宜家中国采购战略分析2

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工商管理工商管理麦秋燕02080117闫光华

指导教师姓名、职称：

完成日期2011年10月17日

吉林大学珠海学院本科毕业论文（设计）开题报告选院题系宜家中国采购战略分析工商管理麦秋燕专业工商管理闫光华学生姓名本选题的意义：指导教师本研究通过采用案例研究方法，探讨瑞典宜家如何制定在中国有效的采购战略，并针对其在中国的采购战略进行详细地割析，展示宜家如何在保持其低价采购的同时，并兼顾质量的控制以及对社会责任的履行。同时，这也是为何宜家在中国甚至全世界取得巨大收益的原因，是值得我国家具行业又或者是其他各行各业去分析、学习的。研究内容：以宜家在中国的采购战略而展开具体的分析，具体的分析内容如下：1、宜家的背景分析；2、宜家的采购战略；3、宜家中国采购战略面临的挑战；4、对宜家在中国的采购战略面临挑战的建议。研究方法、手段及步骤：1.收集有关宜家中国采购战略的相关资料2.亲身去到宜家向相关负责人了解宜家中国采购战略的相关资讯3.访问宜家公司的工作人员和宜家卖场的顾客与收集到的资料相结合4.将理论联合实际，得出相关结论5.论文的提纲起草、撰写论文的初稿参考文献：[1].(德)容布卢特(Jungbluth，R．)著，张千婷译：《宜家创业史》，机械工业出版社，2007年7月，P82[2].郭愚著译，《宜家一世界首富坎普拉德》，，北京：东方出版社，2004年5月，P48．49[3].陶源，杨军主编：《如何控制采购成本》，中国经济出版社，2007年9月，P41．61[4].(瑞士)盖瑟尔(Gasser,A,J．)著，何宗强，唐彬译：《采购与利润》，国家行政学院出版社，2000年lO月，P55，68-69[5].王国文，赵海然，佟文立编著：《供应链管理⋯采购流程与战略》，企业管理出版社，2006年5月，1>2[6].IngvarKamprad，《AFurnitureDealer’STestament))，InterIKEASystemsB．V．1999，P4-7，15-16II宜家中国采购战略分析

摘要

家具是人类不可缺少的日常生活用品，随着生活水平的提高，人们对家具的要求也越来越高。购买家居用品，很多消费者，尤其是年轻人会津津乐道在宜家购物的乐趣。在众多的公司的采购实践中，宜家的采购战略是比较成功的一个典范。它以顾客为中心，企业文化为指导，辅之于强大的入力资源作保证，以完整的“四条腿”——价格、质量、交期、社会责任作为其采购战略的架构一直走在各采购公司的前沿。

本研究通过采用案例研究方法，探讨瑞典宜家如何制定在中国有效的采购战略，并针对其在中国的采购战略进行详细地割析，展示宜家如何在保持其低价采购的同时，并兼顾质量的控制以及对社会责任的履行。研究认为宜家的最佳采购策略、对供应商的选择、对环保以及社会责任的努力在整个采购战略中起了决定性的作用。关键词：宜家；采购；战略；供应商；家具

IIkea’Spurchasingstrategyinchina

Abstract

Furnitureisindispensabletohumandailyuse,withtheimprovementoflivingstandards,peopletotherequirementoffurnituremoreandmoreisalsohigh.Buyhouseholditems,manyconsumers,especiallyyoungpeoplewithrelishinappropriatehomeshoppingwillbefun.Inmanyofthemultinationalcompanypurchasepractice,ikea'spurchasingstrategyisanexampleofthemoresuccessful.Ittakescustomersasthecenter,theenterprisecultureastheguidance,complementarytopowerfulintoforceofresourcesguarantee,complete\"fourlegs\"aprice,quality,delivery,socialresponsibilityasitspurchasingstrategyhasbeenwalkingintheframeworkofthemultinationalpurchasingcompanyfrontier.

