第4章 项目管理一般知识
4.1 项目经理的选择
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。 【问题1】（5分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（100字以内）。 【问题2】（5分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。 【问题3】（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目
经理要具备哪些知识与技能？（200字以内）
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系统集成项目管理工程师－案例分析
答题要点：
[问题1] 答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验
（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范； （3）章某对李某的“传帮带”做的不够好； （4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；
（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法； （6）缺乏有效的项目绩效管理机制；
[问题2] 答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变； （2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；
（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；
（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求； （5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；
（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；
[问题3]
答：参考书上147－148页内容
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4.2 项目的组织结构
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。 时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。 【问题1】（7分） 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满 足客户的要求？ 【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的 组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的
成本？
【问题3】（3分） 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
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系统集成项目管理工程师－案例分析
答题要点： 【问题 1】
1） 沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式
争取相关部门的建议、支持和承诺。
2） 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键
路径长度。
3） 增加资源，引入经验丰富的员工
4） 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。 5） 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度
6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务 7） 优化外包，采购等环境并全程监控
【问题 2】
（1） 系统集成商B的组织方式是职能式的。 （2） 系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。 （3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负
责项目实施的项目经理正式参与售前工作。 （4） 另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施
阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。 （5） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购
可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。
【问题 3】
（1） 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项
目机会。 （2） 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。 （3） 参与可能发生的变更的前期评审工作。 （4）负责或者协助收款。
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4.3 项目组织结构
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析 23.1.7
答题要点：
1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。
2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应： 2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征： -- 能够以项目为导向 -- 有了客户问题处理中心
-- 协调工作由项目管理队伍承担 -- 能够明确责任
-- 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目享 -- 专业人员在技术上可相互支持
-- 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归” 2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系： -- 资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；
-- 在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；
2.3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：
－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性 －－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；
－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核 内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核
－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的
决策问题；
2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工
作交接，技术交接、资源交接
2.5 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发
现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。
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4.4 项目生命周期模型（2009上）
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
【问题1】（6分）
根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。 【问题2】（6 分）
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。 【问题3】（3分）
针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档
工作？
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答题要点： 【问题 1】
1、 软件设计师小赵第一次担任项目经理，管理一个项目，缺乏项目整体管理经验
和技能；
2、 小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评
估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；
3、 在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估
算法，专家判断，三点估算，应急时间等。
4、 对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义； 5、 在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；
6、 小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清
7、 实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范
围蔓延
系统定义不够充分；
过于关注各阶段内的具体工作，忽视了项目的整体监控和协调； 过于关注技术工作，而忽视了管理活动；
项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来；
【问题 2】 见书上162页 1、 瀑布模式的优点是： 2、 瀑布模型的缺点是：
3、 为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型
【问题 3】
小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类： (1) 项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范
围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。
(2) 项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明
书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。
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第5章 立项管理
5.1 项目可行性分析
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
去年底某公司大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的 80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。 【问题1】
造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？ 【问题2】
针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？ 【问题3】
请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。
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第6章 项目整体管理
6.1 项目整体（综合）管理
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。
根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在A集成公司中，类似现象已多次发生。
【问题1】（5分） 针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（150
字以内）。
【问题2】（5分） 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。 【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工
作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。
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答题要点： 【问题 1】
1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门 2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产
3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行 4、项目中没有实现有效的变更管理
5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好
【问题 2】
1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序 2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作
3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制
4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通 5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
【问题 3】
1、建立企业级的项目管理体系和工作规范 2、加强对项目工作记录的管理 3、加强项目质量和相应的评审制度
4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作 5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率
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6.2 项目整体（2009上）
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。
某公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。
经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。 【问题 1】（6分）
请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。 【问题 2】（5分）
