退类产品。一般来说，它们的利润低，虽然可能损失一些钱，但损失不会很大。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，需要进一步被收缩，甚至被淘汰。

针对矩阵中不同类型的业务单位，公司可以进行发展、维持、收获或放弃的战略经营选择。以华硕的战略转变

为例。华硕是世界上最

大的主板生产厂商之一，其自有品牌的主板在业内有“硬通货”的美誉。同时，华硕也是Dell、HP、Sony等国际大厂的重要代工伙伴。2000年底，华硕在中国内地延伸品牌，主推家用电脑。华硕的内部计划是在一年内做到80万台。为此，华硕在内地设立了300家左右的专卖店，并且统一售价。一年后，华硕坦言家用PC出货量不到20万台。用矩阵分析，华硕的家用PC业务份额很小，市场前景也很淡，是一个瘦狗型的业务。华硕按照选择了放弃瘦狗业务，及时把PC业务卖出，退出家用电脑市场，转回主业。

但是，我们在应用矩阵进行分析的时候，不能仅局限于矩阵的基本分类。仍以瘦狗业务为例，从表面上看，它是处在低销售增长率、低市场占有率象限内的产品群，这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益，按波士顿矩阵图理论，对其的策略是逐步削减，直到退出市场。但是，如果我们能摆脱思维定势的束缚，使用策略得当，进行重新定位，重新寻找适宜的细分市场，“瘦狗业务”也可再创辉煌，而且与开发新产品相比，费用、风险要小得多。实践也证明了削减策略并不是“瘦狗业务”的惟一选择。

“瘦狗业务”再创辉煌的典型案例是“万宝路”香烟的成功。“万宝路”香烟是５０年代生产的一种过滤嘴香烟，其焦油和尼古丁含量很低。同市场上其它名牌香烟相比，它被看成是妇女吸的烟，市场业绩一直平平。它的生产者通过市场预测发现７０年代妇女市场将呈疲软之势，原因是：年轻的妇女吸烟者将少于年轻的男人；吸烟妇女的平均消费量比男子吸烟要低得多；怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，以后往往也不再吸烟，或更换牌子。有鉴于此，它的生产者决定 对其进行重新定位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。于是，通过广告创造出一个西部地区（“万宝路”故乡）粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”作为男士享用香烟的市场定位和品牌形象，成为世界上最畅销的香烟。

同时，基于波士顿矩阵的两个假设条件，波士顿矩阵存在着不足。这两个假设条件是：一、“企业市场份额与投资回报成正比”，这是不成立的，在很多情况下会出现相反的结果；二、“资金是企业的主要资源”，这是不全面的，在许多企业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。因此，波士顿矩阵虽然可以直接衡量两个企业的相对表现，但仅仅市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。

因此，该模型在实际应用过程中不断地被改进，随后又发展了许多简洁的２－２矩阵表格，或内容更加丰富的矩阵模型，如麦肯锡GE矩阵等（见下图）。这些模型为企业战略家开辟了一个黄金时代。在20世纪70年代，战略规划的发展达到了顶峰。在那时，一些公司拥有自己的战略规划部门，致力于未来十年战略计划的具体细则。企业高薪聘请战略精英，让他们根据企业运营状况以及未来目标进行规划。

但是，随着20世纪70年代战略发展部门如雨后春笋般地发展起来，它们越来越脱离企业发展的实际情况。战略规划成了形式主义。分公司将数据汇总到公司总部，總公司规划部据此制定战略计划。战略规划部门好比一家公司的大脑，但是它却无视从眼睛和耳朵传来的信息。

在企業管理咨询业内，面对新的对手频出妙招，一度风光无限的老牌咨询公司面临尴尬境地。由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作；在知识与经验的总结和研究上缺少精力投入；在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力等等原因使得公司的战略规划权威们在新的竞争中轮番失蹄。

多评论家因此认为，由于市场变化无常以至企業最多只能提前规划几个月的计划。1983年是一个转折点，当时通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇撤销了公司的战略规划部门。因为韦尔奇发现，面对激烈的竞争，通用的规划者们只专注于公司的财务和运作细节，他们并没有意识到公司的战略地位正在被浸蚀。

其它一些企业巨头——其中有ＩＢＭ、ＳＥＡＲＳ、ＤＩＧＩＴＡＬ、柯达和通用——也遇到了类似的尴尬。20世纪整个80年代到90年代初期，曾经富有实力的公司从战略高峰跌落下来，随后投身于所谓的企业瘦身浪潮。

美国著名管理学家亨利·明兹伯格在他1994年版的“战略规划的兴与衰”一书中提到了职业战略规划者的消亡。他认为战略是不能被规划的，但由于企业内部和外界变化的综合作用使企业必然会遇到的规划问题。

公司战略规划部门的分离使得人们更接近实际，在对待战略问题上发生了两个重大变化。首先，曾经统治一时的枯燥的书面工作被削减，因为公司意识到战略规划必须根据实际情况制定、修改。其次，如今的战略规划致力于捕捉机会创造适合企业发展的未来，取代了原先不精确的市场预测。与此同时，新一代的研究者重新定义了企业对待战略的方式，一系列或新或旧的工具和技术正在被战略规划者们所接受。总而言之，突出的一点是几年前的那一套似乎已经走到了末路。

如今，战略规划者们重又受益。美国管理咨询行业协会的最新调查显示：管理者、咨询师和商业院教授们一致认为，战略是现在企业所面临的唯一的最重要的问题，而且这一情况会持续至未来五年。

美国商业周刊报道：“在一个又一个公司寻找更多收益的时候，战略重又成为人们的关注焦点。”一些企业甚至重又建立了完整的战略规划小组。主流的咨询公司认为他们的战略业务正在蓬勃发展。与此同时，一批新的权威和咨询公司出现。“有关战略的新书如潮涌一般地面市也进一步表明人们重新显现的兴趣。但是，尽管战略规划又一次成为热点，但此战略非彼战略。”

企业人力资源能力的四力分析模型

捷盟管理咨询公司

通常情况下，对一个企业人力资源现状的分析更多的是停留在数量、结构、素质等表征问题上，但这种分析的结果将导致问题的表面化，难以把握人力资源的更深层问题，对改进人力资源工

作的指导性与操作性不够。企业本身是一个系统，人力资源是企业系统的一个重要环节，人力资源问题并不单纯是人力的问题，它与企业系统的其它环节紧密相关，相互作用，我们在企业管理咨询实践过程中，力求通过人力资源的实质作用而不是表征来把握企业存在的人力资源问题，逐步形成了自己独特的人力资源四力分析模型。

四力分析模型（如下图所示）从企业能力的角度，力图通过分析人力资源在企业中的作用表现，以一种系统的观点，客观分析评价企业的人力资源现状，在模型中，将企业人力资源能力分解为四种能力，即决策力、领导力、执行力、操作力，通过对现象的描述、对本质的探究，客观、深入地评价企业人力资源现状，并尝试找到解决问题的途径。模型的分析遵循了管理学的一个重要原理：80/20原则，以抓住主要矛盾，避免被纷繁复杂的表象所干扰。 －－决策力分析

决策力分析的主要考察对象为企业董事会及经营团队，在董事会、监事会比较健全的企业，考察时以董事会为主、经营团队为辅，而在国有独资企业等董事会建设相对滞后的企业，则以经营团队为主、董事会为辅。分析方法主要采用团队分析的形式，以团队能力作为评价标准，在一些情况下，该团队也可包括企业外部资源。对企业决策力的分析评价主要通过以以下四个纬度进行：。

1．团队建设。考察决策团队的素质、能力、稳定性及对企业文化的认可度等，对有外部力量参与决策的，还需考察外部力量的能力与作用方式。

2．决策机制。决策机制由决策流程和决策规则构成，决策机制的作用在于使决策过程程序化、科学化，充分发挥决策参与者的作用，尽可能地规避决策风险。

3．信息调研。决策信息是正确决策的重要前提，只有在对信息的充分把握及系统分析的基础上，才能谈得上科学决策。对信息调研的考察主要回答以下几个问题：是否有丰富的决策信息来源及信息收集、分析机构？该机构的能力与权限？决策团队对信息的利用能力如何？。 4．历史数据。主要考察企业最近几年的决策情况。 －－领导力分析。

领导力分析的主要考察对象为企业经营团队，其中董事长、CEO、总裁或总经理为主要考察对象。分析方法主要采用个体化分析的形式，以个人作为评价标准。对企业领导力的分析评价主要通过以下两个纬度进行：

1．管理艺术。管理是科学，更是艺术，主要经营管理者的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围是考察的主要指标。

2．人格魅力。从一定意义上说，企业家就是人格化的企业，对经营者人格魅力的评价就成为对其进行领导力分析的组成部分。人格魅力是一种综合性表现，对其进行评价不能简单地通过几个评价指标来描述，在本模型中，将主要通过员工评价与外部评价来进行。