Thestudybytheuseofthecasestudymethod,thispaperdiscusseshowtoestablishinChinaSwedishikeaeffectivepurchasingstrategy,andforitsinChina'sprocurementstrategytocutout,totheshowdetailedhowtokeepitslowpriceinikeapurchaseatthesametime,andtakeintoaccountandthecontrolofthequalityoftheperformanceofitssocialresponsibility.Thinkofthebestpurchasingikearesearchstrategy,thesupplierofchoice,totheenvironmentalprotectionandsocialresponsibilityinthepurchasingstrategytoplayacrucialrole.

Keywords：Ikea；purchasing；strategy；supplier；furniture

II目录摘要..........................................................................................................................................................................IAbstract...................................................................................................................................................................II5结论......................................................................................................................................................................6参考文献.................................................................................................................................................................7致谢.........................................................................................................................................................................81宜家公司的背景分析

1.1宜家公司简介宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。

宜家商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。在大多数的情况下，设计精美的家居用品通常是为能够买得起它们的少数人提供的。从一开始，宜家走的就是另一条道路。我们决定站在大众的一边。这意味着响应全世界人民对家居用品的需要：有着各种不同的需要、品位、梦想、渴望和收入的人们的需要；希望改善他们的家庭和他们的日常生活的人们的需要。

生产精美的家具并不难：只要花钱和让顾客付钱，即可办到。以低价格生产美观、结实耐用的家具就不那么简单了——这需要另辟蹊径。这是关于找到简单的解决方案和在各种方法上节约的问题。

宜家的最大优势，在于对家居知识的掌握，并在过去60年专注于此。宜家提供的是整体的解决方案，无论从沙发到装饰到布艺，宜家都有独到的见解和解决方案，其产品系列涵盖家居生活的每一个方面。宜家的优势还在于产品中蕴藏的热情和灵感。

1.2宜家的愿景宜家的愿景是为大众创造更美好的日常生活。这是所有宜家的员工都深深引以为豪的愿景。1.3宜家的商业理念宜家的商业理念是提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品。好生活，宜家有办法。人们在日常生活中遇到的问题，宜家总能提供相应的解决方案。2宜家的采购战略

