试题渠道

选择题

1.营销渠道是指通过计划、组织、( )、控制等活动来协调营销渠道参与者的活动，从而有效、高效率地完成分销任务的活动。 A.传递 B.管理 C.激励 D.洽谈

2.以下哪一项不是营销渠道的流程 ( )。 A.实物流 B.流通流 C.支付流 D.促销流

3.营销渠道管理的主体一般是( )企业的营销部门或市场部门。 A.信息咨询 B. 生产制造

C.网络销售平台

D. 策划服务

4.营销渠道功能不包括( )。

A.促销 B.风险承担 C.生产 D. 收集与传送信息 5.下列哪个选项不属于纵向一体化所涉及的成本（） A.建立分销机构的成本 B.扩展分销机构的成本 C.分销知识的学习成本 D.培训分销机构员工的成本

6.营销渠道中所涉及的专用资产不包括一下哪种形式（） A.专用知识B关系C品牌D分销商 7.营销渠道的主要任务包括（）

A推销、渠道支持、物流、产品修正、售后服务和风险承担 B推销、渠道推广、物流、产品修正、售后服务和风险承担 C宣传、渠道推广、物流、产品创新、售前服务和风险承担 D宣传、渠道支持、物流、产品创新、售前服务和风险承担 8.企业设计渠道结构时，一般不包括以下哪种密度方案（） A密集分销B品牌分销C独家分销D选择性分销

9.下列哪个不是营销渠道权力来源于社会权利的基础（ ） A.奖赏B.强制C.信息D.法律

10.下列哪个是渠道权力的影响战略（ ） A.许诺战略B.法律战略C.服务战略D.建议战略

11.渠道承诺是渠道关系中的一方认为与另一方的合作关系非常重要，希望维持

合作关系的（ ）

A.期望B.意愿C.感觉D.态度

12.下列哪个不是渠道联盟的形式( ） A.会员制B.合并C.特许专营D.销售代理制 13.下列不同渠道领导风格类型，不正确的是（）

A.参与型领导 B.支持型领导 C.指导型领导 D.命令型领导 14..下列渠道沟通战略的构成维度中，不正确的是（） A.沟通频率 B.沟通氛围 C.沟通方式 D.沟通内容 15..对渠道投机行为的管理的阐述，不正确的是（） A.监督 B.激励 C.选择 D.大众化

16..对中国社会关系中人际关系行为规范的描述，错误的是（） A.人情法则 B.面子与人情 C.“报”的规范 D.礼尚往来 1、在评估分销渠道的指标中，最重要的是（ ）

A 经济性标准 B控制性标准 C适应性标准 D灵活性标准 2、某制造商若对其销售渠道成员进行绩效评估，那么该评估不包括 （） A) 渠道成员的销售评估 B) 渠道成员的管理评估 C) 渠道成员发展评估 D) 其他辅助评估 E）渠道一体化评估

3、生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的（ ） A 贷款返还能力 B 财务状况 C 绩效 D违约赔偿能力 4、下列选项不是网络渠道的特点是 ( ) A.随时性和及时性 B.数字化 C.全球性 D.便捷性 判断题

1.营销渠道管理更为关注的是一体化渠道结构下对那些的批发商、零售商和

其他相关渠道参与者的管理。（ ）

2.营销渠道的参与者可以分为成员性参与者和成员性参与者。（ ） 3.零售活动是将商品用于生产消费或转售。（ ）

4.营销渠道是商品从生产者向销售商转移的路径与通道。（ ） 5.纵向一体化能给企业带来自营渠道获取的分销收益。（） 6.的分销商不能很好地了解和服务市场。（）

7.营销渠道结构设计过程中需要评估影响渠道结构的因素。（） 8.营销渠道的长度，也称级数，指各级渠道中间商的数量。（）

9.渠道冲突是指渠道成员为由第三方（如顾客、管理者或竞争者）控制的目标展开，并且与环境阻碍争斗。（）

10.渠道的冲突只有水平渠道冲突，垂直渠道冲突、多渠道冲突。（） 11.渠道权力具有合法性。（）

12.处于权力优势地位的渠道权力主体不用采取防止联盟的形式。（） 13.领导行为一般包括两个方面，即初始结构喝关心。( )