针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。 【问题 3】（4分）
为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
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答题要点： 【问题 1】
1、 签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围
界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度，在合同中没有规定验收的标准和程序；
2、 项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理
流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。 3、 针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，对需求没有进行严格的分析、管理措施，
对项目范围也没有进行确定，
4、 针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流
程。
5、 对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施； 6、 没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对应项目出现的情况，缺少应急措施
和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。
【问题 2】
1、 请求公司管理层出面与甲方协调； 2、 重新确认需求并获得甲乙双方的认可；
3、 加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和
甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见； 4、 针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形
式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。
5、 在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，
完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。
【问题 3】
1、 公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的
范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；
2、 公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流
程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；
3、 在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项
目管理体系和标准。
4、 在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和
风险评估，规避项目风险。
5、 需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要；做好有效的变更控制 6、 引入监理机制；
及时与甲方沟通，必要时请求公司管理层的支援；
阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺；
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6.3 项目整体（2010上）
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历,并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。
在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行合同。
在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。 【问题 1】（7 分）将以下空白处填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。
（1）在该项目实施过程中_________、_________与_________工作没有做好。 ① 沟通管理 ② 配置管理 ③ 质量管理 ④ 范围管理 ⑤ 绩效管理 ⑥ 风险管理 （2）从 合 同 管 理 角 度 分 析 可 能 导 致 不 能 验 收 的 原 因 是 ： 合 同 中缺少_________、_________、_________的相关内容。
（3）对于建设方提出的新需求，项目组应_________，以便双方更好地履行合同。 【问题 2】（4 分）将以下空白处应填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。 从合同变更管理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如下： （1）合同变更的处理原则是_________。 （2）变更合同价款应按下列方法进行：
① 首先确定_________，然后确定变更合同价款。
② 若合同中已有适用于项目变更的价格，则按合同已有的价格变更合同价款。 ③ 若合同中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价格变更合同价款。 ④ 若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由_________提出适当的变更价格，
经_________确认后执行。
【问题 3】（4 分）
为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理。
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答题要点： 【问题1】 （1）1-4-6
（2）项目范围（或需求）、验收标准（或验收步骤、验收方法）、违约责任及判定 （3）与建设方正式协商（沟通）后，就项目的后续实施计划达成一致 【问题2】
（1）公平合理
（2）合同变更内容清单；承包人和监理工程师 【问题3】
（1）对双方的需求做一次全面的沟通和说明，达成一致，并记录下来；请建设方签字确认；
（2）就完成的工作与建设方沟通确认，并请建设方签字； （3）就待完成的工作列出清单，以便完成时请建设方确认； （4）就合同中的验收标准、步骤和方法与建设方协商一致；
（5）必要时可签署一份售后服务承诺书，将此项目周期内无法完成的任务做一个备忘录，承诺在后续的服务期内完成，先保证项目能按时验收。
（6）对于建设方提出的新需求，可与建设方协商进行合同变更，或签订补充合同。
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6.4 项目整体（2010上）
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求：
（1）本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；
（2）本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况；
（3）项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。 在执行了三个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。 【问题 1】（4 分）
请简要分析造成项目目前状况的原因。 【问题 2】（6 分）
请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容。 【问题 3】（5 分）
为了完成该项目，请从整体管理的角度，说明老陆和公司可采取哪些补救措施。
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答题要点： 【问题1】
1、 项目缺少整体计划，只完成了子计划；
2、 项目缺少整体的报告和监控机制，各项目小组各自为政。 3、 项目缺少整体变更控制流程和机制。 【问题2】
见书上 【问题3】
1、 建立整体管理机制。应分配更多的精力来进行项目管理，或由其他合适的人员来承
担整体管理工作。
2、 理清各子项目组目前的工作状态，例如工作进度、成本、资源配置等等。3、 重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联； 4、 按照计划要求，重新进行资源平衡；
5、 建立或加强项目的沟通，报告和监控机制； 6、 加强项目的整体变更控制。
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第7章 项目范围管理
7.1 范围定义
《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析 23.2.1
M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务可以对公众开放，开放的信息必须御到授权。系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务，政务的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。
【问题1】（5分）
请不超过150字，对张工的行为进行点评? 【问题2】（5分）
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字 【问题3】（5分）
请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题?不超过150字
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答题要点：
【问题1】请对张工的行为进行点评？
工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特
性的特征；
2、针对业务需求中对内网、的互联互通的要求，针对性招聘了网络
互联互通的技术人员；
3、满足了用户保密性的要求；
工作的缺点：
1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；
2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。
3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价； 4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；
【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。
1、 没有建立规范的项目范围管理流程和制度。
2、 范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求 3、 需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认”，就修改代码
【问题 3】
答题的思路和提纲，请将下列答题点细化
1、 针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划； 2、 做好范围定义工作（详细列出方法） 3、 做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤） 4、 重视范围确认（方法） 5、 严格范围变更（变更流程） 6、 建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程
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7.2 需求评审
《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析 23.1.5
答：<软件需求的定义>
1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。
<上述案例的问题小结>
2 以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是： ◇ 需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚； ◇ 没有作好前期准备工作，需求评审的效率很低； ◇ 需求评审的节奏无法控制；
◇ 找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；
……
<上述案例的原因分析> 3 问题所在：
评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。 产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。 目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。 缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。
没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。 没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。
参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。
<针对以上问题，提出一些建议> 4 那么究竟如何做好需求评审呢？ 建议一：分层次评审
我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次： 目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标； 功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务；
操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；
目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。
建议二：正式评审与非正式评审结合
正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。2种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这2种方式。
建议三：分阶段评审
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应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审。
建议四：精心挑选评审员
需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、IT主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。