（1）员工评价。通过与员工访谈、座谈或发放调查问卷的方式，了解员工对经营者的评价。 （2）外部评价。外部评价主要是指企业的客户、使用伙伴、投资者、行业主管等对经营者的评

价。

－－执行力分析

执行力分析的主要考察对象为企业的各个职能部分与分支机构，更具体地是指职能部门与分支机构的负责人，即通常据说的公司中层管理人员。分析方法主要采用职能化分析的形式，所谓职能化分析，是指以企业的各项职能为主线，通过纵向分析的方法，对各项职能的执行过程进行分析评价。本模型中，将企业的各项职能主要分解为：战略管理、投资管理、人力资源管理、资金财务管理、生产运作管理、市场营销管理、研发管理七个方面，每项职能还可进一步细分，沿着各项职能的实施过程，进行分析评价，可以清楚地知道每项职能的执行力。对企业执行力的分析评价主要通过以下六个纬度进行：

1．目标。职能部门、分支机构的目标是否清晰明确？目标分解是否充分合理？ 2．授权。职能部门、分支机构是否得到充分的授权？部门内的授权是否充分合理？ 3．计划。为实现目标、完成任务，是否作出科学的计划？

4．组织。能否组建高效率的团队，整合企业内外部资源，达成目标？

5．指导。部门、分支机构负责人在自己主管业务范围内是否具备丰富的知识、经验，以指导下属工作的开展，必要时，能够及时从公司内外获得支持？

6．评价。能够对任务、目标的完成情况作出客观公正的评价，对评价结果作出适当的奖惩处理。 －－操作力分析

操作力分析的主要考察对象为企业基层员工，可以以作业单元如工作小组、班组或个人为分析对象。分析方法主要采用工作化分析的方式。对企业操作力的分析评价主要通过以下三个纬度来进行：

1．工作技能。工作技能主要考察企业在操作力方面的存量现状，可借鉴通常采用的人力资源分析方法，重点考察人员数量与结构。

2．工作态度。对工作态度的考察主要是为了评估企业在操作力提高方面的潜力，重点可考察工作氛围与工作热情等。

3．管理制度。通过分析企业的人力资源管理制度，从制度层面进一步调查企业操作力不能充分发挥出来的原因。

人力资本概念辨析

思创源管理研究中心 一、现代人力资本理论

人力资本概念是由费雪于1906年在《资本的性质和收入》一书中首次提出的，虽然这一概念的提出比较早，但是，由于受到种种诘难，人力资本概念并未得到主流经济学的认可。通常而

言，人们以1960年美国著名经济学家舒尔茨（T·W·Schultz）在美国经济学年会上发表的题为\"论人力资本投资\"的演说，作为人力资本理论诞生的标志，并将舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父，其代表作《论人力资本投资》系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域，并由此而荣获了1979年诺贝尔经济学奖。舒尔茨认为人力资本是“体现于劳动者身上，通过投资形式并由劳动者的知识、技能和体力所构成的资本”，可以“看作是资本的一种类型，看作是一种生产出来的生产资料，看作是投资的产物”。 舒尔茨的人力资本理论有五个主要观点：。

1．人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

2．人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

3．人力资本投资是经济增长的主要源泉。舒尔茨说，人力投资的增长无疑已经明显地提高了投入经济奋飞过程中的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人民是现代经济丰裕的关键。

4．人力资本投资是效益最佳的投资。人力投资的目是为了获得收益。舒尔茨对1929--1957年美国教育投资对经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论：各级教育投资的平均收益率为17％；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比重为70％；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为33％。也就是说，人力资本投资是回报率最高的投资。

5．人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。 舒尔茨人力资本理论的精华就在于：传统的经济学普遍强调的是物力资本的作用，认为机器、设备、厂房、资金等物力资本的存量规模尤其是积累快慢，是促进或经济增长的主要因素，而舒尔茨把这种认识给颠倒过来了。

舒尔茨用大量的经验材料证明了这样一个命题：高收入和低收入各国经济现代化的一个组成部分是农田和其它资本的经济重要性在下降，技能和知识的重要性在上升。另一位诺贝尔奖得主库兹涅茨的研究也证明了舒尔茨的上述判断。对于西方国家的发展过程，库兹涅茨作了相当长期的考察，发现国民收入中由资产所创造出的份额（贡献）从大约由45%降至25%，而劳动的贡献份额则从55%提高至75%。

这些现象对传统的经济理论提出了挑战，是传统经济理论所解释不了的。舒尔茨注意到：除某些地区以外，欧洲的原始土地在质量上原来是贫瘠的，而在今天它们具有很高的生产率；芬兰的原始土地生产率曾低于临近的俄罗斯西部地区，而今天这些耕地却是优良的；日本的耕地原先比起印度北部的土地质量要差得多，但现在它们是非常肥沃的。无论是在高收入国家还是在低收入国家，这些变化部分地是农业研究所带来的结果，有一些新的耕地替代物或土地增产物出现了。但所有这些，都是掌握了先进的知识和技能的人的贡献。除此之外，舒尔茨还观察到，一些在二次大战中工厂和设备遭到严重摧毁的国家，由于较高的国民素质和水准，因而能迅速

医治好战争的创伤，在比人们预料的更短的时间内，重创经济繁荣。这些现象，用传统的土地、资本、劳动三要素理论就无法解释清楚。传统的运算公式失灵了，其中道理就在于有一个更为重要的要素被忽视、遗漏了，那就是通过人力资本投资所产生的人力资本的作用。舒尔茨的人力资本理论认为：第一，一国人力资本存量越大，越可能导致人均产出或劳动率的提高。第二，人力资本本身具有收益递增的重要特征。第三，人力资本会导致其它物力资本生产效率的改善。 舒尔茨的人力资本理论也有它的不够完善之处。对他的计算方法就有人提出过质疑。但是，\"难的是从旧的观念中跳出来\"（凯恩斯语）。继舒尔茨之后，另一位诺贝尔奖得主，美国芝加哥大学教授加利·贝克尔继续进行了人力资本问题的研究。在《人类行为的经济分析》中，贝克尔从效用最大化原则出发，对人类的经济行为作了十分广泛的分析，人力资本问题是这些分析中的重要内容。贝克尔研究人力资本问题的特点是把人力资本观点发展为确定劳动收入的一般理论，确定了收入和人力资本之间的对应关系。用贝克尔自己的话讲，人力资本理论可以解释很多复杂的现象。这些现象是：（1）随着年龄的增长，收入一般都是按递减的比率增长，增长率和减少率都与技术水平有同方向变动的关系。（2）失业率一般与技术水平有反方向变动的关系（即技术水平越低，越容易失业）。（3）不发达国家的企业比发达国家的企业对雇员表现出了更多的家长作风（发达国家企业雇员的人力资本含金量高，流动性大）。（4）年青人比老年人更频繁地改变工作，而且也比老年人得到更多的正规学校教育和在职培训。（5）有能力的人比其它人受到更多的教育与其它各种培训。（6）典型的人力资本投资者比典型的有形资本投资者更加冲动。人力资本的作用如此之大，当预测投资人力训练的收益，大于对人力资本训练的投资及其机会成本时，人们将投资于人力训练。 二、历史上的人力资本理论。

（一）丘浚——触及“人力资本”思想第一人。

对于人力资本思想的溯源表明，中国的丘浚（1420—1495）当属世界上第一次提出人力资本价值论思想的人。他说：“世间之物虽生于天地，然皆必资以人力，而后能成其用。其体有大小精粗，其功力有浅深，其价有多少。直而至于千钱，其体非大则精，必非一日之功所成也。”其后差不多100年，古典经济学家威廉·配第（William?Petty）才于1676年提出人力资本的思想。

（二）“三个杰出的人物”。

在舒尔茨之前，“三个杰出人物”（亚当·斯密、H·冯·杜能和欧文·费雪）初步论证了人力资本的思想。他们把一个国家全体居民的所有后天获得的有用的能力看成是资本；认为把资本概念用于人，不仅不会降低人的价值、损害他的自由，反之不用这个概念，在战争中则是极其有害的：为了一门大炮，会不加思索地牺牲100个年富力强的人的生命，因为“购买一门大炮要花费公共资金，而只须颁布一项征兵法令，就会无偿地得到人。”。

斯密在《国富论》中首次论证了人力资本投资和劳动者技能如何影响个人收入和工资结构的问题。亚当·斯密把资本划分为固定资本和流动资本，其“固定资本”中就包括“社会上一切人民

学到的有用才能”。斯密说：“学习一种才能，须受教育，须进学校，须做学徒，所费不少。这样费去的资本，好像已经实现并固定在学习的一部分，这些才能，对于他个人自然是财产的一部分，对于他所属的社会，也是财产的一部分。工人增进的熟练程度，可和便利劳动，节省劳动的机器和工具同样看作是社会上的固定资本。”在这里，斯密把人们通过学习获得的知识当作一种资本，当作一种能够得到回报的资本。所有这些几乎具有后来人们所讲的“人力资本”的全部特征，只是由于斯密所处的时代是工场手工业时代，一般意义上的资本更为稀缺，因而人们更为关注。也正是因为如此，斯密的这一理论没有引起人们足够的重视。但无论如何，斯密的这一思想是伟大的。