14.期望理论作用机制的四种要素分别为个人努力、组织绩效、组织奖励、个人目标。( )

15.契约机制是建立在关系双方签订的契约的基础上，双方同意的契约条款规定了双方的权利和义务，以及对实施相应渠道行为的奖励。( ) 16.人际关系是渠道关系运行的润滑机制。( ) 17.在评估渠道方案时，需考虑的因素是经济性。

18..网络直接渠道能够使生产制造商与消费者或用户直接接触。 19..企业对渠道进行调整的原因主要来自企业外部。

20.建设网络渠道的生产制造企业或网络中间商主要采用第三方物流模式。

简答题

1. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些 2. 渠道权力的含义及其来源.

3. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能 4.分别论述直接渠道和间接渠道模式的优势和劣势. 5. 简述渠道冲突的类型;说明如何解决渠道冲突

案例分析题 案例一：

三星电子的渠道变革

在中国的IT市场，85%以上的产品通过间接渠道销售。从某种意义上说，“渠道就是供应商的生命线”。在产品同质化严重的今天，供应商不仅要重视对渠道的建设和维护，还必须根据市场环境、消费者需求及竞争情况，把握最恰当的时机，从内到外适时进行渠道变革。 2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠道战略。与此同时，原三星打印机总代理——万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产品中国区 部总经理。陆靖身份的转变具有一定的戏剧性，而这种转变中却蕴含着三星电子全新的渠道战略。 一、提升渠道门槛走精细化管理

对三星渠道战略的研究，需回溯到三年前三星进入中国市场之时。

2001年8月，三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。

2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。所有经营都自上而下地统一执行，通过万海对下游渠道的管理，各个层面的销售效率迅速提高。

这一模式对当时的三星销售起到了极大的促进作用。2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈现急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便在低端激光打印机市场上迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场上更是名列前茅。

三星取得如此大的成绩只用了短短的两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已进入了中国市场18年，佳能6年，爱普生5年。2004年伊始，正当三星在打印机市场春风得意之时，却自我掀起了一场渠道变革的风暴。

据了解，三星此次关于渠道策略的重大调整是基于进一步扩大市场份额的需求而提出的。随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的持续深入，当时那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。同时以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。如今，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道战略实施成为可能。

在此次渠道改革中，三星通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式；采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持；细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部——以、、教育、银行作为行业突破口，加大对集团的销售量；此外，针对五大细化的渠道下游建立了适合各自特点的行业俱乐部。

二、渠道代理商变身战略联盟伙伴

此次三星变革最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的饿渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。

在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA（办公自动化）产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。

从2004年开始，三星根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己的渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。

在渠道支持方面，三星对下游经销商的支持也由以前较为单一的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持方式，为实现三星OA产品的全线突破构架出了

行之有效的立体模型。

新渠道模式的建立是三星“适时而动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发展阶段的一直准备。新的渠道模式的核心是结合三星数码打印产品的特色，不断地进行产品细分和市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国市场更大的发展。

讨论分析：

1.三星为什么要对其渠道模式进行改革？ 2.三星对其渠道模式改革时考虑了哪些因素？ 3.三星的渠道模式变革前后有什么区别？ 案例二:

美国辛泰克斯公司的销售人员能通过五个等级晋升：销售业务代表、专业医药销售代表、授权医药销售代表、区域销售经理和高级区域销售经理。晋升到后三个级别的销售人员将可以获得丰厚的回报，包括巴哈马群岛旅游、高达750美圆的额外季度津贴等等。当然责任也相应增加，如协助培训新人。但晋升并不容易，为达到第三级以上，必须通过“合格医药代理学院”的基础课程，大概需要两年半时间，此外，公司内部还设置了自己的业务能力考核程序。

IBM公司采取了多种奖励办法，旨在使员工将自己的切身利益与公司的荣辱紧密联系。IBM的惯例之一，是为业绩名列前3%的推销员隆重庆功；公司员工还将参加“100%俱乐部”为期数天、可能在百慕大举行的联欢会，为名列前10%的推销员颁发“金圈奖”；一些多次荣获“金圈奖”的推销员，公司还为他们及其家庭录制动人的5分钟影片，在颁奖活动期间放映。 问题：