建议五：对评审员进行培训
在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行，同样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训2种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。详细培训则可能要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个的活动。需要注意的是被评审人员也要被培训。
建议六：充分利用需求评审检查单
需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成2类：需求形式的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查可以由QA人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。
建议七：建立标准的评审流程
对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的条件等等。通过评审流程执行可能会避免出现案例五之类的问题。
建议八：做好评审后的跟踪工作
在需求评审后，需要根据评审人员提出的问题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证据。当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确保变更的执行，在变更完成后，要进行复审。切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前
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期的评审努力付之东流。
建议九：充分准备评审
评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的准备活动。
常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备工作，也应当定义一个检查单，在评审之前对照检查单落实每项准备工作。
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7.3 工作分解结构（2010下）
阅读下列说明，回答问题1至问题3.将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某公司为当地一家书店开发图书资料垂直搜索引擎产品，双方详细约定了合同条款，包括合同金额、产品验收标准等。此项目是该公司承担的一个小型项目，项目经理小张兼任项目技术负责人。项目进行到设计阶段后，由于小张从未参与过垂直搜索引擎的产品开发，产品设计方案经过两次评审后仍未能通过。公司决定将小张从该项目组调离，由小李接任该项目的项目经理兼技术负责人。
小李仔细查阅了小张组织撰写的项目范围说明书和产品设计方案后，进行了修改。小李将原定从头开发的方案，修改为通过学习和重用开源代码来实现的方案。小李还相应地修改了小张组织编写的项目范围说明书，将其中按照项目生命周期分解得到的大型分级目录列表形式的WBS改为按照主要可交付物分解的树形结构图形式，减少了WBS的层次。小李提出的设计方案和项目范围说明书，得到了项目干系人的认可，通过了评审。 【问题1】（5分）
结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”,错误的选项填写“×”)
(1)项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理。（）
(2）项目范围说明书通过了评审，标志着完成了项目范围确认工作。（） (3）小李修改了项目范围说明书，但原有的项目范围管理计划不需要变更。（） (4）小李编写的项目范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款。（） (5）通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目的范围基准。（） 【问题2】 (4分）
请简述小李组织编写的项目范围说明书中WBS的表示形式与小张组织编写的范围说明书中WBS的表示形式各自的优缺点及适用场合。 【问题3】（6分）
结合项目现状，请简述在项目后续工作中小李应如何做好范围控制工作。
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7.4 范围管理（2009下）
阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对
应栏内。 【说明】
C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。
W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。
合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。
就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。
W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。 【问题1】（6分）
请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。 【问题2】（6分）
请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。 【问题3】（3分）
作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？
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答题要点： 【问题1】
详细的项目范围说明书应包含如下内容： 1、项目的目标；
2、产品（或服务）的范围描述； 3、项目的可交付物； 4、项目边界； 5、产品验收标准； 6、项目的约束条件； 7、项目的假定。
C和H在如下几个方面出现了严重偏差：
1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；
2、产品范围的理解：视频聊天功能到底是项目目标的全部还是一部分； 3、项目的可交付物：同上；
4、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。
【问题2】
S主管的要求是不恰当的，因为双方已经签订合同，H公司按照合同进行开发，并无不妥。 导致C公司多次提出范围变更的可能原因：
1、 甲方对项目、项目产品或服务的要求发生变化；
2、 乙方没有正确理解甲方的需求；W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S
主管的需求；
3、 项目范围计划的编制不周密细致，有一定的错误和遗漏； 4、 双方沟通存在问题；
5、 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案 6、 项目外部环境发生了变化
【问题3】
1、确定范围变更是否已经产生；
2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。重新编制项目范围说明书，与C公司达成一致，并让S主管确认签字；
3、建立整体变更控制流程，做好范围控制，当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
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第8章 项目进度管理
8.1 项目进度
【说明】
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下： 1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计 3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试 2、综合布线
2月20日～4月20日完成调研和布线 3、网络子系统
4月21日～5月21日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行 2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。 【问题1】（4分）
请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。 【问题2】（5分）
请用150字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。 【问题3】（6分）
请用200字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程 和方法以及资源配置对进度的制约。
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答题要点： 【问题1】
（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长； （2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；
（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员 （4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置； （5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素
【问题 2】
（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员； （2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间 （3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地 （5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免 后期频繁出现变更。
（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。
此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用
【问题 3】
1、进度管理的过程
2、资源对进度的影响
（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律
（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。
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8.2 项目进度
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
J公司2008年3月中标某市的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。 该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目， 而公司刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同， 只是规模不同。要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。
【问题1】（5分） 请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（150字以内）？ 【问题2】（5分） 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008
年7月1日之前交付（150字以内）？ 【问题3】（5分） 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够 按进度计划完成？
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答题要点： 【问题1】 答：（1）明确定义项目的工作分解结构
（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法
（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法
进行估算
（4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估
算”进行进一步历时估算。
【问题2】 答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即
可，其他部分分期交付。
（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式 （3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度 （4）明确目标，责任何奖励机制，提高员工工作效率 （5）必要时进行赶工
【问题3】 答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划
（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较 进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。 （3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。
（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理 （5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。
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8.3 进度控制（2009上）
阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题 1至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
B 市是北方的一个超大型城市，最近市有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。
2008年9月 19日B 市决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。
该项目由某公司承建，小李作为该公司项目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在 2009年 1月 20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。
可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。 【问题1】（8 分）请简要分析项目进度拖后的可能原因? 【问题2】（4分）请简要叙述进度计划包括的种类和用途。 【问题3】（3分）请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。