此外，阿尔弗雷德·马歇尔是一个矛盾的人物，一方面他认为教育可以开发人力资源的智力，教育投资的得失，不能看它的直接投资，而要看其给劳动者带来的能力和劳动力利用的机会。教育投资会使原来将默默无闻而死的人能获得发挥他们的潜在能力所需要的开端。他从抽象的数学观点出发，看到“一个伟大的工业天才的经济价值，足以抵偿整个城市的教育费用；因为，像白赛麦的主要发明那样的一种新思想能增加英国的生产力，等于10万个人的劳动那样多”，并由此提出了一句有名的格言：“‘知识'是推动生产力发展的最强大的火车头”。然而，另一方面，他又认为人力资本没有任何实际意义，因为它与市场脱节。 （三）马克思劳动价值论中的“人力资本思想”。

马克思在他著名的资本理论中论及了人力资本问题。对于古典经济学家李嘉图从生产发展的观点，把劳动看成资本，马克思充分地肯定说：“他把无产者看成机器、驮畜或商品一样，却没有任何卑鄙之处，因为无产者只有当作机器或驮畜，才促进‘生产'。”马克思正是从劳动力成为商品开始，一步一步地揭示了资本的本质。马克思把劳动分为复杂劳动和简单劳动。复杂劳动是指经过专门培训和训练、具有一定技术专长的劳动；在同样的时间内，复杂劳动的贡献是简单劳动的“倍加”。因为，复杂劳动“比普通劳动力需要较高的教育费用，它的生产要花费较多的劳动时间，因此它也具有较高的价值。既然这种劳动力的价值较高，它也就表现为较高级的劳动，也就在同样长的时间内物化为较多的价值”。此外，马克思还反复讲过教育、科研和职业培训对于提高劳动者质量进而提高劳动生产率的作用。虽然如此，马克思却没有正式提出过“人力资本”的概念。

三、人力资本是传统资本形态的扩展

20世纪80年代初，随着发达国家在70年代末从工业社会向信息社会（后工业社会）的转变，人力资源管理思想出现了一个新动向：一方面是“以人为中心”的管理日趋成熟，另一方面是人力资本理论开始全面介入企业管理。这种思想产生的背景，一是企业文化理论的系统化，促使一个新的管理学派——文化管理学派诞生；二是20世纪50年代末期由W?舒尔茨创立的人力资本理论，越来越多地被人们所认识和接受，正如科学技术成为举世公认的第一生产力一样。 按照现代经济学的解释，资本从其形态上划分有4种形式，一是物质资本（PhysicalCapital），一是人力资本（HumanCapital），一是金融资本（FinancialCapital），一是技术资本

（TechnicalCapital）。物质资本在资本主义发展的初期已经显露出其重要意义。金融资本则在现阶段的资本主义国家显示出越来越重要的地位。而人力资本和技术资本随着科学技术的发展、信息时代的兴起、“知识经济”日渐深入人们的生活，正在主宰着社会经济发展的进程和方向。随着社会加大对人力资源的投资，物质资本和金融资本逐渐转化为人力资本和技术资本，在这个过程中，资本的形态发生了变化，资本的某些方面的特征（如可度量性、私有性等）发生了变化，但资本的本质特征——为资本的所有者创造利润，并没有发生变化，因而，人力资本是社会发展到一定阶段时，传统资本形态扩展的产物。

1丘浚：《铜格之币》。转摘自中国大百科全书《经济学》卷二，第738页。

2舒尔茨：《人力资本投资——教育和研究的作用》第24贝，商务印书馆1990年版。 3阿尔弗雷德·马歇尔：《经济学原理》，商务印书馆1983年版。 4马克思：《剩余价值理论》第二卷，第126页。 5马克思：《资本论》第一卷，第223页。

小析核心竞争力

捷盟管理咨询顾问戴宏颖

为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？中国企业普遍寿命较短，有人做过统计：中国小企业的寿命是平均3－4年，大企业寿命在40年左右。翻开中国企业的沉浮兴衰史，我们看到无数的企业曾经风光一时，消失时却是无声无息。我们追溯历史往前看：太阳神下山，飞龙折翅，巨人倒下，首富受骗，秦池醉倒，三株枯萎，爱多夭折，水仙花败，金鳗之死，亚细亚落日，小霸王别姬，赢海威换帅……。曾经辉煌盛极一时的名字，在人们的遗忘中淡去。1997年，著名经济学家魏杰教授就曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长”。历史仿佛一步一步印证这一点，随着中国市场的开放及公司在中国的进一步长驱直入，中国的竞争更加炽热也更加残酷。WTO更是一把悬在头上的剑，稍不留神，就会切入肺腑。

今天的中国企业界已经进入了一个理性复归的年代。随着中国经济的进步和宏观环境的成熟，任何一家企业已不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得成功。知识、理性成为了新经济年代最重要的生存法则。越来越多的企业家和经济学家在研究企业的长久生存之道，越来越多的企业家和学者提出了核心竞争力是保持企业持续发展和竞争中立于不败之地的最重要的因素。我们欣喜地看到中国的企业在成熟，中国的企业家也在成熟，在理论和经验上都有了长足进步。 一、什么是核心竞争力？

越来越多的经济学家对核心竞争力都有非常精辟的解释，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授首先亮出了他个人的观点：思想(idea)是未来企业核心竞争力的来源。张维迎谈到，入世之后，人们最关心的是入世给中国企业带来了什么。而实际上，大家都明白，入世直逼中国企业的核心竞争力。面对这么多典型特点的企业，张维迎表示，他的个人观点是对中国入世后国家竞争力表示非常乐观，但对企业竞争力表示非常悲观。 他说，由于企业竞争力主要表现为在全球化范围内的盈利能力。据估计，目前中国企业所具有的竞争力只能保持3—5年的时间。分析中国企业，目前所拥有的五个竞争优势——廉价资源、垄断和地方保护、吃苦耐劳精神、家族管理、产品优势中仅有最后一个能保持竞争力的持久性。在这种情况下，中国企业必须寻找核心竞争力，而能够成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，即“买不来”、“偷不去”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。从这个讨论的侧面，我们看到中国的学者对核心竞争力有了激烈的讨论，可以说仁者见仁，智者见智，让我们一起来看一下关于核心竞争力的主流理论和探讨。 二、核心竞争力一般理论

核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。\"核心竞争力\"这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》中提出。他们指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。介绍核心竞争力概念的文章《哈佛商业评论》是有史以来被转载次数最多的文章之一。

此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司”。国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解。总的来说，“形不同而质同”，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。 根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。

西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心能力是企业组织资本和社会资本的集合。

在我国，有的学者认为，企业竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。也有的认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。

三、核心能力与核心竞争力

1990年C.K.潘汉尔德(C.K.Prahalad)和甘瑞·哈默(GaryHamel)在《哈佛商业评论》上发表了《Thecorecompetenceofthecorporation》一文，自此，对企业核心能力的研究和应用形成热潮并逐渐深入和广泛。上世纪90年代后期，国内的专家学者开始引入企业核心能力的概念，不仅学者专家关注，企业家也加入了这个行列。

什么是企业的核心能力？由于研究的深入和广泛，对此出现了很多表述和不同的理解。潘汉尔德和哈默提出的核心能力，是指“组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。这一定义，目前较为流行。被称为“计算机辅助设计之父”的美国学者詹姆斯·迈天(JamesMartin)则认为核心能力是用于多种不同产品的关键性技能或使这种技能成为可能的技术。这种能力显然能使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样的新产品。在国内的研究中，不少研究者将核心能力的内涵扩展到了几乎涉及企业经营管理的各个方面。比较国内外学者对核心能力内涵的不同表述，如下理解更贴近核心能力的内涵，即企业通过一系列本企业特有的、互补的技能与知识的结合，从而使企业的一项或多项业务能在长时期内比竞争对手保持更高水平的能力。这种水平则体现在高的市场份额、高的投资回报和高的顾客满意度上。

作为企业的核心能力，必然有种种特点。归纳各种不同的说法，其特点不下十几种。究其最根本的特征，则是三条，即独特性；用户价值；可扩展性。其他不同的特点，可以从这三条衍生出来。