1.根据上述资料分析，辛泰克斯公司和IBM公司分别采用了哪些对于销售人员的激励手段？

案例三:

从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万台，实现利润260万元。 问：

1.该公司营销渠道方面使用的策略？ 案例四:

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。自1995年以来，格力空调产销量、销售额、市场占有率连续14年位居中国空调行业第一；2005～2008年格力空调连续4年产销量位居世界第一。

格力电器的巨大成功不仅源于产品的技术创新，更与格力渠道模式息息相关。从发展看，格力的渠道模式大致经历了以下两个阶段。

20世纪90年代中期以前重点经营专卖店和综合百货商场

90年代中期以前，我国家电业处于卖方市场，家电制造商主导家电市场。家电营销渠道模式是传统的家电营销渠道模式。一般认为，传统的家电营销渠道模式主要是大中小各类商场以及小型电器商店。在该模式中，家电制造商是渠道权力的绝对掌控者，经销商从属于家电制造商，消费者的消费行为是被动的、单一的和缺乏个性化的。1991年成立的格力电器实力弱小，面对强势品牌“春兰”、“华宝”等，格力的营销措施是在春兰等强势品牌覆盖小的皖、浙、赣、湘、豫、冀等省树立品牌形象。产品的销售主要是通过综合百货商场的家电部和专卖店销售。这里的专卖店是指电器专卖店。电器专卖店的来源较多，有的是由五交化公司转变而来的电器专卖店，有的是从百货公司家电部分离出来的，还有的是由各种所有制成分经营电器的小店逐步发展起来。在家电制造商主导家电市场的时期，格力对经销商的依赖程度较低。许多经销商靠厂家的扶持发展壮大，厂家也在客观上利用大户经销商的销售渠道、资金、流通设施及人力开拓市场。这一时期格力电器的渠道权力结构向厂家倾斜。

20世纪90年代中期以后运作区域性销售公司

20世纪90年代中期到末期，我国家电经历了产量竞争阶段和质量竞争阶段。1997年，家电业进入买方市场，家电制造商开始展开对经销商资源的激烈争夺。争夺的手段主要是给予经销大户更多的优惠。格力给予经销大户“淡季贴息返利”和“年终返利”的优惠。这样格力空调渠道权力结构的倾斜程度不断缩小。也就是说，格力空调对电器专卖店和综合百货商场等营销中介的依赖程度不断加强。家电的供大于求使得商家之间相互杀价，市场一片混乱，格力电器也不例外。在1997年年底，为应对湖北省四大经销商的竞相降价与窜货，格力成立了股份制区域性销售公司——“湖北格力空调销售公司”，这种区域性专业销售公司采取统一市场、统一渠道、统一价格、统一服务的。具体做法是，由格力电器股份联合某地区内一般是省级的某几家经销大户，由格力电器参股、以合资的方式组建联合股份制销售公司。以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，达到了双赢的效果。

在二元渠道权力结构中，格力的品牌及产品是区域性专业销售公司认为有价值的资源，而由实力强大的经销大户组成的专业销售公司拥有区域市场，厂商以

资本为纽带实际上锁定了双边关系，导致了较高的转换成本。因此格力空调与区域性专业销售公司的渠道权力结构是高度均衡的。这种高度均衡的权力结构极大地提高了格力空调营销渠道的稳定性和运行绩效，这也是它多年来销售额不断攀升的主要原因之一。

2000年年末，格力巡查全国市场时发现，湖北公司部分人欲将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害了二、三级经销商的利益，格力和区域性专业销售公司之间的矛盾便凸显。渠道权力结构的高度均衡状态被打破，为纠正失衡的渠道权力结构，格力通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，同时也增加自己所持股份，增加了对区域性专业销售公司的控制。

在价格和原料成本的双重压力下，格力和区域专业销售公司双方通过对关系的持续投入形成了针对对方的专有资产，因此彼此高度依赖的权力结构得以不断维持。在2007年4月28日，格力宣布将10%的股权转让给各地核心的经销商。此次调整从制度上再次把经销商的利益与格力的利益牢牢捆绑起来，充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性，进一步巩固了格力销售网络的优势。同年6月，格力集团再做减持格力电器股权决定，控股比例进一步降至28.58%。此举是进一步引进战略投资者，有利于格力集团的健康发展。