针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。
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答题要点： 【问题1】：
（1）仅仅依靠以往一个道理监控项目来估算项目历史，历史经验不足，导致项目历时估算
不准确；
（2）指定进度计划时，没有考虑到法定节假日，这些不应该计算在节假日内； （3）没有对项目的技术方案，管理计划进行详细的评审；
（4）对项目进度风险评估、风险应对措施考虑步骤，没有安排应急时间；
（4）在项目实施过程中，没有做好项目进度控制，对项目监控周期过长，监控工作力度过
粗。
【问题2】 书267页（里程碑计划，阶段计划，详细甘特图计划） 【问题3】 答：（1）不但完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波浪式计划。 （2）“滚动波浪式计划”方法的特点是近期的工作计划得较详细，远期的工作计划得较粗。
（3）滚动波浪式计划中的滚动周期则应当根据项目的规模、复杂度以及项目生命周期的长短来确定。
（4）1～2周之间的时间周期都可以是滚动周期。
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8.4 进度管理（2009下）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。
李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。
最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市严重不满，项目组人员也多有抱怨。 【问题1】（6分）
请简要分析该项目一再拖期的主要原因。 【问题2】（6分）
请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。 【问题3】（3分）
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
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答题要点：
【问题1】项目一再拖期的主要原因：
1、仅仅依靠以往经验估计的120人月，项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题； 2、简单的增加人力资源不一定能如期缩短工期，增加人员意味着更多的沟通成本和管理成本，新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题； 3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，开发质量下降；
4、取消每日例会，改为周例会，项目组沟通存在问题，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；
5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更； 6、需求未经确认，导致需求变更严重。
【问题2】 书2页 1-10
【问题3】 书270页与263页
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8.5 进度管理（2010下）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某信息系统集成公司（承建方）成功中标当地某部门（建设方）办公场所的信息系统软件升级改造项目。项目自2月初开始，工期1年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8月底结束；设计阶段计划9月底结束；编码阶段计划11月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2月初结束。 当年2月底，建设方通知承建方，6月至8月这3个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。
由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6月之前完成需求分析；(2) 6月至8月期间在本单位内部完成系统设计工作。 项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到11月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。 【问题1】（3分）
除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施？ 供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）： A.开发抛弃型原型 B.绩效评估 C.偏差分析
D.编写项目进度报告 E.确认项目范围 F.发布新版项目章程 【问题2】（6分）
（1)基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。
(2)请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。 【问题3】（6分）
针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。
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第9章 项目成本管理
9.1 成本控制（2009下）
阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：
【问题1】（8分）
请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 【问题2】（7分）
请简要叙述成本控制的主要工作内容。
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答题要点：
【问题1】 参加计算题部分的答案 【问题2】书290页 1-9
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第10章 项目质量管理
10.1 质量管理计划和质量控制
阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。
张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。 【问题1】（4分）
客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么? 【问题2】（5分）
一般地，项目的质量管理计划应该包括哪些内容? 【问题3】（6分）
张工应该如何实施项目的质量保证?项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系?
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答题要点： 【问题 1】
1、质量管理包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等管理活动。但案例里的“信息系统项目”中没有看到和项目相关的质量方针、质量目标等内容。
2、质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。
【问题 2】
1．明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目标；
2．组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过程要求）； 3．在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配； 4．采用的具体的文件化程序和指导书；
5．适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲；
6．随项目的进展进行更改和完善质量计划的文件化程序； 7．达到质量目标的度量方法及所采取的措施。
【问题 3】
质量保证的措施 1、制定质量标准
2、制定质量控制流程，它是与组织的质量管理体系紧密联系，体现全员参与的思想。项目的相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。 3、提出质量保证所采用的方法和技术
（1）只质量保证规划，包括质量保证计划、质量保证大纲、质量标准等
（2）质量检验。通过测试、检查、试验等手段确定质量可能改制结果是否与要求相符。 （3）确定保证范围和登记 （4）质量活动分解
4、建立质量保证体系。
5、项目质量审计。识别在项目中使用的低效率以及无效果的、过程和规程。
质量保证实质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量保证的目的是对产品体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供信任。质量保证的核心是向人们提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方信任而提出充分可靠的证据。
质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标是确保产品的质量能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两方面。质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原
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则。因为质量要求是随着时间的进展而不断变化，为满足新的质量要求，就要注意质量控制的动态性。
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10.2 质量控制（2009上）
阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题 1至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某系统集成公司在 2007 年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。
因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有网站的网页HTML文档及其内嵌代码。 【问题 1】（5分）
请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。 【问题 2】（6分）
针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。 【问题 3】（4分） 请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。
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答题要点： 【问题 1】 答：（1）没有遵循项目管理的标准和流程，如没有质量管理计划；
（2）没有按照项目管理要求生成项目中间交付物，缺少工程文档和项目管理文档； （3）没有实施质量保证；设计环节不完善，缺少施工图和连线图，或者没有做变更管
理，没有存档
（4）没有实施质量控制；项目中间的控制环节缺失，没有进行必要的测试和评审。 （5）对项目售后的需求考虑不周。
【问题 2】 书上317页（检查、测试、评审、因果图、流程图、帕累托图等等） 【问题 3】 答：（1）制定公司质量管理方针；
（2）选择质量标准或制定质量要求； （3）制定质量管理流程；
（4）提出质量保证所采取的方法和技术、工具
（5）对项目组提供质量管理的资源，如对小李进行质量管理方面的培训；对小李实施
质量管理过程进行跟踪和指导。
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10.3 质量管理（2009下）
阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。
张工在承担此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。
在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。 【问题1】（4分）
请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。 【问题2】（6分）
请简述项目质量控制过程的基本步骤。 【问题3】（5分）
请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。
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答题要点： 【问题1】
1、整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善； 2、单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意； 3、员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提），质量保证人员李工也兼任质量保证和质量控制，甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。 4、项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。
【问题2】书317页 1-7
【问题3】书308页
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10.4 质量管理（2010上）
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员，并任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长，因此将项目的质量检查时间定为每月1次。项目在实施过程中不断遇到一些问题，具体如下：
事件 1：项目进入编码阶段，在编码工作进行了 1个月的时候，李工按时进行了一次质量检查，发现某位开发人员负责的一个模块代码未按公司要求的编码规范编写，但是此时这个模块已基本开发完毕，如果重新修改势必影响下一阶段的测试工作。
事件 2：李工对这个开发人员开具了不符合项报告，但开发人员认为并不是自己的问题，而且修改代码会影响项目进度，双方一直未达成一致，因此代码也没有修改。
事件3：在对此模块的代码走查过程中，由于可读性较差，不但耗费了很多的时间，还发现了大量的错误。开发人员不得不对此模块重新修改，并按公司要求的编码规范进行修正，结果导致开发阶段的进度延误。 【问题 1】（5 分）
请指出这个项目在质量管理方面可能存在哪些问题？ 【问题 2】（6 分）
质量控制的工具和技术包括哪六项？（从以下候选项中选择，将相应的编号写入答题纸的对应栏内）
A. 同行评审 B. 挣值分析 C. 测试 D. 控制图 E. 因果图 F. 流程图 G. 成本效益分析 H. 甘特图 I. 帕累托图（排列图） J. 决策树分析 K. 波士顿矩阵图
【问题 3】（4 分）
作为此项目的质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?