在宜家，一种产品被设计出来后，当目标顾客的情况确定了它的市场价格后，宜家贸易公司(即采购办事处)的采购人员才开始运转。宜家主要有两种定价方式:依据顾客定价和依据成本定价。各地采购办事处在得到定价信息后，就根据规格标准向各自地区的供应商询价。同时，他们必须协调与fos、分销商以及商场的订单和销售情况、交货情况和质量问题，从而保证顾客能够随时买到质量合格的产品。宜家采购部门的工作流程和组织设置充分保障了低价策略的执行。宜家全世界的供应商约有1300家，分布于55个国家和地区。相应的，宜家在其中31个国家或地区设立了16个贸易/采购区域，共有45个地方贸易(采购)分部，它们主要在欧洲和亚洲。欧洲和亚洲是宜家的两个最大采购地，是最重要的组成部分之一。宜家反复强化一个理念，就是始终要为广大中低收入阶层的消费者提供物美价廉的商品和优质服务，并把它真正贯彻到经营的各个环节里去。在中国大量低价采购供应其全球市场，中国已是宜家全球排名第一的采购大国，占22%。如果在中国的采购为宜家节省20%的成本的话，那么中国就为宜家全球所有商店带来4%的利润空间。一个典型1的例子，宜家在中国商店自1997年开业以来一直处于亏损的状态，直到2005年，中国制脚采购的产品占宜家店的产品60%它才开始赢利。由此可见宜家在中国的采购战略对于宜家整个供应链的重要性。同时，宜家始终在社会责任和产品质量控制方面进行不懈的努力，它一直走在各采购公司的前端，不留余力地培养供应商提高意识并督促其执行，它实际帮助和加速了中国制造业的整体素质的提高和竞争力的提升。另外，它带来的是消费者和社会的满意度，以及国际社会对中国制造的品牌的认同。2.1最佳采购策略为便于管理，宜家在全球所有的采购范围被划分成了17个地域性采购区域。这17个采购区域的管理者根据本地区的强势，建议总部采购当地产的原料或产品。总部根据每个区域管理者的汇报，权衡各种情况，确定哪个产品在哪些区域较强，然后分配区域。有时候只由一个国家来供应一种商品，有时候同一种商品可能由不同的国家供应，鉴于零售市场的不同需求。产品的成本低是相对销售地区而言的，它与产品的采购区域有关，在采购的时候必须要从全局考虑产品从采购区域运送到销售区域，因为不同运输方式产生的运费，采购时各地不同的付款货币、关税等各种因素，核算所有以上不同成本形成的总成本价格，宜家会将各种成本因素考虑在内列成一个矩阵，通过矩阵来决定在哪里进货。中国作为宜家最大的采购基地在整个宜家的采购战略占有举足轻重的地位。宜家在选择供应商时，总是从整体上考虑总体成本最低的方案。即计算产品运抵各仓直至零售商店的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供应商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国仓库的成本。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。宜家供货厂家也由于订单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高，最终到岸价(零售)优势逐渐明显。以前宜家的亚太地区的仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高。特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30％，直接影响到最终的定价。于是宜家于2005年在上海松江投资建立另一个亚洲物流中心，并于次年投入使用。目前随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供应商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种“中国制造”的项目是非常成功的。2.2供应商的选择想要成为宜家的选择，所有供应商必须先通过宜家一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度、员工工作条件、劳动时间、安全性因素和供应商管理方式等多项2要求。宜家在寻求供应商的过程中一直是以“四条腿”为基础和判定标准，并辅之于培训和各方面的支持。宜家选择供应商的条件是全球统一的。欧洲和中国对环保的要求是不一样的一保的要求比较高，而中国相对较低，但宜家在选择供应商是否符合环保条件时，不会考虑西欧和中国之间的地域性差别，一视同仁，二者的供应商必须要达到宜家统一的选择标准才行。如果同样的产品在不同的国家生产，必须要保证不同国家生产出来的产品是完全一样的。由于各个国家发展水平不一样，宜家会综合考虑各个地区的特点，根据其长处选择供应商。比如西欧和中国的设备情况就不一样，西欧相对来说机器等设备情况较好，自动化程度较高；宜家也很重视中国的供应商，但是由于在中国很多人从事手工制造业，所以宜家在选择供应商的时候就会考虑，需要机器生产的产品选择欧洲供应商的机会就要多些，需要手工制作的产品，选择中国供应商的机会就要多些。因此，完全依赖手工制作的商品，宜家就在中国选择供应商了。实际上，由于中国劳动力便宜，并且质量水平提高很快，现在在宜家已有的1300家供应商中，70％都已是中国的供应商。宜家和经过严格筛选的供应商之间实施的都是长期供货。在达成供货协议以前，宜家会对供应商进行非常严格地选择，在达成协议后就会采取相互促进、共同成长的长期合作态度。供应商在开始阶段有可能会达不到宜家的要求，但是宜家会继续给其一些机会，帮助其弥补不足以达到应有的生产水平；或者找寻原因，进行协调，以设法找到可以平衡的方法，甚至在主要供应商财务状况出现危难时提供财务支持。同一种产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商。由于发展新的供应商成本非常高，宜家在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。在选择好了供应商之后，宜家会根据每种产品在每个地区的历史销售量，提供给供应商一份该产品的需求预测，让供应商按照需求预测生产该产品，以保证宜家具有安全存货量。它通常是宜家4个星期的售货量，也是宜家最小额度的销售量。由于每种产品的需求预测数量会有所不同，通常宜家是按照产品的价格进行区分，价格高的产品，需求数量会少一些；价格相对低的产品，需求会多一些。对于新产品，宜家通常是按照价格水平相类似产品的销售情况进行预测，例如宜家在推出沙发时，就会考虑与其定价一样但是形状不同的沙发的销售情况；对于那些没有可参照商品的新产品，宜家通常是按照零售商方面提供回来的预测结果发出需求预测的。2.3环保、社会责任的努力尽管宜家每年也要消耗大量的木材，但它从来没有受到环保组织的谴责。宜家倡导的生活方式是自然和节俭的，正如你看到的，它对小居室总是独具匠心。宜家对环保的看重首先表现在原材料使用、能源消耗和其他资源的利用上厉行节约、减少浪费和减低损耗方面。其次，宜家对环保的重视还表现在尽量使用天然及可循环的原料，生产出来的产品在使用后能够被回收利用。宜家曾经生产过一种很有名的杯子，这个杯子是设计人员和供应商在耐克的生产厂同完成的，采用的原料是耐克生产运动鞋剩下的边角科。宜家先确定了要生产一种非常便宜的杯子，杯子的价格被事先确定下来。为了实现如此之低的价格，设计人员和供应商开始遍寻原料，最后在3耐克的生产厂里发现一些制作运动鞋剩下的边角料符合要求，于是根据这些边角料的情况设计出了相应的杯子。杯子因为采用的原料很便宜，成本被控制的很低，而且节约了大量原材料。宜家并不仅仅自己做事情力求环保，对环保的重视也被贯彻到对供应商的选择上，要求供应商也必须符合相应的环保标准，生产出来并投放到市场的所有产品都严格遵照相关环保和安全规定，并将此定向所有市场的宜家标准。作为原料，木材因其所具备的再生性、再循环性及生物上的可降解性而成为宜家的首选。每年宜家的生产都需要供应大量木材。但是过度开采木材，会导致森林的严重匮乏，破坏地球上本来就很有限的森林资源。于是宜家规定供应商供应的木材必须产自那些得到良好管理的林场，必须是来自存活5年以上的再生林，很多供应商在给宜家供应木材的同时，经常顺便也自己开始种植经营林场，以满足宜家庞大量的木材供应。对于社会责任，宜家一直以来总是走在前端。首先，宜家的社会工程主要集中在维护儿童权益方面一禁止供应商使用童工，一旦发现童工，马上停止生产，并要求供应商主动向需要帮助的儿童提供帮助，为他们创造学习和发展的机会。为了确保这些措施以最好的方式得到贯彻执行，公司已经同一些国际性组织和机构建立了联系。在印度与“联合国儿童基金会”的合作帮助许多儿童获得普通学校教育的学习中心。宜家每卖出一件儿童玩具，就会直接汇入一美金到该基金会。其次，维护所有工人的正当权益。宜家规定供应商应必须依法提供厂内所有工人合法的劳动保护，安全健康的工作场所，正常的作息时间，合法的工资水平。为确保宜家的要求得到遵守，宜家在每个采购办事处都设有专员，在全球范围内跟踪了解进展情况。宜家将永远保留在机构的配合下对供应上进行监督检查的权利。3宜家中国采购战略面临的挑战