从长远来看，在二元渠道关系中，制造商追求渠道的稳定和营销绩效的提高，就要保持渠道权力结构的高度均衡。要达到这种状态，制造商必须着手厂商合作关系的建立和维护。从格力渠道结构权力的演变过程中可以看出，建立和维护厂商的合作关系，可通过一定的产权制度建设使厂商利益得到保障。同时，从以上分析可以看出，渠道权力结构是不断演化的，渠道权力结构的均衡处于动态变化之中。要维护厂商渠道权力结构的高度均衡，需要双方的不断努力。 问：

1.格力电器的渠道模式成功之处在于什么？

2.渠道竞争与渠道冲突有何不同，结合上述案例分析。 案例五:

春兰与中国商的密切合作

江苏春兰集团的受控代理制为渠道合作提供了范例。所谓受控代理制是指代理商要进货，必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走货物。这一高明的市场营销战术，有效地稳固了销售网络，加快了资金周转，大大提高了工作效率。当一些同行被“互相拖欠”拖得精疲力竭的时侯，春兰却没有一分钱拖欠，几十亿流动资金运转自如。目前，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。春兰的成功并非单纯地靠预付货款，更重要的是靠质量、价格与服务。春兰空调的质量，不仅在全国同行首屈一指，而且可以同国际上最先进的同类产品媲美。其次，无论是代理商还是零售商，都是从销售中获得理想的效益，赔本交易谁也不会干。而质量第一流的春兰没有忘记给中间商更多的实惠，公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30%，年末还给予奖励。这一点，许多企业都难以做到。有的产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的 利润在一个早晨就全部赚出来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益。这种见利忘义的做法，把许多中间商都吓跑了。再次是服务。空调买回去如何装？出了毛病找谁？春兰为了免除10万中间商的后顾之忧，专门建立了一支庞大的售后服务的近万人的安装、调试、维修队伍。他们实行24小时全天侯服务。顾客在任何地方购买了春兰空调，都能就近得到一流的售后服务。春兰正是靠这些良好的信誉与中间商密切合作的。10万中间商也给了春兰优厚的回报：他们使春兰空调在国内市场上的占有率达到40%，在同行各企业中摇摇领先。

渠道合作是同一渠道中各成员之间的通常行为。渠道乃是不同企业为了相互利益而结成的联盟。制造商、批发商和零售商互相取长补短，各取所需，相得益彰。对每一参与者来讲，这种合作关系所带来的利益比各行其是大得多。然而，像春兰空调这样与中间商密切合作的情形尚不多见。在市场营销实践中，每一渠道系统内仍有发生渠道冲突的倾向。渠道冲突可分水平渠道冲突与垂直渠道冲突两种。 问：

1.什么是受代理控制？

2.春兰怎样友好地解决了中国商的货款拖欠？ 3.春兰如何调动中国商的积极性？ 4.春兰怎样解决中间商的后顾之忧？ 5.企业与中间商的密切合作有什么意义？ 案例六

公司A：独当一面，单线联系

在市场划分上，A公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东北，李四负责西北等。张三负责东北区的整个销售工作，这就形成一种独当一面，单线联系的局面，即东北区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品。公司B：承包制、放羊式管理 。B公司的销售部制定了明确的，只要销售人员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样公司的销售人员都把心思放在业绩上了，而相应的管理活动，如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺乏管理，销售人员很自然就认为只要把业绩搞好就行了，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。公司C：疏于培训，草莽英雄 。C公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”。有的销售员对产品的了解比较多，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上几种方法，C公司的一部分销售人员有了不错的业绩。 问题：

1．案例中A、B、C三家公司的销售人员管理各有何利弊？ 2．怎样才能为公司制定一个合理的销售人员管理？

答案： 选择题

1-20:CBBCBDABDCABDBDDAEBD 判断题

1-20：╳ √ ╳ ╳√×√×××××√×√√√√×× 简答题

1. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些 (1).企业渠道现状分析

弄清企业战略目标,营销目标,分销目标及其与现有渠道的匹配程度. 了解外界环境对营销渠道结构的影响.