核心能力(CoreCompetence)在引入国内时，由于翻译的原因，有时翻译成核心能力，有时译作核心竞争力。近年来，国内研究者较多认同核心竞争力，认为这一名词更能反映核心能力的竞争性一面。但国内有些研究者，则将核心能力和核心竞争力作为两个概念来对待，而且把核心竞争力作为一个体系，而核心能力是这个体系中的一个小系统。由此得出，企业有一系列的核心能力，这一系列的核心能力构成了企业的核心竞争力。核心竞争力是企业处于核心地位的能力，而核心能力从字面上理解，也应是企业诸多能力中处于核心地位的那种能力。将核心竞争力和核心能力作为两个概念对待，使得人们对企业诸多能力中的核心的理解产生了困惑，只得以多核心和多元去理解这种区别了，在本文中笔者将核心能力与核心竞争力等同看待，下文中的核心能力即指核心竞争力。

就笔者而言，我比较赞同姜汝祥博士的观点，他说：什么是核心竞争力？所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体。核心竞争力这一概念有三个关键点：一是企业内部集体学习能力而不是外部资源能力；二是人的能力不是物或资产的能力；三是为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力。可为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国却至少有不下一百种定义？每个企业的老总几乎都有自己对核心竞争力的定义。比如“大规模制造”、“成本低”、“质量”、“企业文化”、“资金优势”、“核心技术”、“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起。核心竞争力这一概念在中国的混乱，除了特殊的原因，比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜

门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的等等，根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或证券公司对某些特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量、价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使用，即核心竞争力无关。在人们对企业竞争优势的描述时，往往讲这个企业竞争力强，那个企业竞争力弱。具有核心竞争力的企业，肯定竞争力强，而且不是短时的强。因此可以讲，竞争力是一个综合的、直觉的、外在的概念，而核心竞争力则是核心的、本原的、内质的。 四、企业竞争力与企业核心竞争力

竞争力，核心竞争力都是反映企业竞争能力的概念，但二者既有区别，又有联系。从逻辑上来说，核心竞争力包含在竞争力之中，竞争力的外延要比核心竞争力大，核心竞争力的内涵要比竞争力丰富。核心竞争力是企业多方面技能和机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的结合，是企业在特定经营环境中的竞争力和竞争优势的合力。在实际的企业竞争中，拥有核心竞争力的企业要比简单拥有竞争力的同类企业优越得多。

竞争力是一个比较的概念，它只是横向相对于竞争对手而言的。它可以通过一系列的具有外显性的量化硬指标加以衡量。在进行竞争力比较时，竞争力是一个相对静态的时点概念。核心竞争力也是一个比较概念，但它横向相对于竞争对手，而纵向相对于企业竞争力。核心竞争力的衡量与评价要比竞争力复杂得多，用于评价竞争力的指标均可以用来评价核心竞争力，但这还远远不够，因为核心竞争力是不能简单地运用几个指标加以评定的，核心竞争力既寓于企业的生产经营活动之中，又是企业持续发展的动力源、生命力。到目前为止，已有较完善的对企业竞争力评价的指标体系，可是还没有一个很科学的对核心竞争力的评价指标体系。

核心竞争力由竞争力的发展和提升而来。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的进一步提升。核心竞争力越强，则企业的整体竞争力也就越强。

独特的人才体系是企业核心能力最重要的组成部分

捷盟管理咨询顾问杨再平

随着国际市场一体化发展，市场竞争将日趋激烈。对于在尚不成熟的市场经济环境下拼搏的中国企业来说，未来如何在惨烈的市场中生存和发展将是最重要的课题。要想在市场竞争中获得比竞争对手更多的生存和发展所需资源，企业必须要具有更强大的竞争能力，而企业获得强大竞争能力最重要的推动力就是企业的核心能力。 一、独特的人才体系是企业核心能力最重要的组成部分

1990年普拉哈拉德和哈默尔提出了企业核心能力的定义：核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。从中我们可以清晰地看到人才

在核心能力中的作用：不同的生产技能需要技术人才掌握，对多种技术流派的学识进行有机结合需要技术和管理人才共同实施。笔者认为：核心能力的一个最重要的要素是人才，没有人才的企业不可能拥有核心能力；人才的随意组合不能有效发挥人才的作用，充分发挥人才的作用最有效的手段是协调、高效的人才体系。独特的人才体系是企业核心能力最重要的组成部分，是企业持续发展的动力、源泉和基础。

二、技术人才是构成独特人才体系的基础

就我国企业目前的人才状况来说，可以将企业的人才划分为技术人才和管理人才两大群体。技术人才群由三类技术人才组成，掌握关键的专业技术开发人才、技术应用人才和技术操作人才。这些人才以核心技术开发人才为核心构成企业的技术人才群（如右图所示）：

一是核心技术开发人才。他们是掌握企业核心技术的人才，具有优秀的创新能力，能不断为企业开发新的技术和产品。这些人才在企业中表现为产品设计开发人员，他们又以一个或几个关键人才为核心构成产品设计开发人才层；

二是技术应用人才。他们是把开发出来的技术及时转换为产品或服务的人才，确保生产出来的产品符合甚至超过开发要求的水平，并能够对新技术的不足之处提出改进意见。这些人才在企业中表现为工艺设计人员、设备维护人员。他们也是以一个或几个关键人才为核心构成技术应用人才层；

三是技术操作人才。他们具有良好的设备操作技能，是直接将产品加工出来的人才。这些人才在企业中表现为生产设备操作人员，他们人数众多，以不同的操作技能为特征分为不同的技术工种。

由于这三类人才对专项技术的把握程度不同，因而在企业中的作用和影响也截然不同，从外到

里，对企业的作用和影响也逐步增强。同时，这三类人才也不能自动形成企业独特的技术能力，只是表现为某一方面的能力，如技术开发能力或技术应用能力，只有他们的有机组合才能最终形成企业核心能力的重要组成部分——独特的技术能力。

对这些能力进行有效组合是他们自身难以解决的事情，必须要通过管理职能的发挥才能有效协调他们之间的工作，才能将技术最大限度地转化为企业的生产力。同时，开发出来的产品是否符合社会需要、如何保障产品生产稳定高效、需要多少资金和资源才能满足技术开发需要和生产要求、如何生产销售才是最经济的等等，都是技术无法解决的问题，必需要通过管理行为才能解决。因此管理人才也是企业不可或缺的。

三、管理人才是构成独特人才体系的保障

与企业的技术人才相类似的是，企业的管理人才群也可以分为三个层次，包括经营决策人才层、专项管理人才层和基础管理人才层，这些人才以核心经营决策

人才为核心构成企业的管理人才群（如下图二所示）：一是经营决策人才。他们对企业的发展全局进行把握，确定企业经营方向和目标，确定实现目标的方法和途径，组织、指挥、协调各部门的行为，使他们朝着共同的目标努力。他们实际上也是能否将企业的技术能力转化为核心竞争能力的最关键的人才，是核心能力的核心。

二是专项管理人才。他们是企业专项目标的组织者和实施者，他们通过带领下属专业人员完成分担的任务，从不同的方面将企业的技术能力快速有序地转化为市场需要的独特的产品和服务，使客户不断购买企业的产品或服务，使企业获得更大的生存空间，给予竞争对手有力的打击。如营销人才通过调查了解市场需求，确保技术转化成的产品符合社会需要；供应人才将技术转化为产品所需的原材料采购回来；生产管理人才指挥车间生产产品，将技术转化为产品；质量管理人才确保将产品质量符合客户需求；售后服务人才为客户提供周到的服务等等。 三是基础管理人才。他们负责具体的事务性工作的处理，为各项工作提供基础性的工作支持，确保核心能力的形成。

这三类管理人才在企业经营活动中的作用和影响也各不相同，经营决策人才的状况如何对企业的发展有着非常重大的影响，甚至会决定企业的成败。

四、企业文化是发挥人才体系效能的驱动器，是形成核心能力的凝合剂

技术人才和管理人才在不同的岗位、以不同的方式为企业的发展发挥着不同的作用。由于每个 专业人群、每个人的能力特点不一、需求不同，个人的工作目的也有着很大的差异。因此，只有将他们有效地融合起来，使他们在统一的经营理念指导下，充分发挥各自的特长、共同为着相同的目标奋斗，从而形成企业的竞争能力，经过长期的日积月累，才能逐步形成企业的核心能力。以其为基础，进而带动其它能力的提高，逐步建立起企业的市场竞争优势。企业核心能力的不同，外部表现也千变万化。如从表面上看，微软是以强大的软件开发能力著称，实际上微软是通过吸纳世界优秀的软件开发人才，以自己独特的企业文化为动力，充分调动以软件开发人才为代表的各类人才的积极性和创造力，全力打造出了全球独特的软件开发体系，形成了以软件开发人才为核心、以强大的软件开发能力为表象的核心能力；同样，从表面上看，海尔是以独树一帜的营销能力著称，实际上海尔是通过吸纳了各类优秀的人才，以自己独特的海尔文化为动力，充分调动各类人才的积极性和创造力，从狠抓产品质量、服务质量入手，构建以独特、完善的服务体系为基础，以的海尔价值与价格模式为核心的营销管理体系，逐步形