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答题要点： 【问题1】
1、 项目经理用人错误，李工没有质量保证经验；
2、 没有制定合理的质量管理计划，检查频率的设定有问题；
3、 应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查；
4、 李工发现问题的处理方式不对。QA发现问题应与当事人协商，如果无法达成一致
要向项目经理或更高级别的领导汇报，而不能最做主张； 5、 在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合； 6、 对程序员在质量意识和质量管理方面的培训不足。 【问题2】 A C D E F I 【问题3】
1、 计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准；
2、 按计划实施质量检查，检查是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量
检查，在每次进行质量检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录。 3、 依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决
后进行验证；如果与当事人无法达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。
4、 定期发给项目干系人质量报告；
5、 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。
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第11章 项目人力资源管理
11.1 项目团队管理
阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
【问题1】（4分）
请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。 【问题2】（5分）
请用150字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目 经理，并避免软件子项目失控？ 【问题3】（6分）
请用200字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
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答题要点： 【问题1】
（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验
（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（3）小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理 （4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控 【问题2】
（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准，并选择合适的人选
（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色 （4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。 【问题3】
（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下： 管理类岗位：如项目经理
工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员： 行业专家
辅助类：文档管理员、秘书等
（2）结合项目实际，叙述进行如下活动的经验：
组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵） 建设项目团队
－－提高项目团队成员的个人绩效；
－－提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工 作效率
（3）管理项目团队
－－跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈
－－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度
－－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题； －－评估团队成员的绩效
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11.2 激励理论
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常请人家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。
【问题1】（4分）
请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。 【问题2】（7分）
针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设? 如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目? 【问题3】（4分）
请用150字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间 的关系?
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答题要点： 【问题 1】 答题要点：
1 因项目采用新技术架构，没有在组建团队时积极寻找获取相应的技术人员； 2 用Y理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言，放任过度。
3 在制定项目奖励制度时，没有考虑公司的组织资产和领导风格，奖励制度没有得到高
层支持；
4 项目实施中应奖励那些被认可的，积极的行为，对于本职应做好的工作不应列入奖励
计划
5 鼓舞团队士气，不一定只是吃饭这种方式，可通过其他方式
【问题 2】
钱某应该用下列措施进行团队建设：
1、综合运用技术的、人际的和理论的技巧（软技能）取分析形势并恰当地与项目团队沟通，通过了解项目团队成员的感情，预测其行为，并尽力帮助解决问题，促进合作。
2、因项目需采用新的技术架构，可通过培训－外派培训，课堂培训方式，对团队成员进行新技术、新技能的培养，增进项目团队成员能力。
3、在项目团队平时建设中，除采用聚餐这种方式外，还可以采用其他团队建设活动，如：野外生存训练，娱乐活动，团队智力活动。
4、在管理项目团队过程中，通过绩效考核，以正式或者非正式的方式对成员进行相应的奖励和表彰。
正确运用Y型管理风格有效地管理项目：
1、McGregor的Y理论认为人是热爱工作，能够自我指挥和自我实现，愿意主动承担
责任。基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则。
2、用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。应因人、
因项目团队发展的阶段而异。
3、在项目团队开始阶段，应运用X理论指导和管理，加强管理，树立统一的团队目标
和项目共识。当项目团队进入执行阶段时，团队成员对项目目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所需工作。
【问题 3】
1、 招聘新技术架构的技术人员，高薪
2、 将项目新技术架构的工作包，外包－费用、利润考虑 3、 设立技术攻关奖，奖励对新技术进行攻关的人员
4、 通过技术培训，增加对新技术的掌握程度，提纲技术技能。
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11.3 冲突管理
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
【问题1】（5分） 请简要说明发生上述情况的可能原因。 【问题2】（5分） 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
【问题3】（5分） 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
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答题要点： 【问题 1】
（1） 单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持； （2） 副总裁承揽了更重要的项目； （3） 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险； （4） 可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持； （5） 可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马； 【问题 2】
（1） 如果经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报
告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述改项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的满足要求的资源支持。 （2） 因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量
将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。 （3） 如果只剩下不到10％的工作，应说服原来的团队加班赶工来完成项目。 【问题 3】
（1） 建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分配原则和计划； （2） 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优
先顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的项目 （3） 外包 （4） 必要时，增加资源 （5） 建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目；