3）通过对企业过去和现在营销渠道的分析,了解企业以往进入市场的步骤,各步骤之间的逻辑关系及后勤销售职能,公司与外部组织之间的职能分工,发现现有渠道系统的问题与原因. (2).竞争者渠道状况

分析竞争者渠道状况,即分析主要竞争者如何维持自己的市场份额,如何运用营销策略刺激需求,如何运用营销手段支持渠道成员等.具体列出这些资料,以便了解主要的竞争对象并制定竞争策略. (3).消费者特点

1)消费者数量.2)消费者集中度.3)购买行为.4).产品特点5).企业因素6).中间商因素

2. 渠道权力的含义及其来源.

渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力.渠道权力的本质是一种潜在的影响力.

渠道权力的来源有两种理论:一是一方对另一方的依赖;二是一方具有六种权力.实际上,我们认为,这两种说法是互补关系,是统一的!六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提,是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件. 3. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能 分销渠道功能主要包括:

调研：收集,分析和传递有关顾客,行情,竞争者及其他市场营销环境信息.寻求.

解决买者与卖者\"双寻\"过程中的矛盾,寻找潜在顾客,为不同细分市场客户提供便利的营销服务.

分类：协调专业化厂商产品(服务)单一品类与消费者多样化需要之间的矛盾,按买方要求整理供应品.如按产品相关性分类组合,分级分等,改变包装大小等. 促销：传递与供应品相关的各类信息,与顾客充分沟通并吸引顾客.

洽谈：在供,销双方达成产品价格和其他条件的协议后,实现所有权或持有权转移. 物流：组织供应品的运输和储存,保证正常供货. 财务：融资,收付货款,将信用延伸至消费者. 风险：在执行分销任务过程中承担相关风险. 4.试述间接渠道和直接渠道模式的优势和劣势. 间接分销渠道模式具有以下长处: (1)简化交易.(2)优质服务.(3)分担风险. 间接分销渠道模式的短处是:

(1)中间商的出现,增加了销售环节,首先增加了谈判以及交易费用;其次增加了信息沟通渠道的长度,有时会造成沟通不及时或信息传递速度较慢的问题. (2)对于那些技术性强,要求较高专业服务的产品(如机械设备类产品),中间商由于缺乏专业技术而会造成服务不到位的问题.

(3)由于中间商要追逐自身利益,可能不顾企业的分销而自行其是.因此造成间接分销渠道的运行效率低下,且生产商无法施加有效控制. 5. 简述渠道冲突的类型;说明如何解决渠道冲突

渠道冲突就是指某个渠道成员意识到另一个渠道成员正在损害,威胁其利益,或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动,从而引发的在他们之间的争执,敌对和报复行为.因此,当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场时,该成员就面临渠道冲突. 发生在渠道关系中的冲突。 可以按照以下四种标准进行分类：

. 按照渠道成员的关系类型,可把渠道冲突分为水平冲突,垂直冲突和多渠道冲突.

2). 按其产生的原因,可把冲突划分为竞争性冲突和非竞争性冲突.

3). 按照其显现程度,可把冲突划分为潜在冲突和现实冲突. 4). 按其性质,可以把冲突划分为功能性冲突和病态性冲突. 案例分析题 案例一:

1、为了加强渠道管理，提升管理水平，优化渠道组合，充分发挥渠道的合作功能而进行的改革。

2、改革时考虑了渠道成员管理与激励、客户种类与细分、产品组合与优化、渠道针对性与适应性等的因素。

3、改革后的渠道对市场有了更快的反应，便于对市场真实情况的了解以及客户的具体吸引，最重要是加强了对渠道的激励与控制，充分发挥和调动渠道成员的积极作用。 案例二：

晋升制度，额外津贴，销售竞赛奖和年度表彰会等 案例三：

1.通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。 案例四：

1.格力的营销措施是在春兰等强势品牌覆盖小的皖、浙、赣、湘、豫、冀等省树立品牌形象。产品的销售主要是通过综合百货商场的家电部和专卖店销售。这里的专卖店是指电器专卖店。电器专卖店的来源较多，有的是由五交化公司转变而来的电器专卖店，有的是从百货公司家电部分离出来的，还有的是由各种所有制