成了以营销人才为核心、以独特而强大的营销能力为表象的核心能力。综上所述，可以说企业文化是发挥人才体系效能的驱动器，是形成核心能力的凝合剂。

人才是企业最重要的资源，也是企业各项能力的基本单元，只有通过独特的企业文化将这些基本单元进行有效的组合、凝聚、激活，形成企业独特的人才体系，才能打造出企业的核心能力，进而推动各项能力的全面提高，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业文化之“惑”

——案例：企业文化如何从“空中楼阁”落地生根 捷盟管理咨询顾问杨利军

A公司是南方一家资产二十多亿的大型企业集团，公司业务涉及房地产、纺织、冶金等领域，并拥有一家上市公司。近几年A公司走上了快速扩张的道路，通过资本经营，积极参与了国有企业的改制，公司规模迅速扩大，涉足的行业也在不断增加，企业进入了一个前所未有的发展阶段。

虽然是做贸易起家，但是A公司的总裁，也是公司的创始人王总十分重视企业文化。在创业之初，王总就提出了“贤德之人，必能成功”的企业理念，公司设有专门的企业文化部，负责企业文化管理工作。在公司形成一定规模后，更是系统地总结和提出了以共赢理念为核心价值观、打造国际化企业集团为远景、提升人力资本价值等一整套企业经营和管理理念，在广大员工中得到了强烈的共鸣，对公司的业务发展和资本运作起到了极大的推动作用。王总也对集团公司企业文化部的工作十分满意，多次在各种场合对企业文化部的李经理提出了表扬。

但是最近一段时间，各种对企业文化的批评之声不断传到王总的耳朵里。有很多员工认为A公司的企业文化是表面文章，太虚，仅仅是口号而已，“空中楼阁”，根本没有落到实处。更有甚者，一些员工说自己当初之所以来A公司就是冲着企业文化来的，结果来了之后却发现有上当受骗之感。一时间众说纷纭，人心浮动，许多员工包括一些中高层管理者都认为是企业文化部工作不利，只做便面文章，矛盾的焦点都指向了集团公司企业文化部，李经理也成了众矢之的，在各种公开和非公开场合都成了批评的对象，工作十分被动。

王总也发现了问题的严重性，就这一问题找李经理谈了一次话。在沟通中李经理更是大诉苦水：近两年来，企业文化部在企业文化建设上做了大量的工作，从完善理念系统、行为系统到设计精美的企业VI系统，自己是绞尽脑汁，不遗余力。企业文化部的工作也是满负荷运转，各种内部刊物每天都要出版，集团公司、下属企业的企业文化宣传、推广工作都在兢兢业业的进行。而且从内部的调查问卷统计也显示，广大员工对目前提出的企业文化理念都还是认可的，目前的各种对企业文化部的指责太不公平了。王总也觉得目前对企业文化的批评有失偏颇。平心而论，自己对企业文化部的工作还是满意的，而且公司这两年也在企业文化的建设上下了不少的力气，既然广大员工对提出的理念系统也是认可的，那么问题到底是出在哪里呢？王总决定请集团公司的常年管理顾问分析一下目前的企业文化问题。

经过深入的企业调研，公司的管理顾问和王总坐到了一起，就公司的企业文化问题，管理顾问发表了自己的观点：

首先，A公司的企业文化是形象工程，还是要落到实处？A公司企业文化建设的目的何在？诚然，企业文化建设本身就是虚与实的结合，但是如果仅仅是形象工程，那么A公司目前的问题永远也解决不了。 其次，A公司犯了一个和许多企业一样的错误，即对企业文化建设的主体认识不清，大多数员工甚至高层管理者认为企业文化建设是企业文化部的职责，与自己无关企业文化到底该由谁去实践？由谁去建设？看来仅仅认同企业文化是远远不够的，更要信奉并实践这些理念。

再次，A公司对企业文化建设的长期性认识不足优秀企业的文化塑造是一个长期艰苦的过程，决不是一蹴而就，理念系统、行为系统和视觉系统的建立和宣传推广仅仅是“万里长征的第一步”。

听了管理顾问的观点，王总频频点头，内心有了一些触动。但是问题已经存在，该如何解决问题呢，企业文化到底该如何建设呢？管理顾问也提出了自己的建议：

作为企业的领导人和创始人，王总应明确自己在公司企业文化建设中的地位和所扮演的角色。

企业文化不仅体现了企业家的文化，是企业家经营思想的提炼和总结，更重要的是企业家在企业文化建设中起着主导作用，企业家应身先士卒，率先倡导和实践公司的企业文化。 每一位员工都是企业文化的建设者

要让每一位员工都明白，进入A公司就要认同公司的企业文化，认同文化就要去实践公司的文化，每一位员工都是企业文化的建设者，那些认为企业文化“虚”的员工应首先看看自己是不是认同和实践了公司的企业文化，企业文化建设不仅仅是企业文化部的工作，而是每一位公司员工的职责。 制度是文化的载体，文化建设应从制度建设切入，文化要落到实处，要从制度建设入手。

A公司近几年在制度建设上存在很大的问题：一方面制度建设已经不适应集团公司业务扩张的需要，大量的制度需要制定、更新，公司在这个方面认识不足，投入不够；另一方面制度执行上存在更为严重的问题，个别公司高级管理人员带头违反制度，在广大员工中造成很坏的影响。对制度的破坏，影响的不仅仅是制度本身，更重要的是侵蚀了公司的文化，败坏了公司的文化氛围，最终动摇了集团公司的管理权威。 目前公司应考虑进行以下几个方面的工作：

人力资本理念的制度化落实。人力资本不是一句空话，既然是人力资本就要与货币资本一起参与企业剩余的分配，这也是集团公司共赢核心价值观的具体体现。如何让人力资本参与企业利润的分配，是在产权制度还是薪酬制度上加以体现，还是采取其他的方式，都需要下一步重点考虑。

管理制度的建设，特别是人力资源管理制度的建设。A公司目前正在进行管理制度汇编，结合目前的汇编工作，对制度进行梳理，对不符合公司倡导的企业文化理念的制度进行整改，对缺失的制度要加以制定，特别是考核制度、薪酬制度、招聘晋升等人力资源管理方面的制度，对这些最直接体现公司企业文化的制度应优先建设、重点建设。

听了管理顾问的建议，王总纷乱的思绪逐渐清晰了起来，但也深深感到这不是一件轻松的事情。下一步他首先要和几位高管交换一下意见，然后找企业文化部的李经理深入沟通一下，布置一下下一步的工作，看来要做的东西还很多。

民营企业如何控制产业购并风险 捷盟管理咨询顾问杨再平

近年来，市场的并购重组行为空前活跃，我国的产业购并进入了新的高峰，在这次购并活动中民营企业扮演着非常重要的角色。笔者在管理咨询活动中接触到了一些正在进行产业购并活动的民营企业，通过对他们的购并情况的调查、了解，感到目前民营企业在产业购并活动中还存在一些问题，这种状况给购并活动留下了一些隐患。本文就如何控制购并风险问题谈谈自己的浅见。

根据产业购并活动的时间顺序和内容可以将整个购并活动分为准备、调研及论证、购并实施、运营整合四个阶段，因此，为了比较清晰地反映控制产业购并的思路，本文从购并活动的四个阶段陈述自己的观点。 一、准备阶段

这一阶段是为购并活动进行思想、组织准备的阶段，也是购并活动的关键阶段。在这一阶段，控制购并风险的主要工作包括以下几个方面； 1．明确购并的方向

进行企业购并，首先要明确购并方向，这是企业购并成功的首要因素。世界产业购并成功与失败的案例显示：由于影响购并成功与失败的因素极为复杂，牵涉到社会和企业的方方面面，而不确定因素的多寡是决定购并成功与否的关键所在。因此，减少购并事务中的不确定因素，可以大大提高购并的成功几率。近几年，国际上许多大规模的购并案都是同类企业之间发生的，例如波音与麦道的购并、奔驰与克莱斯勒的购并，这类从产业整合的角度实施的购并由于在市场、生产、技术、人才等方面的相似性，并对其运营状况有比较深入的了解，从而减少了因此产生的诸多不确定因素，使购并后的控制力得到极大提高，购并后企业规模得到扩大或形成优势互补，竞争力将会得到极大增强。反之，如果只是为了解决某一个问题如期望通过短期买卖企业赚钱而贸然进行购并，进入不熟悉的产业领域，仅以资本的纽带进行联合，由于对所购并企业在市场、生产、技术、人才等方面缺乏应有的了解，就会大大降低购并的成功率，有可能难以达到预期的目标。