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第12章 项目沟通管理
12.1 沟通管理计划
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月， 其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。 你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。 你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。 „„
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控， 关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
【问题1】（5分） 请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
【问题3】（5分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
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答题思路： 【问题 1】
（1） 建设方资金问题引发项目延期，建设方的项目管理水平低，缺乏严格的项目管理
保障制度。 （2） 实施现场混乱，缺乏有效的现场管理制度，或者是现场管理制度不严格不明确，
或是现场管理制度执行不力。 （3） 不能及时回复甲方的技术问题，以及客户对成绩一概不知，表明系统集成商B
缺少和客户进行直接效的沟通； （4） 客户获得的信息有失真，总承包商报告夸大问题，推卸责任，表明总承包商与分
包商B职责不清，项目沟通方式和渠道不当； （5） B自身项目管理水平低，在项目实施中不重视与客户、总承包商的沟通管理问题
【问题 2】
（1） 承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好； （2） 双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调” （3） 中间成功的评审； （4） 周期性的沟通； （5） 突发事件的协调；
【问题 3】
（1） 做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。 （2） 发挥总承包商的牵头作用； （3） 建立有效的沟通方式—会议、电子邮件、其他媒体文件等等。 （4） 解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等； （5） 建立健全的项目管理制度并监管执行； （6） 采用项目管理信息系统
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12.2 有效沟通措施－项目例会
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。 【问题1】（5分）
针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。 【问题2】（5分）
针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。 【问题3】（5分）
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
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答题要点： 【问题 1】
（1）缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析
（2）缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效
率低下，缺乏成果； （3）会议没有产生记录
（4）会议没有引起相应的行动 （5）沟通方式单一 （6）没有进行冲突管理
【问题 2】
（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等。
（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。
（3）明确会议的目的和期望结果。
（4）发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，让参会人员提前做准备。
（5）在会议之前将会议资料发送到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节约时间。
（6）可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。
（7）明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。
支持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音 主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。
会员后要总结，提炼结论。支持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
会议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。
做好工作会议的后勤保障。很对会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于客户或合作伙伴参加的会议更要如此。
【问题 3 】
可采用的促进有效沟通的措施如下：
（1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式
（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具 进行沟通
（4）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实 （5）可以引入一些沟通模板
（6）在项目组内部培养团结的氛围并注意冲突管理
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12.3 项目干系人（客户关系）
《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析 23.2.4
【问题 1】
1、赵某作为销售，对用户需求承诺过多
2、招投标时，技术方案没有技术人员参与，方案虽全面，但缺乏可行性 3、项目验收出现需求问题时，应参与需求冲突的协调工作
【问题 2】
项目客户管理的核心理念是提高其客户满意度项目客户应该参与项目整个过程，客户提供项目；客户为项目有提供主要信息，表达自己的需求；客户约束项目；客户提出项目变更并审核变更；客户接收项目交付物并使用产品。客户管理的目标和项目管理的目标是统一的，即实现客户的全面满意。一个项目的核心战略与客户也是密不可分的。 （一）项目客户关系管理有助于项目的获取 项目客户关系管理通过对项目客户的管理，建立起一种项目组织与客户之间的长期、良好的合作关系。对于高忠诚度的客户发起的项目，项目组织会在竞争中具有很大的优势，并且还可以通过邀请项目发起者参观高满意度的客户已实施的类似项目，也可请高满意的客户为其写一封推荐信，增强竞争力。这些在项目申请环节对项目的获取是很有帮助的。 （二）项目客户关系管理有利于项目的顺利实施 通过项目客户关系管理，可以实施与客户之间的有效沟通，从而与客户培养出一种相互信任、尊重的伙伴关系，化解项目组织与客户之间的各种冲突。这些冲突包括需求变更的冲突、信息不对称的冲突以及项目要素的冲突。冲突的发展将导致项目团队与客户之间的不信任，动摇合作基础，影响项目的顺利实施，严重时还可能导致客户提前终止项目，使得双方都蒙受巨大的损失。项目客户关系管理的运用使客户参与了项目的管理，利于其对项目的情况产生更清楚地认识，减少冲突发生的可能性。并能在冲突的解决上，与项目组织一起制定问题的解决方案，从而使解决方案更加实际、合理、有效， 力的保证了项目的顺利实施。 （三）项目客户关系管理有助于项目成果的交付 客户从一开始就参与到项目管理过程中来，通过需求不断确认保证自己的期望与项目交付物目标的一致，校正偏差。项目组织则通过过程中的各种控制保障了客户对交付物的满意。 （四）项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力
通过客户关系管理，提高客户的满意度的同时，也提高项目组织的市场声誉，不仅开发了客户的终身价值，还通过客户资产化，实现其增值和保值。项目客户管理在组织与客户之间的相互学习的过程中，持续改进人员、过程和产品，并建立能及时响应客户不断变化的需求的组织机构，从而提高组织在市场的竞争力。
【问题 3】
1、在销售人员已签署的需求中，进行需求分类，划分不同优先级别，
2、与甲方沟通讨论需求实现的优先级要求，对不同要求的需求进行开发实现先后顺序 排序
3、签订合同后，对用户进行需求培训，明确合同中所包含的需求与售前项目建议书中 的需求，二者内容不同的地方。
4、将项目实现目标分解为两个部分实现，每部分都设定需求内容和项目目标，确定两
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部分的需求目标，即先实现技术上可完成的需求，进行验收，然后在实现技术上有 难题的需求
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第13章 项目合同管理
13.1 合同管理
阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1至问题3 【说明】
假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的\"未完成任务清单\"后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。 【问题1】（6分）
请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？ 【问题2】（5分）
请用150字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？ 【问题3】（4分）