成分经营电器的小店逐步发展起来。在家电制造商主导家电市场的时期，格力对经销商的依赖程度较低。许多经销商靠厂家的扶持发展壮大，厂家也在客观上利用大户经销商的销售渠道、资金、流通设施及人力开拓市场。这一时期格力电器的渠道权力结构向厂家倾斜。

2000年年末，格力巡查全国市场时发现，湖北公司部分人欲将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害了二、三级经销商的利益，格力和区域性专业销售公司之间的矛盾便凸显。渠道权力结构的高度均衡状态被打破，为纠正失衡的渠道权力结构，格力通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，同时也增加自己所持股份，增加了对区域性专业销售公司的控制。格力空调与区域性专业销售公司的渠道权力结构是高度均衡的。这种高度均衡的权力结构极大地提高了格力空调营销渠道的稳定性和运行绩效，这也是它多年来销售额不断攀升的主要原因之一。

2.渠道冲突是一个渠道成员试图妨碍另一个渠道成员去实现目标，而竞争则是渠道成员为由第三方（如顾客、管理者或竞争者）控制的目标展开，并且与环境阻碍争斗。

在价格和原料成本的双重压力下，格力和区域专业销售公司双方通过对关系的持续投入形成了针对对方的专有资产，因此彼此高度依赖的权力结构得以不断维持。此次调整从制度上再次把经销商的利益与格力的利益牢牢捆绑起来，充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性，进一步巩固了格力销售网络的优势。同年6月，格力集团再做减持格力电器股权决定，控股比例进一步降至28.58%。此举是进一步引进战略投资者，有利于格力集团的健康发展，是为了抵制渠道竞争产生的。 案例五：

1.代理商要进货，必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走货物。

2.预付货款，更重要的是靠质量、价格与服务

3.给中间商更多的实惠，公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30%，年末还给予奖励。这一点，许多企业都难以做到。

4.春兰为了免除10万中间商的后顾之忧，专门建立了一支庞大的售后服务的近

万人的安装、调试、维修队伍。他们实行24小时全天侯服务。顾客在任何地方购买了春兰空调，都能就近得到一流的售后服务。春兰正是靠这些良好的信誉与中间商密切合作的。

5.渠道合作是同一渠道中各成员之间的通常行为。渠道乃是不同企业为了相互利益而结成的联盟。制造商、批发商和零售商互相取长补短，各取所需，相得益彰。对每一参与者来讲，这种合作关系所带来的利益比各行其是大得多。然而，像春兰空调这样与中间商密切合作的情形尚不多见。在市场营销实践中，每一渠道系统内仍有发生渠道冲突的倾向。渠道冲突可分水平渠道冲突与垂直渠道冲突两种。 案例六： 1.A公司

利：区域划分、权责明确，销售人员之间不会互相争夺客户资源； 弊：公司对客户缺乏交流与控制，容易造成销售人员带走客户的情形。 B公司

利：销售指标明确、操作性强，销售人员工作积极性高； 弊：销售人员个人意识强，公司管理不到位。 C公司

利：销售人员充分发挥个人资源和业务能力，公司投入少、见效快； 弊：系统培训差，操作不规范，公司整体形象不好，没有持续发展能力。

2．一般说来，可以从销售人员的甄选、培训和激励三方面来系统制定销售人员的管理。

①销售人员的甄选：要组建一支高效率的销售队伍，关键在于选择有能力的优秀的销售代表。公司可以通过先行接见、填申请表、面谈、测验、调查、体格检查、销售部门初步决

定、高层主管决定、最后录用等步骤确保选出优秀的销售人才。

②销售人员的培训：训练有素的销售人员所增加的销售业绩要比培训成本高。公司要制定系统的培训计划，选择合适的培训方法。

③销售人员的激励：激励是促使销售人员发挥最大潜能创造销售业绩，公司可以综合运用环境激励、目标激励、物质激励和精神激励等方式来提高推销人员的工作积极性。