2．增强风险意识，加强宏观管理

购并活动是高风险的资本经营活动，需要高超的购并技术。有关研究机构对世界购并案的研究结果显示：就全球范围来看，在过去20年里，65%的购并是失败的，这些失败的购并活动无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值，这充分表明了购并活动的高风险性。现在的实际情况是许多民营企业领导人对风险的认识普遍不足，企业迅速扩大规模的冲动非常强烈。例如，有的民营企业老板认为，只要能以很便宜的价格把企业买到手就算成功了，这种想法是很不正确的。实际上，企业购并活动是有着非常大的风险的。 首先，在资金方面，每次的购并活动需要支付大量的购并资金，或者需要大量的启动资金，因而对于企业的融资能力、资金运作能力来说，是一个非常严峻的挑战。否则，将会很容易造成资金链断裂，影响母公司的整体运作，甚至使企业全面崩盘。不可否认许多民营企业在融资能力上还存在欠缺，一方面由于客观条件所限，另一方面许多民营企业自身融资手段单一，间接融资占了很大比重，对直接融资的认识和运用都不足。

此外，由于在购并过程中对有关信息的不对称性，使企业对问题的了解也受到一定的，特别是对一些隐含的关键问题。有些表面看起来很成功的购并项目也会因意想不到的事情发生而导致失败。因此，购并企业领导一定要有强烈的风险意识，随时做好应变准备。

3．制定产业购并战略

购并活动的实施必须以清晰的战略思路为指导，即应明确：资本运作是纽带，企业并购、整合是手段，增强企业核心竞争能力和盈利能力、使企业获得永续经营能力是目标。因此根据企业的实际情况，制定合理的产业发展战略，包括如何发展现有产业，要进入哪些产业，各个产业要达到哪些具体目标，各个产业之间是什么样的关系，如何在控股公司内部实现人力资源、技术资源、市场资源和资本经营平台的共享等等。通过明确的发展战略来指导公司的购并活动。但是在笔者的咨询工作中发现，许多民营企业没有明确的发展战略，完全是走一步看一步的心态。还有的民营企业虽然有战略，但是企业领导人决策的随意性太大，四面出击，企业战略形同虚设。目前还存在一个突出的问题就是许多民营企业从对资本运作不了解走向了对资本运作“盲目崇拜”的另一端，夸大资本运作的作用，忽视产品经营，企业失去了其根本。还有的民营企业老板认为我们现在就是什么赚钱干什么，这无疑增加了企业经营的风险。 4．建立购并组织机构，配置适宜的人员，储备专业人才

产业购并活动是一项工作量大、涉及面广、专业性强、风险高的技术活动，对企业的发展起着非常重大的影响。因此，为了降低购并风险，确保购并活动的顺利进行，民营企业可以充分发挥其机制优势，通过设立专门机构，在购并活动的各个阶段对购并工作进行有效的管理和控制。如设立战略发展研究部门，专门负责企业的投资方向研究；设立投资决策委员会对购并项目进行论证决策；设立投资购并部门负责购并项目的前期调查、可行性分析，以及谈判等购并事项的日常事务处理；设立资金管理部门负责融资以保障购并资金的及时供应；设立产业管理部门负责对购并后的企业运营进行管理等等。

同时，应做好购并的人力资源储备工作，包括进行投资分析和可行性研究的相关行业专业技术和经济分析人才、企业运营管理人才，因为产业并购活动是否真正成功的关键不是将企业并购到自己的名下而是是否能够确保其正常运转、是否能从中获利。 5．制定购并决策程序，并严格执行

制定科学的购并决策程序，通过对购并项目进行深入细致的调查研究和分析论证、然后做出理性的决策方案是降低购并决策风险的关键环节。当前值得注意的一个现象是：有的民营企业中虽然建立了购并方面的组织和管理制度，但却并没有严格执行，企业老板怕失去表面看起来很不错的商机，往往是简单商量后就拍板决策。实际上，随着社会经济的快速发展，企业的发展机会很多，然而，在一些看似机会的背后，往往隐藏着一些“陷阱”，只有善于把握机会，避开陷阱，才能获得真正的发展机会。

很多民企领导人之所以这样做，是由于企业以往经营的成功积累下来的思维惯性。对有的民企老板来说，要改变这种情况还需要一定时日，但这种情况无疑将会大大增加购并活动的风险。 二、调研及论证阶段

这一阶段是发现和选择购并项目的阶段，对购并项目的成功与否至关重要的阶段。在这一阶段，为了降低购并风险，应从以下几个方面着手： 1．进行调研、确定购并目标产业或行业

对于准备进行跨行业购并的民营企业来说，企业的战略发展研究部门应根据企业的战略研究有关产业的发展方向和相关的国家产业，并进行必要的可行性分析与论证，确定购并的目标产业或行业。笔者认为，

就目前中国的民营企业来说，除非是资金实力非常雄厚、关键人才储备非常丰富的企业，可以进行跨行业购并外，其它民营企业进行产业购并应以同行业为主，这样可以减少因缺乏对不同行业的了解而产生的不可控因素，从而降低购并风险。 2．寻找购并目标企业，全面了解情况

在锁定的目标行业中寻找合适的购并目标企业，并对购并目标企业进行全面的调查了解，特别是要对目标企业的背景资料以及影响对其进行管理控制的主要因素进行深入调查研究，如国家相关、经营形势分析，经营环境状况如当地的领导对并购活动的态度、工作风格等，当地的社会治安状况和人力资源结构状况等；企业的外部经营环境对于购并项目成败的风险影响极大，可以说，企业的生存环境与动物的生存环境有着惊人的相似之处――污染严重的水域必然没有健康生长的大鱼。

此外，如果购并的企业是国有企业，还要考虑对企业的要求，改制后企业的性质以及富余人员的安置办法等等。这些资料是否全面、准确不但关系到购并费用和今后的运营费用高低，更关系到购并的成败。 3．编制可行性研究报告，并进行充分论证

在充分调查研究的基础上，应编制购并项目的可行性报告，并组织有关部门和人员进行充分的分析论证，根据论证结果，确定是否实施购并。 三、购并实施阶段

这一阶段主要由负责购并的人员与被购并的企业进行谈判，确定购并方式及费用，同时还是对企业情况进行进一步深入了解的过程。笔者认为，在这一阶段，一项很重要的工作是安排准备派驻企业的高管人员进入购并小组，这对于高级管理人员熟悉情况、尽快上手，防止企业出现运营真空特别重要。

在此阶段，还有一项重要工作需要落实，就是：初步设计接管后的运营方案，并根据实际需要逐步修改完善。以保障购并活动的顺利进行。 四、运营整合阶段

这一阶段是整个购并活动最为关键的阶段。对于我国目前的很多民营企业来说，其自身的管理素质和能力存在一些缺陷，因此，购并之后的重组将极大地考验企业购并的实施者。有关数据表明，只有一少部分的企业购并案例取得了成功，更多的企业购并没有达到原来的期望。改造一个企业的难度远远大于新建一个企业，其中的一个重要原因就是老企业累积的不良习惯、矛盾很难在短期内纠正过来，它们的副作用会在购并后的运作中逐步显现出来。

在这一阶段，降低购并风险的主要工作包括以下几个方面： 1．全面考察、慎重使用原领导班子成员

购并完成后，是否任用原企业领导班子成员是运营阶段需要慎重考虑的问题，这个问题极为复杂又影响极大，笔者认为，企业应根据实际情况妥善处理，但必须果断。购并后的高层人事调整引发的振荡，是造成购并失败的重要因素。

2．整合企业文化，实现文化的融合

企业购并之后的整合，实际上是一场直接利益关系的改革，直接关系到各方利益，其中最难的是思想观念的转变，企业文化整合是否成功对企业的正常运营有直接的影响，对于购并项目的成功与否具有极为重大

的影响。甚至可以说，购并是否真正成功的一个重要标志就是企业文化的整合的是否成功。在民营企业购并国有企业中这个问题尤为突出，原因就在于两种之间巨大的差异，由此造成的两种企业文化之间的巨大冲突。因此，购并完成后，要及时进行企业文化的整合，使购并企业能融入到企业的整体之中，并更大程度地丰富企业的文化内涵。

总而言之，对于民营企业应充分发挥优势，吸纳优秀人才，建立管理制度，构建完善的购并组织体系。同时改变随心所欲的不良习惯，提高企业应对风险的能力。还应谨慎对待购并机会，克制资本扩张的冲动，采取各种措施，尽量避免风险，把风险消灭在购并的各个环节中，最终实现购并的成功。

捷盟咨询能力评价矩阵 捷盟咨询顾问杨冬沙梅 一、企业能力评价存在的问题

企业战略的制订以及产业的选择离不开对企业的实际掌握的资源和能力的分析，能力分析是正确制订企业战略以及相关业务的发展规划、清晰界定企业发展规划的基础性工作。20世纪80年代以前，学术界、管理咨询机构以及企业内部在制订企业战略规划时，更多地侧重于对行业吸引力和某一业务市场竞争力的分析上，对企业如何在竞争中取胜、如何选择不同的业务组合，更倾向于从企业外部寻找原因。20世纪80年代中期至今，人们逐渐把目光转移到企业内部，运用企业能力理论来进行战略选择已成为当今的潮流。战略管理专家日益热衷于把企业所拥有的特殊资源和能力，作为影响企业长期竞争优势的关 键因素，并将其作为企业战略理论研究的主要方向。