3.1宜家奉行总成本领先战略战略大师迈克尔·波特定义了三种战略定位:基于需求的定位(指满足一个特定顾客群的全部或大部分需求)、基于品种(variety)的定位和基于接触(Access)的定位。这分别对应着三种战略:成本领先战略——以低成本、低价位参与竞争并吸引“大众消费”;差异化战略——以很强的技术创新能力、营销能力提供优质、优价的一流产品和服务，从“高价位”中赢得超常利润;集中化战略——全力集中于某一特定区域市场或消费群体，反对“满天麻雀都想捉”的经营理念。在分析宜家的成功因素时，我们会清晰地看到:宜家一贯奉行的是“总成本领先战略”。宜家在设计、采购、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本——它在设计的投入，采购战略的用心，在货物运输过程中采用的平板式包装，都是降低产品成本的绝佳方式。宜家的商品设计及组合，零售经历，供应链结构及与供应商的关系处理，内部管理还有公司文化都那么的与众不同。宜家的采购战略在此过程中发挥了相当大的作用。尽管所有的产品设计工作由宜家自己进行，但为4了最大限度地降低制造成本，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有1300多家供应商会为此而展开激烈竞争，但只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商又必须满足对社会责任的一般要求(IWAY)和质量体系的控制。不仅如此，宜家每年会重新评估其供应商绩效，像中国、印度、越南等这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。另外，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。这是宜家真正的品牌内涵和竞争优势所在。宜家战略定位的成功就在于他满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位”满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求来确定了自己的发展战略——总成本领先战略，也获得了巨大的成功。3.2宜家在中国的采购战略面临的挑战尽管如此，宜家在中国的采购战略也面临着很多挑战。其中，影响最大的是近两年来越来越多的公司把东方市场的采购和运营中心转移到越南、印度等国。根据上海美国商会3月份的一项调查，已经有超过一半的公司在受访时认为，相比一些更低成本的国家，中国正在丧失其作为制造基地的竞争优势。在这样的情况下，如果“将中国加入自己全球供应链的公司，比那些仅仅将中国作为低成本生产基地的公司更具有竞争优势”，这份名为《中国制造业竞争力研究加07一08》的报告指出。‘那么宜家将如何应对在中国不断提高的各项成本和潜在成本压力——人民币升值、出口退税的取消、原材料的上涨以及人工成本的不断攀升等?4对宜家在中国的采购战略面临挑战的建议