请用150字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
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答题要点： 【问题 1】
（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；
（2）项目实施过程控制中出现的问题： 项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交 给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字 确认。
（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
【问题 2】
根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：
（1）就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收； （2）就验收步骤和方法与客户达成共识；
（3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签字； （4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。
【问题 3】
（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制
加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记录和确认工作。
加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。
加强项目计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
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13.2 合同索赔（2009下）
阅读下列说明，针对项目的合同管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
系统集成公司A于2009年1月中标某市B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：搭建办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。
A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。
在项目实施了2个星期后，由于B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B参照原合同，委托A公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元双方签订了补充协议。
在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力件备损毁，导致B部门两天无法正常办公，严重损害了B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A公司提出索赔。 【问题1】（4分）
请指出A公司与B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。 【问题2】（5分）
请简要叙述合同的索赔流程。 【问题3】（6分）
请简要说明针对B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理。
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答题要点： 【问题1】
不妥。因为采购法规定：金额超过原始合同的10％，需要重新招标。127>1150×10％
【问题2】书第380页 （1）-（6） 【问题3】
1、A公司在接到B部门的索赔要求及索赔材料后，应根据A公司与B部门
签订的合同，进行认真分析和评估，给出索赔答复；
2、依据合同及涉及索赔原因的各条款内容，明确索赔成立条件，在双方对索赔认可
达成一致的基础上，向B部门进行索赔，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；综合各种因素做出费用索赔和项目延期的决定。 3、如双方不能协商一致，按照合同约定进行仲裁或者诉讼。
4、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。
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第15章 信息文档和配置管理
15.1 配置管理
阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内 【说明】
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后， 项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
【问题1】（5分）
请用150字以内的文字，分析出现这种情况的原因。 【问题2】（5分）
请用150字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。 【问题3】（5分）
请用150字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
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系统集成项目管理工程师－案例分析
答题思路： 【问题 1】 （1） 缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析） （2） 缺乏整体变更控制流程； （3） 缺乏项目干系人之间的沟通； （4） 缺乏配置管理； （5） 缺乏整体版本管理 （6） 缺乏单元接口测试和集成测试；
【问题 2】 （1） 制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，
制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。 （2） 配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时
间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。 （3） 建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转
换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。 （4） 基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。 （5） 建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。 （6） 变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。 （7） 配置状态统计。统计配置项的各种状态。 （8） 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
【问题 3】 （1） 针对目前系统建立或调整基线； （2） 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计； （3） 梳理配置项及其历时版本； （4） 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况； （5） 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施； （6） 加强单元测试与系统集成测试或联调； （7） 加强整体版本管理；
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15.2 配置管理（2010上）
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】
有多年开发经验的赵工被任命为某应用软件开发项目的项目经理，客户要求 10 个月完成项目。项目组包括开发、测试人员共10人，赵工兼任配置管理员的工作。
按照客户的初步需求，赵工估算了工作量，发现工期很紧。因此，赵工在了解客户的部分需求之后，就开始对这部分需求进行设计和开发工作。
在编码阶段，赵工发现需求文件还在不断修改，形成了多个版本，设计文件不知道该与哪一版本的需求文件对应，而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时，客户仍在不断提出新的需求，有些很细微的修改，开发人员随手就改掉了。
到了集成调试的时候，发现错误非常多。由于需求、设计和代码的版本对应不上，甚至搞不清楚是需求、设计还是编码的错误。眼看进度无法保证，项目团队成员失去了信心。 【问题 1】（5 分）
请从项目管理和配置管理的角度分析造成项目失控的原因。 【问题 2】（5 分）
以下左侧表格中是配置管理的基本概念，右侧表格是有关这些概念的论述，请在答题纸上用直线将左侧表格与右侧表格里的对应项连接起来
【问题 3】（5 分）
请说明正常的配置管理工作包括哪些活动？
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答题要点： 【问题1】
1、 赵工没有项目管理经验，不适合任项目经理的职位；
2、 项目经理兼任配置管理员，精力不够，无法完成配置管理工作； 3、 赵工的项目范围管理有问题； 4、 版本管理没有做好；
5、 项目中没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应； 6、 没有做好变更管理 【问题2】
【问题3】 见书
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15.2 配置管理（2010下）
阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定： 1,由变更控制委员会(CCB）制定项目的配置管理计划； 2,由配置管理员（CMO）创建配置管理环境； 3、由CCB审核变更计划；