企业战略不是“空中楼阁”，它必须建立在对企业资源和能力以及外部环境的全面诊断的基础之上。由于企业资源的有限性和能力水平的局限性，企业可供选择业务单元或是产业类型的有效边界，不可避免地将受到企业资源和能力的制约。因此，客观分析与评价企业的资源和能力，对制订企业战略来说就显得十分重要，其中对能力的评价则是最容易出现形而上问题的环节。总的来说，在实践中存在着两个主要问题：一是企业能力评价往往难以着手，二是对企业能力水平往往会就事论事，“析而不评”。只有建立在对企业资源能力全面评审的基础之上的所作出的相关战略发展以及产业选择方案才更具有实效性和针对性。

（一）能力评价无从着手

目前关于能力评价方面尚未形成较为成熟的、一致的认识，依然是“多理论模式并存”的局面，同时关于此方面的阐述也大多集中在理论层面，而实际应用和操作的分析工具则显得较为薄弱。在进行企业能力评价时，究竟应该选取哪些能力指标？如何对选取的指标进行客观评价？常常使人感到茫然。 在实践中，人们（包括管理咨询机构）往往会对企业的能力状况进行较为详尽的分析，但是由于缺乏能力评价标准和方法，在此环节大多仅仅停留在“就分析而分析”上，无法给出能力状况究竟如何的具体说法，这在一定程度上必然会降低战略规划方案的有效性。 （二）企业能力水平“析而不评”

企业能力诊断既是一个梳理和分析企业现状的过程，又是企业战略方案的重要依据。由于上述在能力分析诊断过程存在的问题，直接导致了对能力水平只分析不评价的问题。由于缺乏对能力水平的评价，就使得能力分析工作无法作出客观的、切合实际的建议和对策，就使得能力分析工作真正成了“纸上谈兵”。

捷盟咨询在为一家大型国有企业做战略咨询项目中，创造性地提出一套能力评价矩阵，对集团总公司和其下属的多个产业进行了能力梳理和评价，较为清晰、全面、准确地界定了其能力状况，并根据这种能力状况进行了产业选择和发展战略的制定。这种评价模型得到了客户的认可和高度评价。在此我们详细介绍一下这个模型。 二、捷盟咨询能力评价矩阵

捷盟咨询能力评价矩阵是一个九方格的矩阵模型（见图1）。通过资源匹配度和目前的能力水平两个评价指标对不同的关键能力因素分别打分，以实现对能力的客观、准确地评价，同时这个模型也可以作为企业核心竞争力识别和培育方向的分析和判断工具。

企业之间的竞争就是能力之间的竞争，因而企业竞争优势的确立就源于企业关键能力因素的积聚。企业核心竞争力不可能仅仅由某一个能力所形成，在企业的经营过程中，能力与能力、能力与资源、资源与

资源之间的组合都会产生新的能力，必须将各种能力有机地聚合为一体，才能最终形成企业的核心竞争力。

1．能力评价矩阵的坐标设定

捷盟咨询认为对企业能力评价的两个最主要的测量指标是：（1）与资源的匹配度(2)现有能力水平。 资源是能力所依赖的硬件或软件条件，是企业生产经营或发展过程中多获得或沉淀下来的物质的或非物质的依托资产。通常可以分为有形资源、无形资源和组织资源。这三类资源的拥有量决定者一个企业的成长潜力。评价能力离不开对相关资源实力的评审。

然而，企业具有资源仅仅是具有了潜势，因为单个资源本身并不能产生价值成果。在企业人员（也是资源）参与下，组合各种资源，才可完成投入变为产出的任务（或部分任务），才构成能力。企业的能力并不是个人能力的叠加。实际上，企业的能力表现为一组成员参与的、有定规的、可控的、有顺序的活动动态集合，其突出表现为利用资源的程度。因此需要对能力水平作出评估，了解企业对资源的利用发挥所获得价值增值的程度状况。

图1中纵坐标资源的匹配程度表示该与该能力因素所相关的资源的配备情况。由下至上，依次为低配备、中配备和高配备三个级别。分别代表与该项能力相关的资源的配备缺乏、一般、良好三种状况。

图1中横坐标目前的能力水平表示该项能力

因素目前的实际发挥和利用状况。由左至右，依次为低水平、中等水平和高水平三个级别。分别代表该项能力因素的发挥和利用不佳、一般和良好三种状况。

2．能力评价矩阵不同象限释义

根据能力现状和相关资源的支持情况，矩阵共分为9个象限。

3-3象限。分布在此象限的能力因素表示目前企业在此方面的具有很高的竞争力，能力水平较高、同时具有很好的资源支持。企业有效地利用相关资源并发挥很强的竞争力。

2-2、2-3、3-2象限。分布在这三类象限的能力因素表示能力因素或资源匹配状况较为乐观，最具转移至3-3象限的潜力，企业应将其作为近期发展所要强化培育的重要方向。

3-1象限。分布在此象限的能力因素表示企业已经具备较强的能力，但目前缺少相关资源和特殊资产的积累。分布在此象限的能力因素虽然可能有比较好的市场优势，但容易被竞争对手所超越，企业应该着重加强此方面的资源积累，或通过并购、合作等方式，在较短时间内获得相应资源，构筑竞争壁垒。 1-3象限。分布在此象限的能力因素表示企业能力很低，但是企业拥有的丰富资源或积累的特殊资产能够与其相匹配，企业没有利用现有资源创造竞争优势。分布在此象限的能力因素迫切需要提升，以发挥现有资源优势。企业可以考虑借助第三方力量，或是引进相关人员等方式提升此方面能力，但需要注意控制此类操作可能会引发的风险和代价。

1-1、1-2、2-1象限。分布在此象限的能力因素表示能力水平以及与资源的匹配程度很低或较低。此类因素，尤其是1-1象限因素，如果是企业最关键的能力因素之一，那么它将会在很长一段时间内制约企业核心竞争力的形成。企业应积极需从两个方面提高该能力，以免由于“短板”的形成，束缚企业的发展。如果企业新增业务单元迫切需要此类能力因素的支持，企业必须慎重选择，充分考虑增加此类资源和提升能力所需要的成本及风险，甚至考虑放弃此类业务的发展需求。 三、能力评价矩阵的操作流程 能力矩阵的操作流程分为三个阶段。 （一）第一阶段：能力因素的选取

企业完成目标过程中的所需要具备的能力定义为能力因素，以区别与企业的整体能力或核心竞争力的概

念。能力因素的全体集合即为企业的能力总构成。能力因素的选取必须遵循全面和关键性的原则。 能力因素选取的方法分为两种。 方法一：价值链分析法

价值链分析法即根据原料供应－生产－销售的整体活动分解将企业创造价值的活动为基本活动和辅助活动（见表1），与各个活动阶段所对应的能力提取出来作为能力因素。 表1价值链分析法中企业辅助活动和基本活动构成

基本活动 辅助活动 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销 服务 资本获得 采购 运输 仓储 技术诀窍设计 技术转移 机器 消耗品 运输 仓储 产品/服务 专利/许可证 品牌市场调查 专卖机制 贷款设施 技术开发 工艺开发 运输 工具 信息网络 故障诊断 人力资源 管理 招聘供应商检审企团队精神 业形象股东与债权工作满意程度 人关系 购买系统 分包合同 生产计划质量控制现金管理库存控制设备摆放 分包 合同 代理商经销商售后服务 销售力量商人 声誉 友好关系 维修人员 管理系统 车辆计划 原材料处理 送货 计划 订单处理债务用户服务 人控制 系统 方法二：头脑风暴法

头脑风暴法即多个内外部专家发散思维，根据对企业的经营活动的经验知识对企业创造价值活动中的全体能力因素进行罗列，排出与该企业经营活动所相关的所有能力因素，然后将多个专家罗列出的能力因素进行同类项合并，把具有相同概念内涵的能力因素合并为一项，从而得到该企业的所有能力因素。 上述两种方法并非完全，二者可以形成互补，但由于各自具有相应的优劣性，因此在分析不同的产业类型应选择相应合适的方法(参表2)。 表2价值链分析法与头脑风暴法的比较分析 对比项目 价值链法 能力因素构架清晰 优点 相对模式化，操作便捷 专家参与度高 头脑风暴法 能力因素选取全面 对价值活动各个环节间的能力因素容易对专家的要求较高，对企业经营过程非常熟悉，遗漏 对包含多条价值链的某一产业的能力因素难以全面选取 随机型强，专家人员构成的改变对能力因素的选需要前期的大量访谈调研，工作量较大 缺点 对以辅助管理为主要经营活动的集团总取变动较大 部机关的能力因素难以全面选取 含有多个业务单元的某一产业的分析 企业集团总部能力的分析 适用范围 对单一业务单元进行分析评价 （二）第二阶段：能力因素评价