通过详细的调研与分析，本人对以上的挑战提出了以下解决方案：第一，和供应商制定长期的发展战略和供应商制定长期的发展战略和供应商制定长期的发展战略考虑人民币的升值空间，捆绑供应商的产能至少2年。这样，不仅供应商的生产得以保障，也可提高供应商在和其他的配合供应商合作过程中的议价能力，提早做好准备。第二，加大原材料的采购比例加大原材料的采购比例目前，宜家在中国的原料采购部门只涉及不锈钢和碳钢的很小比例，而且金属制品在中国的采购只占到宜家的20%左右。宜家应该在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购，然后分发至各个供应商。集中采购的优势可以保证宜家拿到有竞争力的价格，保证质量和交期，并能规避原材料不断上涨而带来的风险。第三，辅导供应商提高生产效率辅导供应商提高生产效率生产效率一直是影响企业生存的最大因素之一。宜家的全球供应商的资源可以帮助中国的供应商引进新的生产工艺，改善生产方式从而提高生产效率。生产效率的提高将有效稳定、平衡其他因素带来的冲击，直接降低生产成本。第四，物流的努力物流的努力宜家一直是以到岸价格作为议价的基准。宜家的零售市场97%都在5欧洲和北美，从中国到欧洲和北美的庞大物流支出占到整个到岸价的20%以上，如何从包装上作调整以提高装柜率，主动掌握和物流公司的价格谈判(中国出口的缓增)，都可以在这20%的比例中作较大的贡献。第五，加快在亚太地区特别是中国和日本的开店速度加快在亚太地区特别是中国和日本的开店速度由于欧洲和北美占据了宜家97%以上的零售市场，而宜家的采购又是以亚洲发展中国家作为主要的生产基地，庞大的物流成本不可避免。加快亚太地区的零售比例将直接使物流成本降低。5结论

本文的主要研究目的就是通过对宜家在中国的采购战略进行研究，分析其企业文化、采购竞争优势、环境及社会责任的履行、质量体系控制以及对供应商的管理，剖析宜家是如何在日趋白热化的低价采购战略中保持其竞争优势；如何兼顾低价的同时，保持其企业和社会责任得到贯彻执行；如何在大批量采购的同时，保证其交货稳定性和正确的质量以及如何选择长期合作的供应商以确保以上目标的达成。

6参考文献

[1].(德)容布卢特(Jungbluth，R．)著，张千婷译：《宜家创业史》，机械工业出版社，2007年7月，P82[2].郭愚著译，《宜家一世界首富坎普拉德》，，北京：东方出版社，2004年5月，P48．49[3].陶源，杨军主编：《如何控制采购成本》，中国经济出版社，2007年9月，P41．61[4].(瑞士)盖瑟尔(Gasser,A,J．)著，何宗强，唐彬译：《采购与利润》，国家行政学院出版社，2000年lO月，P55，68-69[5].王国文，赵海然，佟文立编著：《供应链管理⋯采购流程与战略》，企业管理出版社，2006年5月，1>2[6].IngvarKamprad，《AFurnitureDealer’STestament))，InterIKEASystemsB．V．1999，P4-7，15-167致谢

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