4,项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布； 5, CCB组成人员不少于一人，由项目经理担任。
公司的项目均严格按照程序文件的规定执行。在项目经理的一次例行检查中，发现项目软件产品的一个基线版本（版本号V1.3)的两个相关联的源代码文件仍有遗留错误，便向CMO提出变更申请。CMO批准后，项目经理指定上述源代码文件的开发人员甲、乙修改错误。甲修改第一个文件后将版本号定为V1.4，直接在项目组内发布。次日，乙修改第二个文件后将版本号定为V2.3，也在项目组内发布。 【问题1】（6分）
请结合案例，分析该公司的配置管理程序文件的规定及实际变更执行过程存在哪些问题？
【问题2】（3分）
请为案例中的每项工作职责指派一个你认为最合适的负责角色。（在答题纸相应的单元格中画“√”，每一列最多只能有一个单元格画“√”，多画、错画“√”不得分）
【问题3】（6分）
请就配置管理，判断以下概念的正确性（在答题纸对应栏内，正确的画“√”，错误的画“X”）：
(1)配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是软件配置管理包含的主要活动。（） (2）CCB必须是常设机构，实际工作中需要设定专职人员。（） (3）基线是软件生存期各个开发阶段末尾的特定点，不同于里程碑。（） (4）动态配置库用于管理基线和控制基线的变更。（） (5）版本管理是对项目中配置项基线的变更控制。（） (6）配置项审计，包括功能配置审计和物理配置审计。（）
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第16章 变更管理
16.1 变更控制
阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3 【说明】
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题： 【问题1】（5分）
请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？ 【问题2】（5分）
请用150字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 【问题3】（5分）
请用150字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
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试题分析
【问题 1】
上述情景中存在的主要问题有： （1）对用户的要求未进行记录
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准 （3）在修改过程中没有注意进行版本管理 （4）修改完后未进行验证
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通
【问题 2】
由于上述问题的存在可能导致如下后果：
（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握
（2）缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
【问题 3】 变更管理的基本流程：
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16.2 变更控制
《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析 23.1.8
产生问题的原因：
1．是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。
2．项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。
3．项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。
4．变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。
5．变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。这样客户才会接受不变更的理由。
解决方法： 合同谈判
1． 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。 2． 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。
3． 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。 项目计划
1． 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。 2． 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！
3． 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集
体参与评估的。
4． 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！ 5． 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。 执行阶段
1． 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。 2． 对变更做好版本管理。
3． 定期检查实际实施情况和计划有无偏差，如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。
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第18章 风险管理
18.1 风险识别和控制
《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析 23.1.6
答题思路：
1 项目失败的原因
1）在项目前期没有进行风险评估，以便预测项目潜在风险的可能；
2）L公司第一次参与此次项目，没有对甲方的RFP进行仔细分析，并及时与C公司沟
通；
3）在与C公司签订商务合同时，没有选择合适的合同类型，对设备服务和技术支持条款 在合同中没有明确双方的权责；和发生问题时的应急措施
4）当发生由于设备原因，无法达到甲方RFP的需求指标时，L公司没有采取果断的三方 协调措施，对项目进行变更，以至后期发生不必要的成本和资源的浪费
5）当C公司中断中国业务后，L公司没有对因此造成的后果进行评估，没有及时和C公 司协商原有设备的服务和支持工作，并用法律保护自己的利益；也没有和甲方沟通；
2 总结项目经验后，应采取得措施
1）项目前期进行风险分析，风险记录 －－商务风险：合同类型和内容 －－技术风险：硬件、技术能力 －－人员风险
－－项目管理风险：第一次参与此类工程 对分析到的风险，提出解决方案和应急计划。
2）具体应对措施
2.1 作为C公司的国内集成代理商，在签订产品采购合同时，应积极考虑产品的技术
风险，在商务合同中加入产品技术支持和服务条款，降低自己的商务风险。
2.2 应要求C公司对项目成员进行采购产品的技术培训，掌握实施项目所需的技术能
力，保证项目实施和降低技术风险；
2.3 L公司第一次实施此类工程，项目管理方面没有经验，所以应事先建立严格的项目
管理流程和制度，保证项目的实施，降低项目管理方面的风险。
2.4 在项目实施、测试过程中发生，应进行风险记录，并对发生的分险（指标没达到，
可能不验收！）进行风险分析，风险评估；然后与三方沟通进行协商处理，从在技术和产品设备上进行完善，或者从商务上在项目合同款上做让步。
2.5 针对C公司的产品问题，明确责任，要求C公司进行赔偿或者服务和技术上的承
诺；
2.6 当C公司停止中国业务时，与C公司协商遗留项目与产品的售后服务、技术支持问题进行商谈，对于今后L公司对C公司产品的服务支持工作要求C公司进行商务赔付。同时，与甲方就此情况进行协商，解决今后的服务事宜。
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18.2 风险管理（2010下）
阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。 【说明】
某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商M作为项目的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的H公司。同时，M公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。
小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下： 1、项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求； 2、现有项目人员中有人员流动的风险；
3、分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。
针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。
第四个月底，项目经理小刘发现H公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H公司于10天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就己经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。 【问题1】（4分）
请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。 【问题】（3分）
项目经理小刘为了防范风险发生，预留了20%的进度提前量，在风险管理中这叫做__(1)__。
在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行__(2)__，风险概率及影响矩阵可用来进行__(3)__。 【问题3】（2分）
针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。 【问题4】（6分）
针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。
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