对能力因素的评价采用专家二级打分法进行。首先通过一级打分，将关键的能力因素选取出来。然后针对每个关键能力因素从资源的匹配和能力水平两个纬度进行打分，依据综合评分结果，得到不同关键能力因素的横纵坐标值，将关键能力因素放入捷盟能力分析与评价矩阵中，完成对能力的评价。 1．一级打分，选取关键能力因素

（1）组成专家评分小组。由3－5名咨询顾问和外部专家组成专家小组，对选取的能力因素进行评分。 （2）评分采用5分值模式。评分人员从1－5共5个数字中选择一个数字作为该项能力因素的评分值。 （3）评分依据。在评分中主要考虑下列要素： --对该企业发展是否具有关键性？ --构成核心竞争力的显著性？ --在该企业是否具有独特性？

--在该企业以前的成功这些因素是否起到很重要的作用？ --对该企业今后的发展这些因素是否很重要？

--从1－5依次代表该能力因素对企业来说更关键性、更具有独特性、更具有构成核心竞争力的显著性、对企业过去和将来的发展更为重要。 （4）评分注意事项

--评分前需要对专家组进行培训，达到专家小组对各项能力因素的内涵外延有一致的认识 --如有条件，可以先进行试打分，并对产生的问题进行沟通 --评分开始后专家小组人员之间不宜对能力因素的讨论 --评分时宜先打出最高分值和最低分值

--按照每个能力因素对专家小组的打分进行算术平均，根据评分值的高低依次取其中的前50％个能力因素，作为关键能力因素。

2．二级打分，关键能力因素入阵

对已经选取的关键能力因素按照资源匹配和能力水平两个维度进行评分，获取每个关键能力因素的坐标值，放入对应的捷盟能力分析矩阵的象限中。 （1）评分程序。同上。

（2）评价要素。从资源匹配维度的评价主要衡量下列要素：该项关键能力因素的物质资源支持是否完善；企业在过去历史发展过程中是否积累并沉淀出该能力因素所依赖的良好的软件环境。

从能力水平维度的评价主要衡量下列要素：企业是否有效的利用该项关键能力因素的资源，促进企业过去的经营和发展；企业是否有效的利用该项关键能力因素的资源，取得相应的价值增值；企业在此方面的能力是否超过竞争对手，具有竞争优势。

（3）关键能力要素入阵。每个关键能力要素通过算术平均得到的坐标值，对应分布到捷盟能力分析评价矩阵的各个象限中。

（4）评分修正。由于评分专家对能力要素的理解与各自的经验经历无法分离，不同专家的打分必然会有主观倾向性；同时由于评分等级的宽泛性，容易使关键能力因素在对角线周围分布密集，多数位于矩阵的中间区域。因此，需要根据实际情况对能力因素的评分作出调整。对专家之间打分差异过大的项目应组织讨论，并酌情作出相应的调整。 （三）第三阶段：评价结果应用

捷盟能力分析评价矩阵提供一个对企业能力评价的工具。能力分析评价结果既可以作为企业战略制订和产业选择的依据，同时也可以作为识别和培育企业核心竞争力的基础。 1．战略制订和产业选择的依据

3-3、3-2象限。企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限，说明该类型业务或产业具有较好的资源基础，企业宜将此类业务加强发展，增加投入，特别是对分布在3－1或3－2象限的能力因素需要通过外部引进以及制度创新等模式进行增强，以避免资源的低配置和利用现象的发生。

3-1象限。

企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限，说明企业已经具备较强的能力，但目前缺少相关资源和特殊资产的积累。分布在此象限的能力因素虽然可能有比较好的市场优势，但容易被竞争对手所超越，企业应该着重加强此方面的资源积累，或通过并购、合作等方式，在较短时间内获得相应资源，构筑竞争壁垒。 2-2、2-3象限。

企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限，说明该类型业务或产业能力水平或资源匹配状况较为乐观，企业需根据产业或战略的制订规划，有计划地提高资源或能力水平，增强该类业务或产业的竞争力。 1-3象限。

企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限，说明企业具有该产业发展所具备的资源平台优势，但是企业不具备相匹配的能力。分布在此象限的业务单元或产业是企业需要大力发展或利用的业务，但是迫切需要提升相关能力。企业可以考虑借助第三方力量如托管的战略发展模式或是出租外包模式，以充分发挥现有资源优势，但需要注意控制此类操作可能会引发的风险和代价；企业也可以通过引进相关人员等方式提升此方面能力，促进该类业务或产业向核心业务类型方向发展。 1-1、1-2、2-1象限。

企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限说明能力水平以及与资源的匹配程度很低或较低。一般情况下，企业不宜大规模进入和扩张该类产业或业务单元，特别关键能力因素多集中在1-1象限的产业。如果企业新增业务单元迫切需要此类能力因素的支持，企业必须慎重选择，充分考虑增加此类资源和提升能力所需要的成本及风险，甚至考虑放弃此类业务的发展需求。 2．企业核心竞争力识别和培育的基础

3-3象限。能力水平高、与资源的匹配程度高，此类因素最有可能成为构成企业核心能力的组成部分

2-2、2-3、3-2象限。此象限的能力因素或资源匹配状况较为乐观，这三个象限的能力因素最具转移至3-3象限的潜力，可能培育成为企业的核心竞争力

3-1象限和1-3象限。此象限的能力因素通过培育可能成为企业未来的核心核心竞争力

1-1象限、1-2象限和2-1象限。说明企业在此方面的能力水平以及与资源的匹配程度很低或较低，此类因素，尤其是1-1象限因素，如果是企业最关键的能力因素之一，那么它将会在很长一段时间内制约企业核心竞争力的形成。 四、应用案例

S集团是一家具有50余年发展历史的大型企业集团。受东方不亮西方亮的观念影响，企业一度曾涉足众多的行业。经过大规模的改制和重组，目前企业旗下共有18个专业化公司和13个综合性公司，公司发展战略也从三产并举转变为以食品加工为主的多元化产业发展格局。

面对日益竞争激烈的市场竞争，S集团迫切需要梳理目前的产业发展状况，明确各个产业的资源能力实力，确定集团优势产业，进一步优化和调整产业结构打造核心产业，培育和提高集团的整体竞争力。 捷盟咨询在S集团产业选择战略初期诊断中发现，S集团集团公司基本实现由生产经营和行政管理向资本运营和资产经营的职能的转变，集团层面没有生产经营的具体业务，同时一产、二产、三产中各自包含多个行业，仅仅从价值链分析，关于集团化运作以及产业链等方面的优势得不到充分的反映，因此我们采用头脑风暴法对该集团的能力因素进行分析。

第一步：通过头脑风暴法，专家小组得到S集团的能力因素结构（见表3）。 表3S集团能力因素结构图 S 集 团 结构性能力 市场结构 规模经济、范围经济、 产业链管理、竞争情报分析等 市场网络、供应链管理等 竞争结构 能 力 因 素 外部结构 公关、对外合作等 战略管理、资本运作、人力资源管理、管理机制、管理效率、资源配置、信息技术、信息管理、市场应变能力等 品牌影响力、领导力、 文化导向、学习能力等 组织技能 内生性能力 企业文化 系统性能生产制造、产品（服务）质量、产品差异、研发水平、技术与专利、成本管理、客力 户关系管理等 第二步：通过专家小组二级评分，对关键能力因素进行评价。以S集团第一产业的能力分析评价矩阵为例(参图3)。如图3所示第一产业构筑核心能力的最关键因素主要包括：研发水平、技术水平、成本管理、技术服务和产品质量。

第三步：对S集团第一产业能力分析及应用。

与其他产业的能力分析评价矩阵对比，第一产业在产品质量、研发、技术、领导力、市场网络、制度与组织创新等方面的能力发展较为突出，其中，产品质量、研发水平和技术水平具有较强的竞争实力。 但是在品牌管理、规模经济、对外合作、公关、供应链管理等方面，企业资源尚未得到充分的开发和利用。

第一产业尚未形成核心竞争力。但规模经济、对外合作、公关、供应链管理、学习能力、技术服务、领导力、市场网络和技术水平等能力因素均具有构成产业核心竞争力的可能，需要加强培育。成本管理将最有可能成为制约一产发展的能力因素，迫切需要提升。

能力因素多分布在矩阵对角线上方，资源匹配度较高，而相应能力水平一般。说明该集团第一产业具有丰富的资源优势，但是由于能力水平不足，尚未充分得到开发利用。

基于此，捷盟咨询认为：该产业不应该由于目前经营状况不好而轻易放弃。建议对第一产业加大投入，

加强培育和发展，充分发挥其丰富的资源优势，作强做专，成为S集团新战略中强有力的一翼。 为实现这一发展规划，S集团需要在技术资源的配备和技术服务的这两大关键能力因素通过引进人才、加大投入、加强与科研院所合作等方式迅速实现能力提升。 本期文章链接: