《张瑞敏管理日志》是一本比较接近原著的资料，我用5个晚上时间读了一遍，理出了几条逻辑线。今天，先谈谈第一条逻辑线：
海尔区别于其他企业的管理经验是什么？
----解读海尔的第一条逻辑线：从“OEC”到“市场链” 到“人单合一”
一，笔记要点
海尔是中国企业管理的一面旗帜。谈到海尔管理，人们自然会问一个问题：什么东西是海尔的？
几乎所有知道海尔管理的人都会回答：海尔最基本的东西是“日事日清”。
“日事日清”是指海尔对工作中的每一个人，每一天做的每一件事，都要求进行控制和清理。1994年，“日事日清”经国家经委总结推广，上升为“OEC管理法”，内涵表述为“日事日毕，日清日高”，加上“日高”，就是在每个人完成每天的工作的基础上，工作质量每天都要有一点提高。
张瑞敏认为，所谓OEC管理法，不是简单地要求每个员工做好每天的事情，而是对所有员工每天工作进行管理的“闭环系统”，实行PDCA循环。P即计划，D即实施，C即检查，A即总结。
海尔带有深深的国企烙印，即使是推行“日事日毕”，也必然遇到人的行为习惯的阻力。事实上张瑞敏最头疼的是“一项管理制度建
立了，推行没几天，又回到老样上去了”。于是，经常挂在张瑞敏嘴上的一句话是“抓反复，反复抓”。
从上往下“抓”，是计划经济思维，是行政工作法，肯定是抓不好的。经过市场经济的洗礼，进入21世纪后，张瑞敏找到新的办法，这个办法就是他在洛桑、沃顿讲坛上总结的“市场链”管理模式。
2000年10月，瑞士洛桑商学院校友成果发布会上，张瑞敏破天荒地被邀请为非校友企业家嘉宾在会上作了演讲。张瑞敏把海尔最新管理经验总结为“市场链”机制，他说：为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创了一种机制，叫“市场链”，即上下工序之间、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链。每个工序、每个人的收入都来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索酬；服务得效果不好，对方可以索赔。如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。
2001年4月，张瑞敏应邀到哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课，面对海尔“市场链”与波特“价值链”关系的质疑，张瑞敏认为“价值链”是以利润最大化为中心，而“市场链”则是以用户满意度最大化为中心。海尔的“市场链”就是让每项工作、每个员工与市场利益联系起来，把用户的需求作为人的价值取向，实现有效订单，创造市场。
2003年，张瑞敏把市场链上升到“第三次管理”的高度来认识，他说：第一次管理是泰勒，要的是“效率”；第二次管理是丰田，要的是“质量”；第三次管理是流程再造，要的是
“满足用户个性化需求”。海尔的市场链就是“效率+质量+个性化”，从而把企业内部与市场联结起来的流程再造。
如何实现“市场链”？张瑞敏推行了SBU，要求把企业的发展目标量化到最小单位，并把压力转化到每一个人身上，“每一个人都是一个SBU”。
到了2005年，张瑞敏提出了“人单合一”的概念。“人”是指每一个员工，“单”是指有竞争力的市场目标一，所谓人单合一，就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，实际上就是要求每个员工都要同市场结合在一起。怎样才能实现人单合一？张瑞敏认为：在人与市场联结的基础上，关键是“直销直发”和“正现金流”。如何检验“人单合一”？张瑞敏强调：零距离，零库存，零逾期；并且实现三个考核指标的“A”。
二，几点评价：
1，“人单合一”是海尔对企业管理的最新认识，也是对管理理论与实践的重要贡献。
张瑞敏在海尔全球经理人2005年年会上总结说：“海尔模式，就是人单合一！”而在我看来，这只是海尔在实践中收获的阶段性认识，随着企业发展和管理的深入，必然还形成更新的成果。
海尔的“人单合一”，从理论上讲是行得通的，但真正要做到是非常困难的，因为这需要企业文化的重构，员工行为的改变，同时也需要极其庞大的信息数据处理系统和十分高效的运营系统支撑。海尔是否已经开始这个信息数据处理系统的建设，运营系统的运转情况是什
么情况，需要我们在调研时详细了解。
无论如何，海尔能够从时代发展的高度来思考、构造这种管理理论与实践，是应该给予高度评价的。我想这也是张瑞敏得以走上全球管理殿堂的理由，中国应当为有海尔和张瑞敏这样的企业和企业家感到自豪！
2，从“日事日清（OEC）”到“市场链”到“人单合一”，是海尔管理从计划经济走向市场经济历程中符合规律的成果，它背后的最重要成果是市场经济观念成为了海尔主流文化意识。海尔管理模式进步，蕴藏在其背后的主导原因是什么？在我看来，瓦斯说则一种管理形态的变化，不如说是以张瑞敏为代表的海尔人的观念转变。海尔这样一个“大集体”性质的企业，完成自身的蜕变，实质上是在“市场链”概念形成这个环节完成的。难能可贵的是，“市场链”“SBU”“人单合一”等意识，经过十来年的固化，已经深深票根于海尔人的脑海里，形成了海尔的主流文化意识。这可能是海尔优秀于本土各类企业最本质的东西。 3，海尔管理中有许多理念与实操，与锡恩倡导的内容高度一致，这为我们完成海尔地产项目最终成果提供了现实基础与价值空间。
“OEC管理法”是制造业最基础的管理，是泰勒科学管理与丰田“5S”现场管理的综合。“日事日清”作为基础管理，是以事为基础进行管理，泰勒、福特、丰田都已经完成了落地的问题，相信海尔也有一套可以操作和检查的体系。（但“日清日高”要求每个人每天在质量上都有一点提高，这是一种很难进行量化考核的管理，估计海尔也会停留在“泛道德”的层面）。其中海尔的PDCA循环，与锡恩在GE基础上
总结的4R运营系统是高度一致的，这为我们在海尔地产把“OEC管理法”落地，提供了天然的气候和土壤。
海尔的服务是管理界最为推崇的内容之一，但张瑞敏并没有从理论上去很好认识，也未见有理论成果和实操体系的总结。这为我们在地产管理中导入新的管理体系成果提供了巨大的可能。
海尔追求“用户满意最大化”目标，在客户价值方面具有一系列卓越的理念和故事，这为我们把客户价值理念的导入与实操提供了丰富的营养，对海尔地产价值观与行为方式的重塑是极为有利的。